Восстанавливать навык мне сильно проще, чем заводить его заново

И больше не верю в то, что «день/месяц/год без практики откатывает наработанный навыком прогресс».

Не знаю, как работает у всех, как-нибудь найду исследовани, но у меня работает так:

• Не программировал лет пять, но как только снова сел за код, пальцы сами вспоминают конструкции языка и команды в vim. Я просто помню, что «была такая функция» и уже знаю, что загуглить

• Могу годами не жать от груди, но вернувшись, за пару недель тренировок, жму +5% от своего прошлого максимума

• Я жутко стрессую и не говорю на английском, потому что кажется, что забываю его, но месяц кривых разговоров с нэйтивом, и начинаю говорить свободно

Понимая это, просто ботаю как не в себя и не думаю, нужен ли навык сейчас. Если есть возможность и интерес, погружаюсь.

Читаю без запроса

Услышал в одном чате мнение, что не нужно читать без запроса нехудожественную книгу: научпоп или бизнес-литературу.

Не согласился.

Нехудожественная книга, прочитанная без запроса:

1. Ответит на неявный запрос
Часто ловлю ощущение «чёт не то, не понимаю что», и случайно прочитанная книга без запроса может помочь:
• выловить это ощущение
• сформулировать запрос
• ещё и сразу ответить на него

Что-то похожее — в тексте про рандомное обучение.

2. Отложится в нейронке на будущее
Когда похожий запрос появится, будет сильно понятнее, где искать ответ, либо будет уже сформированное знание, отвечающее на запрос.
Это насмотренность, общее развитие, эрудированность — разные метафоры для этого существуют, но что-то в этом точно есть.

Причём работает, даже если книга, кажется, совсем не в тему: «надо ли мне читать про условную маммологию»?

Не вижу ничего плохого, если есть интерес.
• Многие подходы кочуют из одной области знаний в другую, и вполне возможно найти в маммологии что-то, что можно неожиданно применять у себя в маркетинге, почему нет (мало маркетологов изучают маммологию, и, скорее всего, не знают их).
Компьютерные нейронные сети появились, имитируя и моделируя процессы мозга — там математики явно не обращались с запросом к биологам на новую модель.
• Если жизнь сведёт с чем-то в области медицины, будет уже набор знаний и в ней будет проще ориентироваться. А предпринимателя с большой вероятностью, жизнь сведёт много с чем.

При этом частично согласен с тем, что что приоритетнее прочитать книгу с личным запросом, чем книгу без запроса.
Но в то же время, приоритетнее прочитать книгу без запроса, чем не читать их совсем.

Асимметрия договоров

В нашем мире маленький находится в зависимости от большого.

В основном чувствую это во взаимодействии с компаниями:
Договор составлен сильно в пользу большого (компании), и у маленького (потребителя) нет никакой возможности на него повлиять.

• В каршеринге договор такой, что ты всегда не прав, и в случае чего торчишь компании кучу денег. Проёбы сервиса и ответственность за них перед клиентом в договоре не указана.

• Социальные сети в пользовательском соглашении могут прописывать сбор и передачу данных пользователя кому угодно и присваивать себе различные права на пользовательский контент.

• Когда человека приглашают в работать компанию, дают подписать трудовой договор, там куча условий, которые не поменяешь. И чем ниже должность и больше компания, тем сложнее это сделать.

Просто нет опции поменять договор. Не нравится — не пользуйся. Компания большая и работает со многими. У нее есть возможность содержать большой штат юристов, составлять и проверять договоры. У конечного клиента такой опции нет.
Договор перестаёт быть соглашением двух равных агентов.

В этот момент начинаю уважать труд регуляторов и бюрократов, которые

• (надеюсь, скоро) зарегулируют каршеринги так, чтобы пользователь был надёжно защищён от их беспредела

• взялись за регуляцию, и удачи им в этом, работы с персональными данными пользователей, в том числе, социальных сетей

• давно и успешно зарегулировали отношения работодатель<>работник с помощью трудового кодекса, и в договоре с компанией скорее всего не будет супер не выгодных условий для сотрудника. Кроме почти бесплатного отчуждения прав на объекты интеллектуальной собственности, но 🤷🏻

CEO стартапа-малышки

Написал уже несколько постов про то, что понял, работая в роли СЕО стартапа ранней стадии. Делаю подборку.

Функции CEO

• Находить зону, которая больше остальных тормозит компанию, и бежать расшивать её.
• Замечать важные подвисшие активности и с силой их запускать.
• Продавать свой продукт всем: клиентам, сотрудникам, партнёрам и тд.
• Управлять лютой неизвестностью. И подлечиваться, если её стало слишком много.

Спецэффекты, случающиеся после перехода в новую роль

• В самом начале СЕО ловит одиночество, ведь теперь единственный, кто может дать направление — это он сам. И важно искать внешнюю помощь: например, менторство, или регулярные встречи с людьми под запрос.
• Пропадает внешняя мотивация, которая пинала раньше со стороны руководства или большой команды, поэтому важно найти какой-то внутренний источник мотивации. Для меня это нежная влюблённость в идею, постоянное изменение контекста, или даже создание лёгкого внешнего насилия.
• Местами тяжело, вообще выживает <1 стартапа из 10. А без CEO всё сломается, поэтому важно заботиться о нём.

Большинство постов никто больше не прочитает(

Грущу от того, что гигантское количество постов мало кто прочитает. Прошлые посты любого телеграм-канала просто теряются:
• когда подписываешься на новый канал, прошлые сообщения не видишь, и никогда не прочитаешь
• если давно читаешь канал, 90% постов просто не помнишь, и тоже никогда не вернёшься

Верю, что гиперссылки из новых постов в старые сделают из канала, или любого другого ресурса, базу знаний, к которой можно будет возвращаться и перечитывать. Как пополняемая живая книга.

Не могу перестать думать о том, как классно ложится на телеграм-каналы Zettelkasten — такой «слепок мозга», система заметок, в которой:
• Каждая заметка самодостаточна, понятна без осознания какой-то другой заметки
• Ссылается на другую заметку, дополняя всю систему целиком

Хочу такое же сделать из своего канала, и уже связываю посты друг с другом и собираю подборки, чтобы можно было найти всё, что я писал по теме.

Навигация

Как быть СЕО стартапа ранней стадии
какие у них функции и что их ждёт в работе

Менеджмент людей и проектов
как делать команду счастливее, а себя — спокойнее

Как проводить клиентские интервью
то, что не рассказывают на лекциях, но приходит с опытом проведения 50+ интервью

Как переписываться с коллегами
и сильно увеличить менеджерскую эффективность

Не принимаю бесплатную работу

Я люблю предлагать свою работу бесплатно.
Но так же сильно я не люблю принимать бесплатную работу других.

Очень и очень много раз это заканчивалось негативно.

• Когда люди с нами работали за идею принести добро и за нетворк друг с другом, и готовы были делать это бесплатно, мы все равно платили, хоть и немного, чтобы создать бюрократию:
чтобы у нас появился NDA, чтобы невыполнение нашей работы было неисполнением договора.

• Ко мне приходят предложить помочь бесплатно «за опыт», но заряда хватает на пару недель, а дальше — человечек гаснет и пропускает вашу активность: явно в приоритет попадают оплачиваемые активности, либо неоплачиваемые, но более приятные, отдых, например.

Деньги, даже небольшие, накладывают ответственность на обе стороны договора.

На исполнителя:
• за факт исполнения задачи или её неисполнение
• за критерии качества исполнения и взять за него ответственность

На заказчика:
• решить, что делегировать
• сравнить цену и ценность делегирования
• решить, за что платить, а за что — нет.
• правильно посчитать выполненную работу
• принять решение о продолжении работы

Бесплатное не ценится и расходуется без ума.

Организация большой встречи — это покупка

Очень классную мысль сформулировал в книге «High Output Management» Эндрю Гроув, сооснователь Intel [в, о боги, 1983 году]:
организация менеджером собрания, ориентированного на решение задачи, равно покупке компанией какого-то ресурса.

• Стоимость часа одного менеджера, включая накладные расходы, 100$ в час [для российских зарплат можно дисконтировать в ~2-3 раза]. Поэтому собрание, в котором принимают участие 10 менеджеров на протяжении 2 часов, стоит фирме 2000$
• На большинство затрат компании в размере 2000$ необходимо заранее получать разрешение руководства — например, на покупку копировальной машины или совершение трансатлантического перелёта [в командировку]
• Однако, любой менеджер может по малейшей прихоти созвать собрание и потратить таким образом 2000$

Возникает мораль

• Не собирать собрание, если можно обойтись без него или достичь его цели более дешёвым способом — задействовав меньшее количество людей или решив вопрос в переписке

• Делать максимум для того, чтобы собрание прошло эффективно: Гроув рекомендует писать повестку, рассылать её участникам встречи, назначать председателя встречи, качественно её модерировать, писать фоллоуапы

• Не собирать собрания больше чем на 8 человек: качественно его вести очень сложно, а также его стоимость становится ещё больше

• Поддерживать дисциплину: например, не допускать опозданий или траты времени собрания впустую так же, как вы бы не позволили коллеге украсть что-то из офиса на 2000$
___
Вадим, борюсь с бесполезными встречами с 2015 года

Написать новому человеку в WhatsApp

Если вы [как и я] часто пишете новым людям в вотсап, вы знаете, какая это боль: нужно каждого добавить в контакты, зайти в другое приложение, подождать пока прогрузится.

Нашел способ написать новому человеку в WhatsApp проще:
• Сделать ссылку вида «https://wa.me/ номер телефона»
Например, https://wa.me/+79991234567
• Пройти по ней
• Порадоваться, что обошли кривой интерфейс WhatsApp

Избегайте фичеризма

[Перевёл статью Брэда Таунта, про то, как не поддаваться раздуванию сложности проекта.
В самое сердечко!]

Мне очень нравится термин «фичеризм». Я наткнулся на этот термин, когда читал замечательную статью «Почему я не использую Netscape», которую автор приписывает Бернду Пайсану. Он достаточно хорошо описывает нынешнюю индустрию «цифровых продуктов», но гораздо лучше её описывает термин «ползучий фичеризм»:

«Ползучий фичеризм» (сущ.) — состояние, при котором один или несколько человек, часто ЛПРы, постепенно увеличивают объём и сложность проекта до тех пор, пока проект не будет признан невыполнимым и впоследствии не будет отменен в ущерб всем участникам.

На протяжении всей моей карьеры в проектировании и разработке программного обеспечения я слишком часто сталкивался с этой проблемой. Основная проблема, связанная с попаданием в черную дыру «фичеризма», заключается в том, что некого винить. Кажется, что легко возложить всю ответственность на продакт-менеджеров или руководителей, но даже если именно они усложняют проект, говорить об этом должны разработчики и дизайнеры. Это требует командных усилий, поэтому вся команда должна быть начеку, чтобы избежать этого.

Простые рекомендации

Эти «советы» не идеальны, и они не будут работать для каждой рабочей ситуации. Надеюсь, их можно будет использовать в качестве основных рекомендаций, а затем расширить.

• Изучите влияние функции на продукт. Вы должны быть уверены, что это дополнение будет положительным как для клиентов, так и для вашей прибыли.

• Все члены команды, которые будут участвовать в разработке функции, должны определить её сложность (прим. пер. В оригинале «скоуп» — не смог подобрать лучший перевод). Слишком часто я вижу, что сложность функции, требующие участия дизайнеров, оцениваются исключительно разработчиками, и наоборот.

• Радикально ограничить объём каждой отдельной задачи¹. Каждая из них должна быть чёткой, небольшой и выглядеть почти тривиально.

• Заблокированные задачи. После того, как они согласованы, они не могут быть изменены². Всё, что необходимо добавить, должно стать будущей задачей.

• Ретроспектива функций. Когда закончен спринт или веха, важно подумать о том, что сработало, а что нет. Отметьте все случаи, когда команда отклонялась от приведенных выше рекомендаций.

Вот и всё. Просто хорошие базовые правила, от которых можно отталкиваться, чтобы избежать фичеризма. Некоторые перечисленные элементы не будут иметь смысла для определенных команд, и это нормально. Если вы потратите время хотя бы на то, чтобы подумать о вашем процессе разработки функций, я гарантирую, что вы найдете области, которые нужно улучшить.

Ползучий фичеризм может убить ваш продукт и моральный дух вашей команды. Избегайте его, как чумы!
___

[1] Это легче сказать, чем сделать. Обычно вам нужно будет разработать некоторую внутреннюю «балльную систему», чтобы вы знали, как эффективно делить функции.

[2] Устранение сложности, внесение изменений, не влияющих на рабочую нагрузку, или уменьшение тикета — это нормально, в разумных пределах.

Книга Гэвина Кеннеди «Договориться можно обо всём»
— просто феерия для малыша-переговорщика, такого как я. Ещё не дочитал, а уже офигел.

Вижу её руководством для
• B2B продаж
• Обговаривания условий с потенциальным и действующим работодателем
• Покупки товаров без ценников

Что ценного взял

• Поторговаться — ценно для обеих сторон. Когда покупатель с продавцом не поторговались, оба чувствуют, чувствует, что купил пошли на невыгодные для себя условия. Покупатель думает что мог купить дешевле, продавец — что мог продать дороже. И оба становятся недовольны сделкой.
Для меня удивительно, как можно спорить с написанной ценой: я вырос в Москве с уже развитыми супермаркетами, и для меня написанная цена — закон.

• Переговоры — это контакты, в которых обе стороны имеют право вето на окончательный результат. Обе должны мочь управлять конечными условиями.
Бизнесы в развитых экономиках перешли от модели рынка к моделям ценников и оферт: как в супермаркетах, маркетплейсаз, сервисах услуг. Они создают асимметрию договоров, чтобы запретить тысячам/миллионам клиентов проводить переговоры и менять условия сделки.

• Уступки без обмена на что-то ценное в переговорах — зло. Уступка не мотивирует оппонента уступать в ответ, а мотивирует не делать встречный шаг, дожидаясь следующей уступки.

• Заранее, до переговоров, нужно сформировать идеальные условия сделки: цена, сроки выплат, ответственность, авансы, возможность возврата товаров и тд. Идеальные условия наверняка не будут достигнуты, но они нужны для обменов на уступки.

Что не нравится, с чем быть осторожным

• Автор идёт по тонкой грани между переговорами для учитывания интересов обеих сторон и манипуляцией, например, «поиск уязвимости оппонента». Чаще он остаётся на позиции win-win, но иногда всё же скатывается в тёмные приёмы.

• Он манипулирует не только оппонентами, но ещё и читателем. Автор разделил переговорщиков на Ослов, Овец, Лисов и Сов. Угадайте, представители каких групп какими качествами обладают.
Конечно, я ловлю в себе мысль «я не Осёл, так поступать не буду». И да, я сделал все упражнения из-за фразы «И помните: Лисы жульничают в тестах…, а Ослы вообще пропускают это упражнение.».

Читаю по книге в неделю

У меня раньше не заводилось регулярное чтение:
• книги растягивались на месяцы
• в таком режиме могли оставаться параллельно книг пять
• список книг был больше, чем могу переварить

Отловил, почему так происходит — через неделю после начала чтения книги я:
• забываю, почему хотел начать её читать
• начинаю скучать
• забываю вводные из начала книги, на которые опирается дальнейшее повествование
• нахожу новую, которую хочется почитать, но не позволяю себе, потому что предыдущая не завершена

Решил попробовать правило:
Каждый понедельник начинаю новую книгу вне зависимости от того, закончил ли прошлую.

Работает уже 3 месяца, и можно признать, что завелось. И, что важно, ни одна не была брошена в понедельник. Видимо, работает FOMO: страшно пропустить что-то интересненькое в конце.

Оказалось несложно
Моя скорость чтения ниже скорости чтения среднего человека — 180 слов в минуту. Меня не хватает больше чем на 40 минут в день. За неделю получается 50 тысяч слов, и это больше, чем в средней нонфикшен-книжке.

Предвкушаю, что будет, когда прокачаю скорочтение 🤓

Конспектирование

Я понимаю ценность конспектирования образовательных материалов, и что мы не запоминаем без него.
Но я так и не могу завести качественное конспектирование.

На это нужно много времени: сделать свою систему, настроить в ней правильную навигацию, делать регулярные обзоры. Найти что-то в собственной системе конспектов и заметок должно быть проще, чем в гугле.

Тестировал кучу инструментов: бумажный блокнот, заметки телефона, roam, bear, notion.
И подходов: конспектировать всё подряд, Корнелла, bullet journal.

Что сейчас

1. Obsidian основной инструмент, потому что он:
• опенсорсный — а значит я смогу пользоваться текущей версией программы вне зависимости от состояния компании и её модели монетизации
• работает как текстовый редактор и хранит папку с обычными файлами. Для меня это важно, потому что весна 2022 показала, что наши данные (и деньги) нам не принадлежат, и доступны только если мы и те, с кем нас ассоциируют, хорошо себя ведём. И чем ближе данные к файлам в популярном формате на диске, тем больше шансов их не потерять.

2. Не делаю конспектирование основным занятием, чтобы не перегружаться. Лучше прочитать и не законспектировать, чем не читать и ждать особенного времени и вдохновения для конспектирования.

3. Пишу конспекты близко к Zettelkasten:
• Копирую цитаты из книги в заметку
• После — группирую мысли, разношу по заметкам и проставляю ссылки на другие заметки.
Подробнее про метод писал в посте, есть в статье и книге.

Важный дисклеймер: последнее только пробую, и пока не могу сказать, что это работает долгосрочно. До этого все классные системы работали хорошо, но недолго.

У директора, походу, СДВГ

Бабуль, СДВГ — это не что-то венерическое, это Синдром Дефицита Внимания и Гиперактивности. Людям с СДВГ трудно удерживать внимание, они импульсивны и легко отвлекаются. Им сложнее других слушать долгие лекции, читать книжки, исследовать.
Но в те редкие моменты, когда задача их действительно увлекает, или они напуганы, могут поймать гиперфокус: сильно сфокусироваться и переделать все дела.

Я не уверен в диагнозе. Достоверно диагностировать СДВГ во взрослом возрасте без точных данных из детства сложно. А симптомы могут говорить как о синдроме, так и о распиздяйстве или об обычном недостатке внимания, которое вырабатывает у нас современный мир рекламой, соцсетями и уведомлениями.

Что у меня
• Моё внимание ОЧЕНЬ дорого: любое отвлечение может выбить меня из задачи на несколько часов или дней.
• Я чувствителен к раздражителям: даже маленький внешний фактор может меня отвлечь.
• Мне больно делать задачи, требующие долгого внимания — писать большие тексты, исследовать, долго изучать. Особенно — монотонные рутинные задачи.
• Медитация доставляет страдание: я могу улететь в другие мысли десятки раз за минуту. Проверял со счётчиком.
• В рассуждении я перескакиваю с темы на тему.
• Мне нужно менять позу каждые несколько минут.
• Забываю, теряю и не доделываю.

Что делаю

Пизжу себя за отвлеченения.

1. Борюсь с отвлечениями
• любые уведомления отключаю сразу же — телефон всегда на беззвучном, часы не пиликают
• приложения соцсетей удаляются с телефона, чтобы их даже не было видно
• скрываю список чатов в телеграме когда набираю сообщения
• держу минимум вкладок в браузере: поработал, сохранил результат, закрыл вкладки

2. Поддерживаю внимание внешними инструментами — календари, списки задач на всё на свете, отложенные сообщения.

3. Обкладываюсь поддержкой: если долго не могу сфокусироваться на задаче, делегирую, или прошу коллег подумать об них. Перестал комплексовать платить за консультации, на которых мы делаем мои задачи: это цена за то, чтобы они вообще были сделаны.

4. Берусь сразу за несколько задач/проектов параллельно. Я в любом случае отвлекусь. И если проектов несколько, то отвлекусь не в никуда, а на другое полезненькое и продвинусь в нескольких направлениях.

5. Замечаю интерес и любопытство, подхватываю их и стараюсь как можно плодотворнее использовать. За ними будет гиперфокус и всплеск энергии, и я смогу сделать очень многое очень быстро.

6. Не принимаю как руководство к чёткому действию призыв других сфокусироваться. Да, для вас это работает хорошо. Но моё внимание, скорее всего, работает по-другому, и ваши методы мне на 100% не подходят. В моей работе сильно больше хаоса, но зато я могу вывозить бó‎льший уровень неопределённости, и тащить больше разных задач одновременно, переключаясь с одной на другую.

7. Очень помогает, когда у близких то же, или они хотя бы понимают, что с тобой происходит. И это позволяет нам:
• изучать синдром друг у друга
• не обвинять другого, когда что-то забыли или отвлеклись
• поддерживать друг друга и возвращать внимание тому, кто отвлёкся. Один из вас, скорее всего, в фокусе.

8. Отвлекаюсь не только от мелких задач, но ещё и от глобальных планов. Пишу заметки с заголовками «Зачем я…»: получаю второе высшее, занимаюсь предпринимательством. Помогает возвращать внимание, когда трудно.

Даже этот пост пишется методом случайно прогрессирующего джипега: написал заголовок, потом вывод, потом пол-аргумента, потом поменял заголовок, дописал аргумент и тд

Психолог собрала кучу материалов про СДВГ: как понять, что у тебя СДВГ, и что с этим сделать.
Тут 👉🏻 t.me/oh_mechtala/291

Команда стартапа разваливается, если в ней полгода не заводятся деньги

Я строил свои команды и видел много команд, работая со стартапами в роли трекера.

Вижу паттерн: если в команде стартапа полгода не заводятся деньги, она разваливается. Участники начинают терять мотивацию, конфликтовать, находить подработки или офферы на работу.

Почему такое может происходить
• Сложно долго находиться в неопределённости, получится у нас или нет
• Сложно без позитивной обратной связи от мира о том, что мы делаем что-то классное
• Вокруг появляются и множатся истории успеха знакомых. И чем дольше работаем без результата, тем больше кажется, что занимаемся чем-то не тем, и в другом месте получим результат быстрее и вероятнее.

Решение — как можно быстрее бежать к первым деньгам.

Причём деньги могут быть любые — хоть от продаж, хоть инвесторские.
• Если это продажи, появляются обязательства перед клиентами, а главное — подтверждение, что мы делаем ценное.
• Если инвесторские, то отношения между участниками команды становятся больше похожи на трудовые, за зарплату. А за зарплату мы привыкли работать и хорошо умеем.

Иначе сотрудников, работающих без оплаты или за зарплату ниже рынка за идею, очень сложно удержать.

СЕО глобальной компании

Уже почти год мы строим международное агентство исследований.

И вот на что напоролись:

1. С графиком работы всегда будет плохо.
• Как только я проснусь в каком-нибудь европейском часовом поясе, мои коллеги в Азии к этому моменту будут уже бодрствовать 5 часов и забросают меня письмами.
• Мне придётся отвечать на письма перед сном, потому что Америка только просыпается
• Скорость переписки Азии с Америкой — одно сообщение в сутки: я пишу им, они отвечают только моим вечером, я могу ответить только моим утром.
В итоге, решение вопроса с техподдержкой будет занимать неделю.

2. Необходим любой простой внж, водительские права или любое подтверждение резидентства страны, к которой у запада нет претензий. В какой-то момент придётся обходить блокировку сервиса оплат, отмену бронирования жилья, невозможность настроить телефонию.

3. Всё будет классно до тех пор, пока не нужно будет просунуть деньги из одной страны в другую. Будут задержки, отмены переводов, комиссии в $49 за перевод.

4. Начать придётся с русскоязычного окружения. Близких по культуре проще нанимать, устанавливать контакт, консультироваться, придумывать новое.

5. С Intermediate английским будет сложно, но его достаточно, чтобы коряво говорить, читать со словарём и писать с переводчиком. А прокачается он неизбежно в процессе работы.
• Пара месяцев Яндекс Практикума поможет разговориться и выполнить важный переход от «выбираю, что сказать из того что могу сказать» к «любыми путями объясняю то, что хочу сказать»
• Переводчик типа In Translator на macos позволит в один шорткат перевести незнакомое слово.
• Instatext — сделать из моего корявого сообщения без артиклей с мешаниной из времён красивое сообщение как у нэйтива.
• ChatGPT я вообще делегировал написание 80% англоязычных текстов

Но как же классно слышать в начале одной встречи перекличку: «Привет», «Хола», «Мераба», «Шалом»!

Я Вадим

Я предприниматель by design в работе и в жизни.

Всю жизнь провёл в Москве, сейчас живу в Лиссабоне.

Cейчас я Fractional Head of discovery / Bizdev в компаниях. Cооснователь и CEO агентства исследований. Решаем задачи бизнеса с помощью продуктовых исследований в США, Латинской америке, Азии, России. Короче, касдевим на заказ. Мы решили задачки для Яндекс, Drom и других стартапов и больших компаний.

Раньше был
• Программист, горизонтально выросший в продакта
• Менеджер команды из 42 крутейших стартап-экспертов — фаундеров, топ-менеджеров и консультантов
• Трекер акселерационных программ во ФРИИ, поработал с 200+ стартапами. В рассказах о себе хвастаюсь кейсами рост команд со мной — в 6 и в 13 раз за месяц.
• Преподаватель на курсах для продактов и в акселераторах по темам: проведение исследований, гипотезы, анализ целевой аудитории. Обратная связь на мои консультации и лекции стабильно попадает в ТОП-3 всех остальных спикеров и экспертов

Ищу своих людей, с которыми можно говорить о глубоком, работать вместе и делать крутые штуки.

Могу помочь своим опытом в продуктовых исследованиях, выстраивании процессов, перехода из найма в предпринимательства. Мне классно говорить про всё что связано со стартапами и бизнесом, саморазвитием.

А ещё я выпускник SLP, читаю по книге в неделю, пишу по посту в день, кроссфичу, хожу к психотерапевту, езжу на мотоцикле, играю в падел. Худел на 20 кг, играл 7 лет в театре. Консультирую компании, менторю людей. Не пью алкоголь, но потребляю кофеин горами.

Не боюсь говорить о том, что плохо продаю, не замечаю своих чувств, частенько выгораю, не могу фокусироваться на одной задаче.

Меня можно почитать
• Пишу про работу СЕО: t.me/hiveminded
• Фанатею от дизайна, который не про красоту, а про функциональность. Шучу над ошибками дизайна в повседневной жизни в канале: t.me/design_fuckup

Со мной можно дружить
• Linkedin | Facebook | Telegram | Goodreads

Властвовать или быть партнёром

Подходы к управлению могут делиться на эгалитарный и иерархический.

• Эгалитарный. Руководитель — твой партнёр, такой же сотрудник, равный тебе, просто с другим набором функций. Руководитель делегировал полномочия подчиненным и не мешает им.

• Иерархический. Начальник главный, полубог. Его нельзя трогать без разрешения, всё нужно делать с его согласования.

Дистанция между начальником и подчинённым
Эгалитарному свойственна маленькая дистанция между начальником и подчинённым, когда начальник ведет себя как простой член команды. В отличие от большой дистанции между ними в иерархическом, когда начальник явно демонстрирует дистанцию. В эгалитарной коммуникация происходит на «ты», без огладки на иерархические уровни, а в иерархической начальника назвают «господин президент» или «глубокоуважаемый». Эгалитарные организационные структуры плоские, а иерархические — многоуровневые и фиксированные. В эгалитарных можно обратиться к любому сотруднику, который выше или ниже по должности.

Стиль управления
Для иерархического подхода лучший начальник — сильный директор, ведущий за собой, а для эгалитарного — равный координатор среди равных.
В эгалитарных нормально не соглашаться с руководителем, спорить и предлагать улучшения. И можно действовать без одобрения начальника, потому что он уже делегировал подчинённым достаточно полномочий.
В иерархических — наоборот, решения принимаются скорее единолично, руководитель не сталкивается с критикой. Но возникает двусторонний договор — есть не только обязанность нижестоящего подчиняться, но и тяжелое обязательство вышестоящего защищать и заботиться о нижестоящих.

Атрибуты власти
В иерархическом подходе вышестоящие пользуются атрибутами власти: дорогими вещами и машинами, отдельным кабинетом.
Если эгалитарный начальник будет игнорировать атрибуты власти, его команда, привыкшая к иерархическому подходу, посчитает унизительным, что их начальник, например, приезжает на работу на велосипеде, как простой человек. Сотрудники будут стыдиться этого и считать, что это демонстрирует всей компании, что их начальник не является важной персоной, и, следовательно, они тоже не являются важными.

Распределение подходов по странам
Страны со скорее эгалитарным подходом: Дания, Нидерланды, Швеция, Израиль, Австралия
Страны со скорее иерархическим подходом: Россия, Саудовская Аравия, Индия, Китай, Япония.
Россия иерархична: мы уважаем старших, а подчинённых учат не высовываться. «Глубокоуважаемый...» — это не гротеск, а реальное обращение, без которого письмо могли счесть оскорбительным в государственной организации, в которой я работал в студенчестве. Но долгое время работая в IT, начинает казаться, что иерархический подход — это что-то плохое и устаревшее, и современный мир так не работает. Я вижу, что Россия оказалась пронизана обоими подходами: изначально иерархичная, она получила поток знаний в сфере IT, где царит атмосфера равенства и партнёрства. Айтишники учатся на примере компаний из Штатов, используют эти подходы, и строят компании эгалитарными.

Это расписывает Эрин Мейер в книге «Карта культурных различий»

Как работать с командами, сформированными в разных подходах

1. Если вы работаете с людьми из иерархической культуры:
• Общайтесь с людьми на вашем уровне. Если вы начальник, действуйте через начальника, имеющего эквивалентный статус, или получите явное разрешение для общения между уровнями.
• Если вы посылаете электронное письмо кому-то, находящемуся на более низком иерархическом уровне, ставьте в копию его начальника.
• Если нужно обратиться к начальнику вашего начальника или к подчиненному вашего подчиненного, получите сначала разрешение от человека, занимающего соответствующую промежуточную позицию.
• Обращайтесь к адресатам по фамилии (имени и отчеству в России), если они сами не предлагают иное, например, подписываясь в своих письмах только именем.

2. Если вы работаете с людьми из эгалитарной культуры:
• Обращайтесь непосредственно к источнику информации. Нет нужды беспокоить начальника.
• Дважды подумайте, перед тем как ставить начальника в копию. Это может быть воспринято получателем письма как недоверие или как попытка доставить ему неприятности.
• Перескакивание через иерархические уровни не будет проблемой
• В Скандинавии, Нидерландах и Австралии обращайтесь к адресату по имени. Это также справедливо в США и Великобритании, хотя там могут существовать региональные и ситуационные различия.

Та же Эрин Мейер в книге «Карта культурных различий»