Правильный аутсорсинг бизнес-процессов в цифровом будущем
Аутсорсинг управления бизнес-процессами становится все более цифровым и потенциально гораздо более мощным для покупателей и поставщиков, желающих действовать более стратегически выверенно и совместно.
Еще десять лет назад компании передавали бизнес-процессы на аутсорсинг главным образом из соображений экономии. Хотя технология использовалась для оптимизации процессов, она ограничивалась в основном автоматизацией базовых задач. Сегодня этот подход уступает место более разумному, при котором компании могут использовать аутсорсинг, чтобы извлечь выгоду из более сложных предложений поставщиков. К ним относятся индивидуальные отраслевые решения и достижения в области цифровых технологий, таких как искусственный интеллект, аналитика и машинное обучение.
Опыт организаций-первопроходцев все чаще показывает, что пришло время для отрасли аутсорсинга перейти от традиционного подбора персонала и базовой автоматизации к полностью оцифрованным операциям посредством управления бизнес-процессами (BPM). Эти виды аутсорсинговых сделок еще не получили широкого распространения, что дает возможность как покупателям услуг, так и поставщикам совершить скачок вперед, создавая дифференцированные преимущества в операциях и снизить итоговую стоимость. Однако окно возможности воспользоваться этими преимуществами закрывается. Через несколько лет эти сделки, скорее всего, станут обычными. Компании могут перехватить инициативу — начиная с сегодняшнего дня.
Аутсорсинг управления бизнес-процессами становится все более цифровым и потенциально гораздо более мощным для покупателей и поставщиков, желающих действовать более стратегически выверенно и совместно.
Еще десять лет назад компании передавали бизнес-процессы на аутсорсинг главным образом из соображений экономии. Хотя технология использовалась для оптимизации процессов, она ограничивалась в основном автоматизацией базовых задач. Сегодня этот подход уступает место более разумному, при котором компании могут использовать аутсорсинг, чтобы извлечь выгоду из более сложных предложений поставщиков. К ним относятся индивидуальные отраслевые решения и достижения в области цифровых технологий, таких как искусственный интеллект, аналитика и машинное обучение.
Опыт организаций-первопроходцев все чаще показывает, что пришло время для отрасли аутсорсинга перейти от традиционного подбора персонала и базовой автоматизации к полностью оцифрованным операциям посредством управления бизнес-процессами (BPM). Эти виды аутсорсинговых сделок еще не получили широкого распространения, что дает возможность как покупателям услуг, так и поставщикам совершить скачок вперед, создавая дифференцированные преимущества в операциях и снизить итоговую стоимость. Однако окно возможности воспользоваться этими преимуществами закрывается. Через несколько лет эти сделки, скорее всего, станут обычными. Компании могут перехватить инициативу — начиная с сегодняшнего дня.
Цифровой аутсорсинг: быстрый рост
Во всем мире компании тратят около 230 миллиардов долларов на управление бизнес-процессами. Они варьируются от функций обслуживания клиентов, таких как центры обработки вызовов, до обработки бэк-офиса в таких приложениях, как претензии, платежи, финансы и закупки. На сегодняшний день сделки по аутсорсингу, которые явно призывают к технологиям следующего поколения, составляют лишь небольшую долю от общих расходов. Но эта доля быстро растет.
Детальный анализ 53 сделок по аутсорсингу бизнес-процессов, заключенных в период с 2016 по 2020 год (выборка из пула, включающего более 200 таких сделок), показывает, что около четверти из них включали по крайней мере один цифровой компонент (социальные сети, мобильные приложения, аналитика, автоматизация, облако или интернет вещей). Но количество таких сделок почти удвоилось за пятилетку. Эта потенциальная возможность резко контрастирует с общими темпами роста отрасли аутсорсинга, выражающимися однозначными цифрами.
Анализ общей стоимости контракта (TCV) показывает аналогичную тенденцию. За пять лет с 2016 по 2020 год цифровые услуги выросли с 30 до 70 процентов TCV, а количество новых сделок с цифровой составляющей неуклонно увеличивалось почти до 50 процентов.
В сделках по аутсорсингу бизнес-процессов все больше внимания уделяется цифровым технологиям.
Компании сообщают о нескольких причинах такого быстрого роста цифровых сделок в BPM. Во-первых, потребительский спрос на цифровые продукты и услуги вырос в геометрической прогрессии. Другим является всемирное внедрение облачных технологий в разных отраслях. Наш анализ показывает, что в 2020 году сделки с использованием облачных технологий достигли пика в 67% TCV в частном секторе и 63% в государственном секторе.
В свою очередь, облачные платформы и сервисы позволяют внедрять новые цифровые технологии и технологии данных. Например, многие поставщики BPM используют облачные системы в определенных приложениях, таких как бухгалтерский учет и управление кредитами и денежными средствами, чтобы сократить время цикла для процессов с интенсивным использованием данных. И последнее — и, вероятно, самое важное — это то, что цифровой аутсорсинг дает высококачественные результаты. Покупатели и поставщики BPM сообщают, что включение цифровых технологий в контракт на аутсорсинг может оказать в два-три раза большее влияние, чем при использовании традиционных моделей, а также улучшить качество обслуживания покупателей и их клиентов.
Во всем мире компании тратят около 230 миллиардов долларов на управление бизнес-процессами. Они варьируются от функций обслуживания клиентов, таких как центры обработки вызовов, до обработки бэк-офиса в таких приложениях, как претензии, платежи, финансы и закупки. На сегодняшний день сделки по аутсорсингу, которые явно призывают к технологиям следующего поколения, составляют лишь небольшую долю от общих расходов. Но эта доля быстро растет.
Детальный анализ 53 сделок по аутсорсингу бизнес-процессов, заключенных в период с 2016 по 2020 год (выборка из пула, включающего более 200 таких сделок), показывает, что около четверти из них включали по крайней мере один цифровой компонент (социальные сети, мобильные приложения, аналитика, автоматизация, облако или интернет вещей). Но количество таких сделок почти удвоилось за пятилетку. Эта потенциальная возможность резко контрастирует с общими темпами роста отрасли аутсорсинга, выражающимися однозначными цифрами.
Анализ общей стоимости контракта (TCV) показывает аналогичную тенденцию. За пять лет с 2016 по 2020 год цифровые услуги выросли с 30 до 70 процентов TCV, а количество новых сделок с цифровой составляющей неуклонно увеличивалось почти до 50 процентов.
В сделках по аутсорсингу бизнес-процессов все больше внимания уделяется цифровым технологиям.
Компании сообщают о нескольких причинах такого быстрого роста цифровых сделок в BPM. Во-первых, потребительский спрос на цифровые продукты и услуги вырос в геометрической прогрессии. Другим является всемирное внедрение облачных технологий в разных отраслях. Наш анализ показывает, что в 2020 году сделки с использованием облачных технологий достигли пика в 67% TCV в частном секторе и 63% в государственном секторе.
В свою очередь, облачные платформы и сервисы позволяют внедрять новые цифровые технологии и технологии данных. Например, многие поставщики BPM используют облачные системы в определенных приложениях, таких как бухгалтерский учет и управление кредитами и денежными средствами, чтобы сократить время цикла для процессов с интенсивным использованием данных. И последнее — и, вероятно, самое важное — это то, что цифровой аутсорсинг дает высококачественные результаты. Покупатели и поставщики BPM сообщают, что включение цифровых технологий в контракт на аутсорсинг может оказать в два-три раза большее влияние, чем при использовании традиционных моделей, а также улучшить качество обслуживания покупателей и их клиентов.
Преодоление трудностей
Однако цифровые технологии также создают несколько очевидных проблем. Первый - это обеспечение поддержки со стороны руководства. Программы цифрового поиска требуют повышенного уровня стремления со стороны главного сотрудника по закупкам и других старших руководителей, наряду с явным одобрением изменений, контролем во время перехода и целенаправленностью.
Эти шаги необходимы для преодоления культурных проблем, присущих любой программе изменений. Даже когда времена кажутся относительно спокойными, организационная инерция, тщательно выстроенные отношения и понятное стремление к стабильности могут привести к тому, что отделы закупок будут придерживаться текущих поставщиков. Более того, цифровой сорсинг представляет собой не только нового поставщика, но и новый способ работы со всеми поставщиками. Учитывая радикальные изменения, с которыми сейчас сталкивается большинство организаций на нескольких фронтах, некоторые рабочие группы могут утверждать, что у них нет пропускной способности для поддержки программы цифровых закупок.
Возможно, самой большой проблемой являются слабые возможности поиска поставщиков. Некоторые организации могут не иметь внутренних возможностей для поиска поставщиков цифровых услуг нового поколения. Для этого требуется другое экономическое обоснование, основанное на результатах и инновациях, а не на прямой экономии средств. Например, некоторые клиенты теперь ожидают, что поставщики добьются значительных улучшений в показателях взаимодействия с конечными пользователями, таких как более быстрое обслуживание и время звонков или положительные отзывы о цифровых инструментах на основе ИИ. Другие клиенты хотят, чтобы поставщики реализовывали инициативы по трансформации, измеряемые процентом инициатив по автоматизации, реализованных вовремя, или показателем успеха проектов по цифровизации. Эта эволюция также означает рассмотрение другого набора поставщиков, структурирование контрактов для содействия сотрудничеству и общей ответственности, а также гораздо более прямое и комплексное партнерство с поставщиком. Это не аутсорсинг под ключ, который компании могли применять в прошлом.
Более того, сами процессы снабжения все чаще должны включать в себя цифровые технологии и автоматизацию — заметное обновление по сравнению с текущими и в основном ручными процессами, которые сегодня остаются в силе во многих организациях. Другими словами, для более эффективного доступа к цифровым технологиям от внешних поставщиков компаниям необходимы более сильные навыки использования цифровых технологий внутри компании.
Создание этих возможностей может занять до года. Тем не менее, есть очевидная награда за внедрение более разумных процессов закупок. Наш анализ показал, что использование цифровых технологий и автоматизации в процессе продления контрактов на аутсорсинг может в три раза повысить финансовый эффект по сравнению с традиционными соглашениями об аутсорсинге, а также улучшить качество обслуживания внутренних клиентов.
Однако цифровые технологии также создают несколько очевидных проблем. Первый - это обеспечение поддержки со стороны руководства. Программы цифрового поиска требуют повышенного уровня стремления со стороны главного сотрудника по закупкам и других старших руководителей, наряду с явным одобрением изменений, контролем во время перехода и целенаправленностью.
Эти шаги необходимы для преодоления культурных проблем, присущих любой программе изменений. Даже когда времена кажутся относительно спокойными, организационная инерция, тщательно выстроенные отношения и понятное стремление к стабильности могут привести к тому, что отделы закупок будут придерживаться текущих поставщиков. Более того, цифровой сорсинг представляет собой не только нового поставщика, но и новый способ работы со всеми поставщиками. Учитывая радикальные изменения, с которыми сейчас сталкивается большинство организаций на нескольких фронтах, некоторые рабочие группы могут утверждать, что у них нет пропускной способности для поддержки программы цифровых закупок.
Возможно, самой большой проблемой являются слабые возможности поиска поставщиков. Некоторые организации могут не иметь внутренних возможностей для поиска поставщиков цифровых услуг нового поколения. Для этого требуется другое экономическое обоснование, основанное на результатах и инновациях, а не на прямой экономии средств. Например, некоторые клиенты теперь ожидают, что поставщики добьются значительных улучшений в показателях взаимодействия с конечными пользователями, таких как более быстрое обслуживание и время звонков или положительные отзывы о цифровых инструментах на основе ИИ. Другие клиенты хотят, чтобы поставщики реализовывали инициативы по трансформации, измеряемые процентом инициатив по автоматизации, реализованных вовремя, или показателем успеха проектов по цифровизации. Эта эволюция также означает рассмотрение другого набора поставщиков, структурирование контрактов для содействия сотрудничеству и общей ответственности, а также гораздо более прямое и комплексное партнерство с поставщиком. Это не аутсорсинг под ключ, который компании могли применять в прошлом.
Более того, сами процессы снабжения все чаще должны включать в себя цифровые технологии и автоматизацию — заметное обновление по сравнению с текущими и в основном ручными процессами, которые сегодня остаются в силе во многих организациях. Другими словами, для более эффективного доступа к цифровым технологиям от внешних поставщиков компаниям необходимы более сильные навыки использования цифровых технологий внутри компании.
Создание этих возможностей может занять до года. Тем не менее, есть очевидная награда за внедрение более разумных процессов закупок. Наш анализ показал, что использование цифровых технологий и автоматизации в процессе продления контрактов на аутсорсинг может в три раза повысить финансовый эффект по сравнению с традиционными соглашениями об аутсорсинге, а также улучшить качество обслуживания внутренних клиентов.
Страховая отрасль может многое выиграть от инноваций, и лидеры C-suite назвали это одним из двух своих главных приоритетов в опросе 2020 года.
Но обеспечить устойчивый рост за счет инноваций нелегко. Поддержание сбалансированного инновационного портфеля включает в себя различные пути разработки продукта — снижение рисков, ускорение, снижение рисков и ускорение, каждый из которых приводит к разным потенциальным нормам прибыли.
#mckinsey
Но обеспечить устойчивый рост за счет инноваций нелегко. Поддержание сбалансированного инновационного портфеля включает в себя различные пути разработки продукта — снижение рисков, ускорение, снижение рисков и ускорение, каждый из которых приводит к разным потенциальным нормам прибыли.
#mckinsey
Хорошая корпоративная культура жизненно важна, потому что мы все видели последствия эмоционального выгорания, а токсичное поведение на рабочем месте является самой большой причиной желания уйти.
#mckinsey
#mckinsey
Forwarded from A.L.O.N. «В СОЗНАНИЕ…» 18+
Станет ли герой нового романа о космических приключениях «В СОЗНАНИЕ…» новым Робинзоном Крузо, или окунётся в гущу событий и обстоятельств, полностью изменивших его привычный, давно наскучивший, ход жизни Республиканского Консула Колониальных Поселений?!
Подписывайся и стань одним и первых читателей рукописи нового романа!
https://yangx.top/vsoznanie_alon
Подписывайся и стань одним и первых читателей рукописи нового романа!
https://yangx.top/vsoznanie_alon
Метавселенная - пространство виртуальной реальности, в котором пользователи могут взаимодействовать, — является далекой концепцией для некоторых потребителей и отраслевых экспертов, которые ожидают, что это будет мимолетным увлечением.
Результаты недавнего опроса потребителей #McKinsey свидетельствуют о том, что тренд сохранится. В среднем респонденты ожидают, что через пять лет будут проводить в метавселенной почти четыре часа в день.
Результаты недавнего опроса потребителей #McKinsey свидетельствуют о том, что тренд сохранится. В среднем респонденты ожидают, что через пять лет будут проводить в метавселенной почти четыре часа в день.
Получение новых ролей на работе обычно означает больше обязанностей — и больше вознаграждений.
Анализируя данные о работниках в четырех странах, Глобальный институт #McKinsey обнаружил, что сотрудники, которые совершали наиболее частые и “смелые” карьерные шаги, с большей вероятностью попадали в квинтили (Квинтиль-это тип квантиля, который определяется как равные по размеру сегменты популяции) с более высоким доходом.
Это было наиболее заметно среди работников в Германии (32 процента) и Соединенном Королевстве (34 процента), которые были на пути к переходу в квинтили с более высокими доходами.
Анализируя данные о работниках в четырех странах, Глобальный институт #McKinsey обнаружил, что сотрудники, которые совершали наиболее частые и “смелые” карьерные шаги, с большей вероятностью попадали в квинтили (Квинтиль-это тип квантиля, который определяется как равные по размеру сегменты популяции) с более высоким доходом.
Это было наиболее заметно среди работников в Германии (32 процента) и Соединенном Королевстве (34 процента), которые были на пути к переходу в квинтили с более высокими доходами.
Быть «единственным» означает быть единственным человеком, подобным вам, в данной ситуации, как правило, из-за вашего пола, сексуальной ориентации, расы или этнической принадлежности.
Более половины геев, лесбиянок и небинарных сотрудников сообщают о сильном чувстве того, что на работе они «единственные».
#McKinsey
Более половины геев, лесбиянок и небинарных сотрудников сообщают о сильном чувстве того, что на работе они «единственные».
#McKinsey
С 2018 года около 8,4 миллиарда долларов было инвестировано в компании микромобилей на трех основных рынках, которые относительно равномерно распределены между Азией (3,1 миллиарда долларов, или 37 процентов), Северной Америкой (2,9 миллиарда долларов, 34 процента) и Европой (2,4 миллиарда долларов, 29 процентов).
#McKinsey
#McKinsey
ecf-external-white-paper.pdf
1.5 MB
Обеспечение энергетической безопасности ЕС посредством действий в области изменения климата
Этот отчет основан на выводах и анализе ряда экспертов, чтобы рассмотреть вопрос о том, сможет ли ЕС справиться с полным прекращением поставок российского газа зимой 2022 года и до 2025 года, не ставя под угрозу среднесрочные цели в области энергетики и климата, и каким образом. В докладе рассматривается характер проблемы безопасности поставок в ЕС, дается оценка рычагов, которые могут решить эту проблему в краткосрочной и среднесрочной перспективе, а также рекомендации относительно конкретных действий, которые должны предпринять европейские государства.
Этот отчет основан на выводах и анализе ряда экспертов, чтобы рассмотреть вопрос о том, сможет ли ЕС справиться с полным прекращением поставок российского газа зимой 2022 года и до 2025 года, не ставя под угрозу среднесрочные цели в области энергетики и климата, и каким образом. В докладе рассматривается характер проблемы безопасности поставок в ЕС, дается оценка рычагов, которые могут решить эту проблему в краткосрочной и среднесрочной перспективе, а также рекомендации относительно конкретных действий, которые должны предпринять европейские государства.
За последние 25 лет в нескольких отраслях, включая производство и бизнес-услуги, наблюдается неуклонный рост производительности и эффективности. Однако такие темпы улучшения не наблюдаются в горнодобывающей промышленности, где производительность в основном остается стабильной
#McKinsey
#McKinsey
Фабрики должны изучить контрольные показатели OEE, которые демонстрируют максимальную производительность для каждого инструмента, используя двухкомпонентный подход, который сравнивает теоретическую максимальную производительность с фактической производительностью.
Чтобы определить конкретные факторы, влияющие на неоптимальную производительность, менеджеры фабрики могут изучать журналы данных, опрашивать ключевых сотрудников и проводить наблюдения за рабочими местами.
Это исследование поможет им количественно оценить время простоя, определить скорость оборудования и выявить другие проблемы, такие как неэффективное время переналадки.
В одном случае анализ на уровне инструментов показал, что производительность фабрики была на 43% ниже ее реальной мощности.
#McKinsey
Чтобы определить конкретные факторы, влияющие на неоптимальную производительность, менеджеры фабрики могут изучать журналы данных, опрашивать ключевых сотрудников и проводить наблюдения за рабочими местами.
Это исследование поможет им количественно оценить время простоя, определить скорость оборудования и выявить другие проблемы, такие как неэффективное время переналадки.
В одном случае анализ на уровне инструментов показал, что производительность фабрики была на 43% ниже ее реальной мощности.
#McKinsey
Миру необходимо будет сократить свои расходы на активы с низкими и высокими выбросами с сегодняшних 35 процентов и 65 процентов соответственно до примерно 70 процентов и 30 процентов.
Это перераспределение капитала создаст значительные новые возможности для смелых шагов на новых и быстро растущих рынках товаров и услуг с низким уровнем выбросов.
В глобальном масштабе #McKinsey определила 11 высокопотенциальных пулов стоимости, которые в совокупности могут составить почти 12 триллионов евро годовой выручки к 2030 году по мере продвижения к нулевому переходу.
Это перераспределение капитала создаст значительные новые возможности для смелых шагов на новых и быстро растущих рынках товаров и услуг с низким уровнем выбросов.
В глобальном масштабе #McKinsey определила 11 высокопотенциальных пулов стоимости, которые в совокупности могут составить почти 12 триллионов евро годовой выручки к 2030 году по мере продвижения к нулевому переходу.
От внедрения общедоступных облачных сервисов до общекорпоративной стратегии управления данными самые эффективные компании вкладывают значительные средства в ключевые технологические возможности и собственные технологические активы по сравнению с конкурентами.
Эти лидеры в области внедрения технологий намерены продолжить эти инвестиции в ближайшие годы для достижения стратегических целей.
#McKinsey
Эти лидеры в области внедрения технологий намерены продолжить эти инвестиции в ближайшие годы для достижения стратегических целей.
#McKinsey
A Social Democratic victory for Olaf Scholz in the state of Lower Saxony has given the chancellor a brief respite from an onslaught of political and economic challenges. The normally deadpan Scholz is starting to lash out against his critics, angrily pointing his finger at the conservative opposition and blaming Angela Merkel’s bloc for Germany’s energy crisis. He’s on the defensive after multiple EU leaders blasted his debt-financed €200 billion plan to rein in energy costs through next winter. The opposition Christian Democrats are opening up a 10-point lead over Scholz’s party in some national polls, and the far-right Alternative for Germany is also gaining strength, exploiting fears of voters worried over the fallout of sanctions against Russia.