Татуировочки менеджера

С удовольствием читал «45 татуировок менеджера» Батырева и начал набивать свои.

• Проверяй всё, что отправляешь, несколько раз.
И после отправки ещё разок. Особенно — если там что-то про даты или деньги

• Повторяй всё по три раза.
Лучше по девять. В общем — по много раз. Новое правило не заводится среди большого количества людей без повторений, проверок, переделок. Чтобы оно завелось, нужно ~9 повторений

• Поставил задачу кому-то, поставь себе ещё две: напомнить ему и проверить, сделана ли.

• Отправляешь гуглдок — сразу проверь доступы.
Получил гуглдок — сразу проверь доступы.

Глянь пост, плз

Не люблю фразы «посмотри документ», «глянь письмо» в рабочей коммуникации.

Они переводятся так:

• Я хочу переложить на тебя ответственность за пост/документ/письмо, но не подумал, какую именно, поэтому переложу всю

• Внутри документа есть задача, я уже потратил время, чтобы разобраться, какая, и понял, что она твоя. Теперь ты тоже разберись в документе и пойми, о какой я задаче

• У меня есть какой-то непонятный документ, и я не хочу разбираться, как его использовать, поэтому придумай это за меня

Если хочется написать «глянь, пожалуйста», потратьте пять минут рабочего времени и:

• Напишите, на что именно нужно посмотреть в тексте и что с этим сделать

• Если не уверены, что правильно составили документ, укажите, в чём и какие у вас сомнения

• Если в тексте есть задача, которую нужно не просто глянуть, а исполнить - вы же знаете, какая она, сформулируйте её получателю вместо «глянь»

Со спокойной душой игнорирую сообщения типа «глянь док»: я глянул, задача исполнена.

Продолжаю не верить всему подряд

Ощущаю, что меня принимают за идиота, когда мне не рассказывают, почему сделали такой вывод

Как строится очередная околопсихологическая книга о том, как кто-то придумал новый класс людей, объединенных общей проблемой:

«У меня было вот такое, я очень страдал, но справился.
У моих трёх клиентов тоже было такое, они очень страдали, но я помог им справиться.
Случаи похожи, поэтому я придумал Концепт.
Теперь приведу в пример метафору или притчу древнего народа, которая классно иллюстрирует Концепт.
Теперь, когда мы выяснили, что для любой ситуации применим Концепт, посвящу оставшуюся половину книги описанию тому, как внедрить Концепт в твою жизнь.»

Не могу здесь развидеть ошибку логики, начинаю искать новые, искать подтверждение, антипримеры, статистику, границы применимости.
Делать всё, кроме внедрения концепта.

Есть простая проверка на такое: перед покупкой книги отлистать в конец и посмотреть список использованной литературы. Если там есть что-то, автор подкрепляет свои тезисы научными исследованиями и ссылается на других.
Способ посложнее — каждый тезис проверять на то, что подкрепляет такой вывод, кроме пары наблюдений автора.

Сравнения

Сравнивать мы умеем только числа: в математике понятные операции: «больше, меньше, равно», то есть «лучше, хуже, такой же».

В жизни постоянно сравниваем решения, людей, себя текущего с собой в другом состоянии:

— Кого слушать? Того кто умнее, мудрее, авторитетнее → того, кто старше, опытнее.
Ум, мудрость и авторитет сравнить сложно, а возраст в числах, его можно.

— Кто счастливее? Тот, кто богаче.
Счастье не померить. А деньги — померить

— Что купить? Самое выгодное. То, что самое дешевое в приемлемом классе товаров.

Замечаете допущения?
В жизни такие сравнения качественно сделать не можем, поэтому стараемся свести сложно сравнимое к более простому
Но этот этот не всегда корректен.
— Самый старший ≠ самый умный ≠ его опыт подходит для нашей ситуации
— Счастье ≠ видимый уровень богатства
— Дешевое ≠ лучшее для нас

Весь бизнес обвешен метриками, но быт — нет, хотя невольно операция сведения к метрике все равно есть.

Людям сложно просить свои деньги

Долго работал с исполнителями, которые не были в штате и привлекались на проект. Вижу, что людям сложно в момент обсуждения денег: просить их, напоминать заплатить, спрашивать, всё ли правильно посчитали. Ещё из-за денег возникают договорные отношения и бюджетирование: нужно аккуратно обернуть оплаты договором и актами, и влезть в смету.

Появились правила работы с привлекаемым на проект исполнителем, с которым важно сохранить долгосрочные отношения, чтобы больше не огребать с документами и делать исполнителей счастливее:

— Когда договариваемся на задачу, чётко и прозрачно написать текстом, сколько, за что и когда заплатят. Уточнять, сколько с этих денег останется исполнителю чистыми за вычетом налогов.

— Регулярно фокусироваться на оплатах: обкладываться задачами, напоминалками и роудмапами оплат, когда и что нужно сделать, чтобы они успешно прошли.

— В оплатах и документообороте наверняка участвуют другие люди: их нужно контролировать и пинговать, ничего ли не застряло, и прошли ли оплаты. Ответственный за оплаты тот, кто предлагал исполнителю задачу.

— В конце проекта написать, что он закончился, все молодцы, оплата будет тогда-то.

— Если есть хоть какое-то вовлечение исполнителя, за которое не платят, открыто сказать об этом и объяснить, почему. Это может быть обучение или подготовка отчетности.

— Если оплата не фиксированная и исполнитель получает оплату за потраченные часы, возникает проблема, как спрогнозировать и влезть в ограниченный бюджет.
Тогда задача делается в два этапа: сначала тестовый — сделай 10% задачи, посчитай, сколько времени ушло. После этого синхронизируемся, сколько времени ушло, могу ли я позволить столько заплатить, или нужно что-то менять.

— Если накосячили и нужно задержать оплату, сразу и честно про это написать: что произошло и почему, и когда деньги будут на самом деле. Если сумма значительная, предложить занять из своих.

Всё это верно и для сумм, которые кажутся нам мелкими: да, долго и упорно ищем 300₽ в оплатах, не обесценивая попытку человека отстоять их.

И самое главное: делегируйте документооборот, пожалуйста. Менеджеру больно делать это самому, и он сфокусирован на другом.
Восхищение коллежкам, которым хватает собранности аккуратно это проделать и ничего не потерять 💙

Консультант VS Специалист

Слышу «как может учить бизнесу человек, который сам не создал выдающегося бизнеса».
Может. Дело в разнице между специалистом и консультантом.

Специалист — человек, своими руками решивший бизнес-задачу. О ней все знают, хвалят его. Он решил эту задачу единожды, и это решение может быть неповторяемо: оно актуально для конкретного контекста, конкретного исполнителя, конкретной рыночной ситуации. А могла быть доля удачи.
Его результат может быть просто невоспроизводим.

Консультант — человек, который помогает экспертизой, специализируется на решении задачи и решал ее десятки раз: в разных контекстах, с разными исполнителями, в разных рыночных ситуациях, с удачей и без.
А ещё консультант учится решать этот класс задач, ищет границы применимости своих методов и разные подходы.
Если он помог много раз решить задачу, его результат воспроизводим.

Конечно, бывают специалисты, которые классно учат, и консультанты-шарлатаны.
Но однозначная связка «не сделал бизнес — не учи людей» неверная.

Бардак заметок

Важная часть каждого моего отпуска — уборка в заметках.
Во сне наш мозг отключается от получения информации, чтобы структурировать изученное за день. Также и во время уборки — пока я не получаю и не создаю нового знания, провожу структурирование старого.

И ловлю жуткий страх потерять что-то важное.
Например, два года назад делал проект, остался мой список задач с 18 октября 2019 года: ну как я его удалю — он же такой красивенький.
И вот у меня миллиард заметок, в которые я не смотрю, они неактуальны, их контекст я не помню.
Но я их бережно храню, чтобы ни в коем случае не потерять и… больше никогда ничего с ними не сделать.

Мы судорожно сохраняем статьи, мысли, книжки, чтобы не потерять. И верим, что в этом хламе найдем нужное быстрее, чем в гугле.
Но чтобы база знаний была полезной:
— Данные должны быть только актуальные
— Выработана сильная привычка обращаться именно к ней, когда нужно что-то найти, чтобы мозг доверял ей
— Заметка сформулирована понятными словами, чтобы даже сторонний человек мог понять, что в ней (а через год не помнишь контекст заметки так же, как другой человек). В идеале — в формате поста.

Для этого есть бОльные процедуры: перечитывать, переформулировать, удалять что уже не помнишь к чему относится, нещадно удалять что уже не пригодится.

Бизнес (не) похож на науку

Бизнес похож на науку тем, что новое знание строится как в науке:
— Выдвинули предположение (гипотезу), как работает мир (мир в науке и клиент/рынок/процесс — в бизнесе)
— Спроектировали эксперимент по проверке гипотезы
— Собрали данные
— Сделали выводы
— Придумали новую гипотезу
Циклы HADI, PDCA, build-measure-learn как раз помогают переложить научный метод познания на бизнес-задачи.

Бизнес не похож на науку тем, как новое знание становится публичным:
— В науке новое знание сразу становится публичным: пишутся научные статьи и выдаются патенты, на основе которых другие ученые могут создавать следующий виток знаний.
— В бизнесе новое знание о проверенных гипотезах, работающих каналах, бизнес-моделях держатся не раскрываются.
Это сильно тормозит развитие бизнеса: информация о новых решений, каналах привлечения, новых бизнес-моделях.

Мысль не моя, но очень отозвалась из интервью Андрея Кривенко, основателя Вкусвилл

Пишите свои отчеты сами

Лучшая забота об исполнителе — забрать на себя непрофильную для него работу. Например, писать отчеты, которые нужны только вам, за исполнителя.

Ситуация: менеджер большой корпорации хочет научить своих сотрудников чему-то, нашел прекрасного преподавателя, который провел великолепную лекцию, все довольны и научились.
После этого, менеджер говорит ему: а теперь пиши отчет, который мы к акту приложим, чтобы тебе заплатить. Преподаватель описывает свою работу так, как видит сам. Менеджеру не нравится. “Не, надо подробнее. Ну добавь мяса”

— Отчет нужен только менеджеру, чтобы его компания прошла аудиты. Исполнителю ваши отчеты не нужны, для него это налог.

— Только менеджер знает образ результата отчета, потому что работает всё время с одной и той же бухгалтерией, а у преподавателя таких как вы десяток, и ему каждый раз нужно угадывать, какой отчет принимает очередная бухгалтерия.

— Работа преподавателя в том, чтобы хорошо знать материал, харизматично его преподать и добиться образовательного результата, а не писать бесконечные отчеты в стол.

— В этой ситуации менеджер давит служебным положением: услуга оказана, без отчёта не заплатят, а ещё и типовой договор корпорации исполнителю не поменять, в котором отчет — обязанность исполнителя.

Нормальный бизнес-процесс:

— Менеджер до работы с исполнителем знает форму отчета и требования к нему. Причем знает не буллшит-форму из договора, а реальные требования, что должно быть написано в отчете для каждого вида услуги, чтобы ублажить бухгалтерию

— Во время работы с исполнителем менеджер встраивает конкретные вопросы исполнителю, чтобы самому заполнить форму отчета

— Не использует слова «побольше мяса», «на абзац примерно», «более подробно»

Рестораны не умеют готовить чай

Неожиданно пост не про бизнес и менеджмент, а про чай.
9 из 10 ресторанов не умеют его готовить. Пеленгас со сливочным ризотто с соусом из укропа и ферментированным ананасом умеют, а чай — нет.
Прекрасное заведение. Вежливый персонал. Вкусная еда. Чистый туалет. Разнообразное меню. Чек за одно блюдо 700-1000 рублей. В меню слова, которые приходится гуглить.
И огромный выбор дорогого и хорошего чая, вкус которого никто не оценит, потому что его неправильно заварят.

Как нельзя
Принести гостю чайник с невытаскивающимися листьями чая.
Хуже всего, когда они плавают на дне литрового чайника. Очень плохо, когда проливником/типодом пользуются как заварным чайником. Сносно, но не по-ресторанному, когда приносят чайник с ситечком.
Я налил чай из чайника в чашку и пока выпил её за разговором, чай в чайнике перезаварился, и его невозможно пить.

Как нужно
Чтобы почувствовать вкус и не пить водянистую жижу или перезаваренный горький чай, нужно соблюсти баланс количества чая и времени заваривания. А я не знаю, сколько вы его туда насыпали и сколько он уже заваривается.
Нужно избавить гостя от взаимодействия с листьями чая вообще: заварить чай правильное время, вытащить листья из чайника и принести гостю.

Вчера нашёл первое место, где делают правильно — Bocconcino на Страстном бульваре.
В остальных ресторанах читаю выпендрёжный список дорогого китайского чая в меню, заказываю, и приносят отстой.

Профит-человек и нонпрофит-человек

Вижу два явных портрета людей в бизнесе:

Профит человек — всегда про бабло, всё видит как ресурс: как сэкономить, где заработать. Может делать «достаточно хороший», но неидеальный продукт, если тот маржинален.

Нонпрофит человек — за пользу миру, счастливых клиентов, идеальный продукт. Может придумывать слишком дорогие решения и неокупаемые продукты.

Зачастую они спорят друг с другом, но в офигенной команде есть оба, они дружат и слышат друг друга. Тогда с меньшей вероятностью команда забудет о клиенте и не сделает немаржинальное.

Этим постом я заявляю, что я есть

И каждым другим.
Мне чем-то не нравилось думать, что я пишу посты для развития личного бренда — очень опошленный термин.

Нет, я пишу, чтобы существовать. А я существую, когда обо мне помнят.
Кто-то лайкнул, кто-то ответил, кто-то написал, кто-то обсудил меня с общим знакомым, а кто-то отписался. Заметил, что я существую.
И я становлюсь больше.

И тут не важно, что публиковать — посты или фотки в инстаграм.

Я чувствую, что исчезаю, когда долго не публикую фото. Как будто кто-то стирает меня ластиком. Меня перестаёт быть видно — что я делаю, о чём думаю, что умею и что мне интересно.
Меня становится меньше.

Откликается? А вы зачем постите?

Компаний не существует

В реальности нет фирм, компаний, организаций, бизнес-направлений, отделов. Это сущности, которые придумал человек, чтобы упорядочить множество людей и связи между ними, разделить ответственность.

Компания сама не мыслит, не принимает решений.

Отсюда следует несколько важных выводов:

— Нельзя что-то продать компании. B2B продажи — это не когда компания купила у компании, а когда один конкретный человек продал другому конкретному человеку.

— Рациональность компании ограничена рациональностью принимающих решения людей — внутри компании нет какой-то машинки по производству взвешенных рациональных решений. Решения принимаются людьми, со своими когнитивными искажениями, импульсивностью, иррациональностью.

Можно раскручивать дальше:
— Инвестируют не в компанию, а в людей
— Конкурируют не компании, а люди
— Растёт не компания, а люди
— Я ругаюсь не на компанию, а на человека
— Иду работать не в компанию, а к людям
— Не отделы враждуют между собой, а люди

Когда произносится какой-то глагол по отношению к несуществующему, попробуйте понять, к какому он человеку.

А, ну и государства не существует — это тоже люди)

Англицизмы

Мой меседж в том, что если человек в профессиональной среде использует англицизмы, то это не для того, чтобы повыпендриваться.
Возможно, он черпает информацию из англоязычных источников, и она хранится у него в голове в виде английских слов.
Не нужно беситься на то, что он не переводит их на русский. Порадуйтесь, что он читал ее в оригинале, а не переведенную и пересказанную и перевратую.

Язык науки — английский. От публикации текста до его перевода проходят годы. Я не готов довериться врачу, который не говорит на английском, и не может быть увереным, что его лечение не устарело по результатам последних исследований.

Релакс, короче)

Я постарался

— Сделаешь задачу до конца недели?
— Я постараюсь

Как заказчик задачи, я в этот момент теряюсь и не знаю, что делать с ответом.
Чтобы управлять проектом мне нужна задача в конце недели, уровень и наличие стараний для этого мне не принципиален.
И мне ок ответ «Я не успею» сейчас — с ним я могу хоть как-то работать: разделить задачу, увеличить срок, помочь сделать быстрее.

Ответ «Я постараюсь» звучит как «Я сделаю, но не беру ответственность за это, ведь если что-то пойдет не так, я не хочу, чтобы ты меня ругал за то что я не справился с тем, что пообещал».

Когда хочется сказать «Я постараюсь», лучше:

• Вспомнить, сколько нужно ещё сделать на неделе, сколько такая же задача заняла времени в прошлый раз и принять решение, влезет ли она в срок.

• Если задача новая и не понятен её объём, лучше договориться на пробный подход: «Я завтра сделаю подход к ней на два часа, чтобы оценить, сколько она займёт, и к вечеру скажу, успею ли к концу недели доделать её до конца.»

• Всегда что-то может пойти не так. Ок, если в середине недели прилетит что-то срочнее, и придется первую задачу не выполнить, предупредив об этом. Но в моменте достаточно сказать «Я сделаю», а не стараться.

Можно подумаю об тебя?

Есть супер простой способ лечения прокрастинации рабочей задачи.

Есть задача, которую страшно, непонятно, не хочется делать. Проходит день-два в попытках ее сделать. Появляются другие “более важные” задачи (на самом деле, они просто более понятные и кайфовые). Подходит срок ее выполнения, потрачена впустую куча рабочего времени, эмоций и энергии, задача не сделана.

Самое сложное — как можно раньше поймать себя в этом состоянии и перестать надеяться что завтра я сяду со свежими силами и волшебным образом её сделаю.
Нужно прийти к любому коллеге и сказать «созвонись со мной на час, есть непонятная задача, хочу подумать о ней об тебя». Может быть неловко отвлекать коллегу и использовать его час как безучастного наблюдателя, но проговорив задачу и проблему голосом за этот час можно ее сделать полностью, либо сильно продвинуться и на этой энергии доделать ее одному с бОльшей вероятностью, и это выгодно команде в целом.
А ещё в командах мечты коллежки рады помочь в таком.

Я давно это понял, но почти каждый раз моя психика скрывает это решение, надеясь, что я справлюсь сам, а потом находит его как в первый раз и радуется: неужееели, так можно было.
Пообещаю себе в следующий раз так не делать.

Каждую пятницу я

в восторге, что мы с командой каждую неделю два часа смотрим какую-нибудь лекцию по нашему продукту.

• Просмотр совместный: слиться не получится. Мы выбираем курс, полезный всем, смотрим вместе, обсуждаем, думаем, как применить у нас.

• Учиться лучше работать — наша работа, поэтому слот в рабочее время.
Отношение к нему как к рабочей встрече: просто отменить из-за кучи задач нельзя.
И он точно состоится, а не вот это «пообещал себе поучиться в среду с 17 до 19, прилетела задача, и забил»

Может показаться, что это способ мотивировать других учиться. Да, но в той же мере — себя)

Компания стала настолько большой, что

я не знаю, что происходит в одном из направлений.

Необычное ощущение, когда проходишь на следующий этап:
- всё делаю сам
- всё делаю с командой, либо контролирую, поэтому знаю, что происходит
- сейчас направление полностью делается другим человеком, я узнаю только новости и ловлю себя на удивлении, как много сделано без моего включения

Кайф, сигнал того, что активность разрастается, и я не контрол-фричу и не лезу в не свою поляну

Очень простое правило менеджера

Не ставить больше двух встреч подряд.
Когда ставишь встречу в календарь и видишь, что стало две подряд, берешь и ставишь до них и после них еще по полчаса слоты с перерывами, чтобы туда ничего не вставало.

Перерывы тратятся на восполнение ресурса, отдых, съесть углевод, подготовиться ко встрече.

• Концентрации хватает на ~45 минут
• Не подготовленный ко встрече менеджер бесполезен
• Уставший менеджер на встрече вреден
• 8 встреч в день — извращение
• Всегда есть ручные задачи, на которые критично оставлять время в дне, не забивая его весь встречами: проконтролировать, напомнить, спланировать, подумать

Каждый человек эффективен

Я верю, что каждый человек действует максимально эффективно и умно, но в собственных интересах.

Возникают конфликты, когда кажется, что другой неэффективный, глупый, плохой. Разрешение конфликта в том, чтобы принять, что он эффективен, умен и мудр, но в своей плоскости.

У каждого индивидуальная метрика, которую он оптимизирует:

• Сделать качественный продукт
• Заработать себе много денег
• Заработать много денег компании
• Сделать свою команду счастливой
• Сделать клиента радостным
• Получить одобрение кого-то
• Повлиять на мир
• Поменьше поработать, чтобы успеть домой

Это может быть неверно, но такое восприятие помогает вести переговоры не из позиции «ты мудак, не понимаешь меня, глупый», а из позиции «давай разберемся в том, в чем у тебя интерес».