Не принимаю бесплатную работу

Я люблю предлагать свою работу бесплатно.
Но так же сильно я не люблю принимать бесплатную работу других.

Очень и очень много раз это заканчивалось негативно.

• Когда люди с нами работали за идею принести добро и за нетворк друг с другом, и готовы были делать это бесплатно, мы все равно платили, хоть и немного, чтобы создать бюрократию:
чтобы у нас появился NDA, чтобы невыполнение нашей работы было неисполнением договора.

• Ко мне приходят предложить помочь бесплатно «за опыт», но заряда хватает на пару недель, а дальше — человечек гаснет и пропускает вашу активность: явно в приоритет попадают оплачиваемые активности, либо неоплачиваемые, но более приятные, отдых, например.

Деньги, даже небольшие, накладывают ответственность на обе стороны договора.

На исполнителя:
• за факт исполнения задачи или её неисполнение
• за критерии качества исполнения и взять за него ответственность

На заказчика:
• решить, что делегировать
• сравнить цену и ценность делегирования
• решить, за что платить, а за что — нет.
• правильно посчитать выполненную работу
• принять решение о продолжении работы

Бесплатное не ценится и расходуется без ума.

Организация большой встречи — это покупка

Очень классную мысль сформулировал в книге «High Output Management» Эндрю Гроув, сооснователь Intel [в, о боги, 1983 году]:
организация менеджером собрания, ориентированного на решение задачи, равно покупке компанией какого-то ресурса.

• Стоимость часа одного менеджера, включая накладные расходы, 100$ в час [для российских зарплат можно дисконтировать в ~2-3 раза]. Поэтому собрание, в котором принимают участие 10 менеджеров на протяжении 2 часов, стоит фирме 2000$
• На большинство затрат компании в размере 2000$ необходимо заранее получать разрешение руководства — например, на покупку копировальной машины или совершение трансатлантического перелёта [в командировку]
• Однако, любой менеджер может по малейшей прихоти созвать собрание и потратить таким образом 2000$

Возникает мораль

• Не собирать собрание, если можно обойтись без него или достичь его цели более дешёвым способом — задействовав меньшее количество людей или решив вопрос в переписке

• Делать максимум для того, чтобы собрание прошло эффективно: Гроув рекомендует писать повестку, рассылать её участникам встречи, назначать председателя встречи, качественно её модерировать, писать фоллоуапы

• Не собирать собрания больше чем на 8 человек: качественно его вести очень сложно, а также его стоимость становится ещё больше

• Поддерживать дисциплину: например, не допускать опозданий или траты времени собрания впустую так же, как вы бы не позволили коллеге украсть что-то из офиса на 2000$
___
Вадим, борюсь с бесполезными встречами с 2015 года

Написать новому человеку в WhatsApp

Если вы [как и я] часто пишете новым людям в вотсап, вы знаете, какая это боль: нужно каждого добавить в контакты, зайти в другое приложение, подождать пока прогрузится.

Нашел способ написать новому человеку в WhatsApp проще:
• Сделать ссылку вида «https://wa.me/ номер телефона»
Например, https://wa.me/+79991234567
• Пройти по ней
• Порадоваться, что обошли кривой интерфейс WhatsApp

Избегайте фичеризма

[Перевёл статью Брэда Таунта, про то, как не поддаваться раздуванию сложности проекта.
В самое сердечко!]

Мне очень нравится термин «фичеризм». Я наткнулся на этот термин, когда читал замечательную статью «Почему я не использую Netscape», которую автор приписывает Бернду Пайсану. Он достаточно хорошо описывает нынешнюю индустрию «цифровых продуктов», но гораздо лучше её описывает термин «ползучий фичеризм»:

«Ползучий фичеризм» (сущ.) — состояние, при котором один или несколько человек, часто ЛПРы, постепенно увеличивают объём и сложность проекта до тех пор, пока проект не будет признан невыполнимым и впоследствии не будет отменен в ущерб всем участникам.

На протяжении всей моей карьеры в проектировании и разработке программного обеспечения я слишком часто сталкивался с этой проблемой. Основная проблема, связанная с попаданием в черную дыру «фичеризма», заключается в том, что некого винить. Кажется, что легко возложить всю ответственность на продакт-менеджеров или руководителей, но даже если именно они усложняют проект, говорить об этом должны разработчики и дизайнеры. Это требует командных усилий, поэтому вся команда должна быть начеку, чтобы избежать этого.

Простые рекомендации

Эти «советы» не идеальны, и они не будут работать для каждой рабочей ситуации. Надеюсь, их можно будет использовать в качестве основных рекомендаций, а затем расширить.

• Изучите влияние функции на продукт. Вы должны быть уверены, что это дополнение будет положительным как для клиентов, так и для вашей прибыли.

• Все члены команды, которые будут участвовать в разработке функции, должны определить её сложность (прим. пер. В оригинале «скоуп» — не смог подобрать лучший перевод). Слишком часто я вижу, что сложность функции, требующие участия дизайнеров, оцениваются исключительно разработчиками, и наоборот.

• Радикально ограничить объём каждой отдельной задачи¹. Каждая из них должна быть чёткой, небольшой и выглядеть почти тривиально.

• Заблокированные задачи. После того, как они согласованы, они не могут быть изменены². Всё, что необходимо добавить, должно стать будущей задачей.

• Ретроспектива функций. Когда закончен спринт или веха, важно подумать о том, что сработало, а что нет. Отметьте все случаи, когда команда отклонялась от приведенных выше рекомендаций.

Вот и всё. Просто хорошие базовые правила, от которых можно отталкиваться, чтобы избежать фичеризма. Некоторые перечисленные элементы не будут иметь смысла для определенных команд, и это нормально. Если вы потратите время хотя бы на то, чтобы подумать о вашем процессе разработки функций, я гарантирую, что вы найдете области, которые нужно улучшить.

Ползучий фичеризм может убить ваш продукт и моральный дух вашей команды. Избегайте его, как чумы!
___

[1] Это легче сказать, чем сделать. Обычно вам нужно будет разработать некоторую внутреннюю «балльную систему», чтобы вы знали, как эффективно делить функции.

[2] Устранение сложности, внесение изменений, не влияющих на рабочую нагрузку, или уменьшение тикета — это нормально, в разумных пределах.

Книга Гэвина Кеннеди «Договориться можно обо всём»
— просто феерия для малыша-переговорщика, такого как я. Ещё не дочитал, а уже офигел.

Вижу её руководством для
• B2B продаж
• Обговаривания условий с потенциальным и действующим работодателем
• Покупки товаров без ценников

Что ценного взял

• Поторговаться — ценно для обеих сторон. Когда покупатель с продавцом не поторговались, оба чувствуют, чувствует, что купил пошли на невыгодные для себя условия. Покупатель думает что мог купить дешевле, продавец — что мог продать дороже. И оба становятся недовольны сделкой.
Для меня удивительно, как можно спорить с написанной ценой: я вырос в Москве с уже развитыми супермаркетами, и для меня написанная цена — закон.

• Переговоры — это контакты, в которых обе стороны имеют право вето на окончательный результат. Обе должны мочь управлять конечными условиями.
Бизнесы в развитых экономиках перешли от модели рынка к моделям ценников и оферт: как в супермаркетах, маркетплейсаз, сервисах услуг. Они создают асимметрию договоров, чтобы запретить тысячам/миллионам клиентов проводить переговоры и менять условия сделки.

• Уступки без обмена на что-то ценное в переговорах — зло. Уступка не мотивирует оппонента уступать в ответ, а мотивирует не делать встречный шаг, дожидаясь следующей уступки.

• Заранее, до переговоров, нужно сформировать идеальные условия сделки: цена, сроки выплат, ответственность, авансы, возможность возврата товаров и тд. Идеальные условия наверняка не будут достигнуты, но они нужны для обменов на уступки.

Что не нравится, с чем быть осторожным

• Автор идёт по тонкой грани между переговорами для учитывания интересов обеих сторон и манипуляцией, например, «поиск уязвимости оппонента». Чаще он остаётся на позиции win-win, но иногда всё же скатывается в тёмные приёмы.

• Он манипулирует не только оппонентами, но ещё и читателем. Автор разделил переговорщиков на Ослов, Овец, Лисов и Сов. Угадайте, представители каких групп какими качествами обладают.
Конечно, я ловлю в себе мысль «я не Осёл, так поступать не буду». И да, я сделал все упражнения из-за фразы «И помните: Лисы жульничают в тестах…, а Ослы вообще пропускают это упражнение.».

Читаю по книге в неделю

У меня раньше не заводилось регулярное чтение:
• книги растягивались на месяцы
• в таком режиме могли оставаться параллельно книг пять
• список книг был больше, чем могу переварить

Отловил, почему так происходит — через неделю после начала чтения книги я:
• забываю, почему хотел начать её читать
• начинаю скучать
• забываю вводные из начала книги, на которые опирается дальнейшее повествование
• нахожу новую, которую хочется почитать, но не позволяю себе, потому что предыдущая не завершена

Решил попробовать правило:
Каждый понедельник начинаю новую книгу вне зависимости от того, закончил ли прошлую.

Работает уже 3 месяца, и можно признать, что завелось. И, что важно, ни одна не была брошена в понедельник. Видимо, работает FOMO: страшно пропустить что-то интересненькое в конце.

Оказалось несложно
Моя скорость чтения ниже скорости чтения среднего человека — 180 слов в минуту. Меня не хватает больше чем на 40 минут в день. За неделю получается 50 тысяч слов, и это больше, чем в средней нонфикшен-книжке.

Предвкушаю, что будет, когда прокачаю скорочтение 🤓

Конспектирование

Я понимаю ценность конспектирования образовательных материалов, и что мы не запоминаем без него.
Но я так и не могу завести качественное конспектирование.

На это нужно много времени: сделать свою систему, настроить в ней правильную навигацию, делать регулярные обзоры. Найти что-то в собственной системе конспектов и заметок должно быть проще, чем в гугле.

Тестировал кучу инструментов: бумажный блокнот, заметки телефона, roam, bear, notion.
И подходов: конспектировать всё подряд, Корнелла, bullet journal.

Что сейчас

1. Obsidian основной инструмент, потому что он:
• опенсорсный — а значит я смогу пользоваться текущей версией программы вне зависимости от состояния компании и её модели монетизации
• работает как текстовый редактор и хранит папку с обычными файлами. Для меня это важно, потому что весна 2022 показала, что наши данные (и деньги) нам не принадлежат, и доступны только если мы и те, с кем нас ассоциируют, хорошо себя ведём. И чем ближе данные к файлам в популярном формате на диске, тем больше шансов их не потерять.

2. Не делаю конспектирование основным занятием, чтобы не перегружаться. Лучше прочитать и не законспектировать, чем не читать и ждать особенного времени и вдохновения для конспектирования.

3. Пишу конспекты близко к Zettelkasten:
• Копирую цитаты из книги в заметку
• После — группирую мысли, разношу по заметкам и проставляю ссылки на другие заметки.
Подробнее про метод писал в посте, есть в статье и книге.

Важный дисклеймер: последнее только пробую, и пока не могу сказать, что это работает долгосрочно. До этого все классные системы работали хорошо, но недолго.

У директора, походу, СДВГ

Бабуль, СДВГ — это не что-то венерическое, это Синдром Дефицита Внимания и Гиперактивности. Людям с СДВГ трудно удерживать внимание, они импульсивны и легко отвлекаются. Им сложнее других слушать долгие лекции, читать книжки, исследовать.
Но в те редкие моменты, когда задача их действительно увлекает, или они напуганы, могут поймать гиперфокус: сильно сфокусироваться и переделать все дела.

Я не уверен в диагнозе. Достоверно диагностировать СДВГ во взрослом возрасте без точных данных из детства сложно. А симптомы могут говорить как о синдроме, так и о распиздяйстве или об обычном недостатке внимания, которое вырабатывает у нас современный мир рекламой, соцсетями и уведомлениями.

Что у меня
• Моё внимание ОЧЕНЬ дорого: любое отвлечение может выбить меня из задачи на несколько часов или дней.
• Я чувствителен к раздражителям: даже маленький внешний фактор может меня отвлечь.
• Мне больно делать задачи, требующие долгого внимания — писать большие тексты, исследовать, долго изучать. Особенно — монотонные рутинные задачи.
• Медитация доставляет страдание: я могу улететь в другие мысли десятки раз за минуту. Проверял со счётчиком.
• В рассуждении я перескакиваю с темы на тему.
• Мне нужно менять позу каждые несколько минут.
• Забываю, теряю и не доделываю.

Что делаю

Пизжу себя за отвлеченения.

1. Борюсь с отвлечениями
• любые уведомления отключаю сразу же — телефон всегда на беззвучном, часы не пиликают
• приложения соцсетей удаляются с телефона, чтобы их даже не было видно
• скрываю список чатов в телеграме когда набираю сообщения
• держу минимум вкладок в браузере: поработал, сохранил результат, закрыл вкладки

2. Поддерживаю внимание внешними инструментами — календари, списки задач на всё на свете, отложенные сообщения.

3. Обкладываюсь поддержкой: если долго не могу сфокусироваться на задаче, делегирую, или прошу коллег подумать об них. Перестал комплексовать платить за консультации, на которых мы делаем мои задачи: это цена за то, чтобы они вообще были сделаны.

4. Берусь сразу за несколько задач/проектов параллельно. Я в любом случае отвлекусь. И если проектов несколько, то отвлекусь не в никуда, а на другое полезненькое и продвинусь в нескольких направлениях.

5. Замечаю интерес и любопытство, подхватываю их и стараюсь как можно плодотворнее использовать. За ними будет гиперфокус и всплеск энергии, и я смогу сделать очень многое очень быстро.

6. Не принимаю как руководство к чёткому действию призыв других сфокусироваться. Да, для вас это работает хорошо. Но моё внимание, скорее всего, работает по-другому, и ваши методы мне на 100% не подходят. В моей работе сильно больше хаоса, но зато я могу вывозить бó‎льший уровень неопределённости, и тащить больше разных задач одновременно, переключаясь с одной на другую.

7. Очень помогает, когда у близких то же, или они хотя бы понимают, что с тобой происходит. И это позволяет нам:
• изучать синдром друг у друга
• не обвинять другого, когда что-то забыли или отвлеклись
• поддерживать друг друга и возвращать внимание тому, кто отвлёкся. Один из вас, скорее всего, в фокусе.

8. Отвлекаюсь не только от мелких задач, но ещё и от глобальных планов. Пишу заметки с заголовками «Зачем я…»: получаю второе высшее, занимаюсь предпринимательством. Помогает возвращать внимание, когда трудно.

Даже этот пост пишется методом случайно прогрессирующего джипега: написал заголовок, потом вывод, потом пол-аргумента, потом поменял заголовок, дописал аргумент и тд

Психолог собрала кучу материалов про СДВГ: как понять, что у тебя СДВГ, и что с этим сделать.
Тут 👉🏻 t.me/oh_mechtala/291

Команда стартапа разваливается, если в ней полгода не заводятся деньги

Я строил свои команды и видел много команд, работая со стартапами в роли трекера.

Вижу паттерн: если в команде стартапа полгода не заводятся деньги, она разваливается. Участники начинают терять мотивацию, конфликтовать, находить подработки или офферы на работу.

Почему такое может происходить
• Сложно долго находиться в неопределённости, получится у нас или нет
• Сложно без позитивной обратной связи от мира о том, что мы делаем что-то классное
• Вокруг появляются и множатся истории успеха знакомых. И чем дольше работаем без результата, тем больше кажется, что занимаемся чем-то не тем, и в другом месте получим результат быстрее и вероятнее.

Решение — как можно быстрее бежать к первым деньгам.

Причём деньги могут быть любые — хоть от продаж, хоть инвесторские.
• Если это продажи, появляются обязательства перед клиентами, а главное — подтверждение, что мы делаем ценное.
• Если инвесторские, то отношения между участниками команды становятся больше похожи на трудовые, за зарплату. А за зарплату мы привыкли работать и хорошо умеем.

Иначе сотрудников, работающих без оплаты или за зарплату ниже рынка за идею, очень сложно удержать.

СЕО глобальной компании

Уже почти год мы строим международное агентство исследований.

И вот на что напоролись:

1. С графиком работы всегда будет плохо.
• Как только я проснусь в каком-нибудь европейском часовом поясе, мои коллеги в Азии к этому моменту будут уже бодрствовать 5 часов и забросают меня письмами.
• Мне придётся отвечать на письма перед сном, потому что Америка только просыпается
• Скорость переписки Азии с Америкой — одно сообщение в сутки: я пишу им, они отвечают только моим вечером, я могу ответить только моим утром.
В итоге, решение вопроса с техподдержкой будет занимать неделю.

2. Необходим любой простой внж, водительские права или любое подтверждение резидентства страны, к которой у запада нет претензий. В какой-то момент придётся обходить блокировку сервиса оплат, отмену бронирования жилья, невозможность настроить телефонию.

3. Всё будет классно до тех пор, пока не нужно будет просунуть деньги из одной страны в другую. Будут задержки, отмены переводов, комиссии в $49 за перевод.

4. Начать придётся с русскоязычного окружения. Близких по культуре проще нанимать, устанавливать контакт, консультироваться, придумывать новое.

5. С Intermediate английским будет сложно, но его достаточно, чтобы коряво говорить, читать со словарём и писать с переводчиком. А прокачается он неизбежно в процессе работы.
• Пара месяцев Яндекс Практикума поможет разговориться и выполнить важный переход от «выбираю, что сказать из того что могу сказать» к «любыми путями объясняю то, что хочу сказать»
• Переводчик типа In Translator на macos позволит в один шорткат перевести незнакомое слово.
• Instatext — сделать из моего корявого сообщения без артиклей с мешаниной из времён красивое сообщение как у нэйтива.
• ChatGPT я вообще делегировал написание 80% англоязычных текстов

Но как же классно слышать в начале одной встречи перекличку: «Привет», «Хола», «Мераба», «Шалом»!

Я Вадим

Я предприниматель by design в работе и в жизни.

Всю жизнь провёл в Москве, сейчас живу в Лиссабоне.

Cейчас я Fractional Head of discovery / Bizdev в компаниях. Cооснователь и CEO агентства исследований. Решаем задачи бизнеса с помощью продуктовых исследований в США, Латинской америке, Азии, России. Короче, касдевим на заказ. Мы решили задачки для Яндекс, Drom и других стартапов и больших компаний.

Раньше был
• Программист, горизонтально выросший в продакта
• Менеджер команды из 42 крутейших стартап-экспертов — фаундеров, топ-менеджеров и консультантов
• Трекер акселерационных программ во ФРИИ, поработал с 200+ стартапами. В рассказах о себе хвастаюсь кейсами рост команд со мной — в 6 и в 13 раз за месяц.
• Преподаватель на курсах для продактов и в акселераторах по темам: проведение исследований, гипотезы, анализ целевой аудитории. Обратная связь на мои консультации и лекции стабильно попадает в ТОП-3 всех остальных спикеров и экспертов

Ищу своих людей, с которыми можно говорить о глубоком, работать вместе и делать крутые штуки.

Могу помочь своим опытом в продуктовых исследованиях, выстраивании процессов, перехода из найма в предпринимательства. Мне классно говорить про всё что связано со стартапами и бизнесом, саморазвитием.

А ещё я выпускник SLP, читаю по книге в неделю, пишу по посту в день, кроссфичу, хожу к психотерапевту, езжу на мотоцикле, играю в падел. Худел на 20 кг, играл 7 лет в театре. Консультирую компании, менторю людей. Не пью алкоголь, но потребляю кофеин горами.

Не боюсь говорить о том, что плохо продаю, не замечаю своих чувств, частенько выгораю, не могу фокусироваться на одной задаче.

Меня можно почитать
• Пишу про работу СЕО: t.me/hiveminded
• Фанатею от дизайна, который не про красоту, а про функциональность. Шучу над ошибками дизайна в повседневной жизни в канале: t.me/design_fuckup

Со мной можно дружить
• Linkedin | Facebook | Telegram | Goodreads

Властвовать или быть партнёром

Подходы к управлению могут делиться на эгалитарный и иерархический.

• Эгалитарный. Руководитель — твой партнёр, такой же сотрудник, равный тебе, просто с другим набором функций. Руководитель делегировал полномочия подчиненным и не мешает им.

• Иерархический. Начальник главный, полубог. Его нельзя трогать без разрешения, всё нужно делать с его согласования.

Дистанция между начальником и подчинённым
Эгалитарному свойственна маленькая дистанция между начальником и подчинённым, когда начальник ведет себя как простой член команды. В отличие от большой дистанции между ними в иерархическом, когда начальник явно демонстрирует дистанцию. В эгалитарной коммуникация происходит на «ты», без огладки на иерархические уровни, а в иерархической начальника назвают «господин президент» или «глубокоуважаемый». Эгалитарные организационные структуры плоские, а иерархические — многоуровневые и фиксированные. В эгалитарных можно обратиться к любому сотруднику, который выше или ниже по должности.

Стиль управления
Для иерархического подхода лучший начальник — сильный директор, ведущий за собой, а для эгалитарного — равный координатор среди равных.
В эгалитарных нормально не соглашаться с руководителем, спорить и предлагать улучшения. И можно действовать без одобрения начальника, потому что он уже делегировал подчинённым достаточно полномочий.
В иерархических — наоборот, решения принимаются скорее единолично, руководитель не сталкивается с критикой. Но возникает двусторонний договор — есть не только обязанность нижестоящего подчиняться, но и тяжелое обязательство вышестоящего защищать и заботиться о нижестоящих.

Атрибуты власти
В иерархическом подходе вышестоящие пользуются атрибутами власти: дорогими вещами и машинами, отдельным кабинетом.
Если эгалитарный начальник будет игнорировать атрибуты власти, его команда, привыкшая к иерархическому подходу, посчитает унизительным, что их начальник, например, приезжает на работу на велосипеде, как простой человек. Сотрудники будут стыдиться этого и считать, что это демонстрирует всей компании, что их начальник не является важной персоной, и, следовательно, они тоже не являются важными.

Распределение подходов по странам
Страны со скорее эгалитарным подходом: Дания, Нидерланды, Швеция, Израиль, Австралия
Страны со скорее иерархическим подходом: Россия, Саудовская Аравия, Индия, Китай, Япония.
Россия иерархична: мы уважаем старших, а подчинённых учат не высовываться. «Глубокоуважаемый...» — это не гротеск, а реальное обращение, без которого письмо могли счесть оскорбительным в государственной организации, в которой я работал в студенчестве. Но долгое время работая в IT, начинает казаться, что иерархический подход — это что-то плохое и устаревшее, и современный мир так не работает. Я вижу, что Россия оказалась пронизана обоими подходами: изначально иерархичная, она получила поток знаний в сфере IT, где царит атмосфера равенства и партнёрства. Айтишники учатся на примере компаний из Штатов, используют эти подходы, и строят компании эгалитарными.

Это расписывает Эрин Мейер в книге «Карта культурных различий»

Как работать с командами, сформированными в разных подходах

1. Если вы работаете с людьми из иерархической культуры:
• Общайтесь с людьми на вашем уровне. Если вы начальник, действуйте через начальника, имеющего эквивалентный статус, или получите явное разрешение для общения между уровнями.
• Если вы посылаете электронное письмо кому-то, находящемуся на более низком иерархическом уровне, ставьте в копию его начальника.
• Если нужно обратиться к начальнику вашего начальника или к подчиненному вашего подчиненного, получите сначала разрешение от человека, занимающего соответствующую промежуточную позицию.
• Обращайтесь к адресатам по фамилии (имени и отчеству в России), если они сами не предлагают иное, например, подписываясь в своих письмах только именем.

2. Если вы работаете с людьми из эгалитарной культуры:
• Обращайтесь непосредственно к источнику информации. Нет нужды беспокоить начальника.
• Дважды подумайте, перед тем как ставить начальника в копию. Это может быть воспринято получателем письма как недоверие или как попытка доставить ему неприятности.
• Перескакивание через иерархические уровни не будет проблемой
• В Скандинавии, Нидерландах и Австралии обращайтесь к адресату по имени. Это также справедливо в США и Великобритании, хотя там могут существовать региональные и ситуационные различия.

Та же Эрин Мейер в книге «Карта культурных различий»

Паузы в клиентском интервью

Часто в интервью возникает пауза: интервьюер задаёт вопрос, а респондент некоторое время молчит.
Такая пауза оказывается болезненной для начинающиего интервьюера: в этот момент кажется, что контакт с респондентом потерян или респондент не понял вопрос, и страшно тратить время респондента зря.

Тогда интервьюер судорожно прерывает паузу и либо переформулирует вопрос, либо предлагает варианты ответа.

1. Когда мы переформулируем вопрос, мы добавлем в интервью суеты, удлинняем его и, часто, искажаем суть вопроса. Вопрос, заданный первым, мы, как правило, сформулировали заранее, проектируя исследование — этот вопрос самый точный и ведёт нас к цели исследования. Докидывая вопросы, мы перефразируем и искажаем изначальный. А респондент ответит только на один вопрос: либо на самый понятный, либо на последний. И, скорее всего, не на тот, на который мы планировали получить ответ.

2. Предлагая варианты ответа на вопрос, интервьюер делает вопрос закрытым. Тогда респондент скорее согласится с одним из предложенным, и мы потеряем всё многообразие возможных вариантов и формулировок, которые респондент может нам рассказать.

Не нужно бояться пауз в интервью. В них респондент думает, формулирует или вспоминает, а это именно то, для чего мы проводим интервью. Респоднент сам покажет, когда пауза стала некомфортной для него.

Продолжаю серию постов про хаки интервью

Хватит ненавидеть аудиосообщения

Я извиняюсь при отправке аудиосообщений. Я предлагаю получателям сказать, если получать их от меня не комфортно. Я слышу от других вопрос, можно ли прислать мне аудиосообщение.
Но ненависть к аудиосообщениям в рабочей коммуникации переоценена.

1. Добавляют эмоций.
Я слышу эмоции человека и могу передать свои. Текстовые сообщения не передают ваши эмоции. Особенно, если вы не вкладываетесь в написание эмоционального текста: не используете «пожалуйста», ставите точки и не пользуетесь смайликами. Тревожные котики, получающие «ок» думают, что их ненавидят, и переживают. Аудиосообщение показывает ваш добрый настрой.

2. Ускоряют коммуникацию.
У меня работа такая — придумывать новые идеи и заводить в команде активность по их исполнению. Идеи приходят везде: во время прогулки, в магазине и в бане. Мне нужен простой и быстрый способ ими поделиться. Чтобы сформулировать текстом, мне нужно выделить на это больше времени, а оно может не выделиться, потому что новая идея приоритетом будет ниже операционки. И мне придётся отложить её, после чего я её забуду. Да, я трачу 2 минуты времени сотрудника на расшифровку аудиосообщения, но я за них: экономлю 2 минуты СЕО компании, чтобы поставить себе напоминалку об идее + экономлю 10 минут СЕО компании, чтобы написать идею текстом + снижаю риск не написать его вообще, когда идея утонет под операционкой.

Что делать

1. Аудиосообщения не должны становиться основным каналом общения: по ним нельзя искать информацию, их нельзя быстро пробежать глазами.

2. Эмоционально сложные мысли можно доносить аудио, чтобы эмоционально их дополнить.

3. Лучше записать аудио сотруднику о возникшей идее и запустить активность по ней, чем рискнуть потерять идею навсегда.

4. Не наговаривать очень срочное — позаботимся о том, что получателю может быть не удобно прямо сейчас послушать.

А как у вас с аудиосообщениями?

Консенсус

Я обожаю моду внедрять ИИ везде, и с радостью смотрю на то, к чему ещё прикрутили ChatGPT.

Consensus — поисковик на базе искусственного интеллекта, который читает миллионы рецензируемых научных статей и извлекает ключевые выводы для ответа на запросы о науке, медицине и здоровье.
Он не только отображает исследовательские работы и исследования по запросу, но и обобщает и извлекает выводы.

Наконец-то можно в ответ на простой запрос получить не копирайт «15 ДОКАЗАННЫХ ФАКТОВ О ПОЛЬЗЕ КАПУСТЫ» районной газеты без единой ссылки на источники, а ответ искусственного интеллекта:
• 78% научных статей из 128 проанализированных мной говорято пользе, а 4 — о вреде.
• А вот ИИ-сгенерированные выводы изо всех статей об этом со ссылками на сами статьи.
• Вот самые цитируемые, а вот — статьи из топ-10% научных журналов.

AI Mail Assistant

Мы работаем в 7 странах, а я плохо пишу на английском.

Помогает костыль программа AI Mail Assistant: пишу корявое письмо, нажимаю «Сделать черновик классным» и плагин чистит ошибки, форумлирует предложения правильными и добавляет «Dear...,» и «Best regards, ...».

Работает прямо в окне браузера на любых операционных системах и в приложении на телефоне, потому что это плагин для Gmail. Он всегда под рукой — не нужно держать открытой вкладку с ChatGPT и копировать из вкладки во вкладку.

Ссылка на плагин

___

Из канала «CEO оптимизированный» — про менеджмент, продукты, предпринимательство и работу СЕО.

Наш кейс: разработали стратегию выхода на новый рынок с помощью JTBD-исследования

Завершили исследование для продукта Municorn — мобильные B2C-приложения в США для отправки факсов, сканирования документов, формирования инвойсов и других задач.

Запрос и наша задача

Команда хотела расширять бизнес и пойти в новом направлении — осваивать B2B, в частности, рынок самозанятых в США.

Нашей задачей было исследовать жизнеспособность новой стратегии развития и понять:
• Есть ли на рынке сегменты клиентов, для которых можно сделать конкурентоспособный продукт?
• Если да, то какой стратегией захватить эти сегменты?

Мы провели исследование

1. Сначала интервьюировали широкую группу респондентов: все, кто занимается ручным трудом, формирует инвойсы для своих клиентов и делает минимум пять заказов в месяц. Получили более четкие критерии отбора респондентов для следующих интервью:
• Самозанятые, которые делают работу с невысокой стоимостью часа — стилисты, парикмахеры, массажисты, специалисты по ремонту и тд.
• Те, у кого растут затраты при росте числа клиентов: им важно видеть все расходы в одном месте и легко делиться данными с бухгалтером или налоговой, чтобы получить максимальный налоговый вычет.
• И не те, чей бизнес построен на сложных услугах с высокой стоимостью часа. Им выгоднее нанять бухгалтера и концентрироваться на основной работе.

2. Разобрались, какие решения и для чего используют потенциальные пользователи, и какие задачи эти решения для них закрывают. Выяснили, что:
• Большой страх респондентов — попасть на проверку и штраф за налоговое нарушение. Переходя из работы в найме в собственное дело, самозанятые чувствуют возросшую ответственность — люди серьезно относятся к бизнесу, хотят принимать взвешенные решения и максимально контролировать ситуацию.
• Сильно растет необходимость в учете у тех, у кого высокая доля бизнес-затрат относительно дохода.
• Выяснили, что продукты конкурентов по отдельным направлениям практически полностью устраивают людей, и пользователи вряд ли будут «изменять» уже выбранным приложениям. Нашли решение —канал дистрибуции через бухгалтеров, к которым люди обращаются за помощью в начале пути, чтобы разобраться в ведении учета, прислушиваются к их советам и выбирают то решение, которое предложит бухгалтер.

3. Опросили бухгалтеров, которые работают с самозанятыми.
• Оказалось, что основной критерий — время, необходимое на обучение нового клиента работе с инструментом. У бухгалтеров фиксированная стоимость услуг, и каждый потраченный час — это недополученная прибыль.
• У бухгалтеров нет предубеждений или фаворитов, и они присматриваются к новинкам.
• Поняли, что приложение должно быть максимально простым для клиента, а бухгалтеры должны получать от клиента точные размеченные данные для учета, проинвестировав минимум времени в обучение

Результаты

1. Подтвердили гипотезу о том, какое направление для развития бизнеса выбрать.
2. Узнали решения, которые уже есть на рынке, и насколько пользователи удовлетворены ими.
3. Нашли канал дистрибуции на рынке.
4. Определили несколько сегментов потенциальных пользователей.
5. Нашли сегменты, которые не подходят для продукта.

Ссылки на нас

• Это сжатый кейс с основными тезисами. Полный, с подробностями — по ссылке *.
• Задачи, которые мы решаем, наши цены и отзывы на нашу работу — на сайте.
• Если вам тоже нужны исследования, пишите в телеграм @vadegg.

____

*Facebook — проект компании Meta Platforms Inc., её деятельность в России запрещена.
А деятельность канала СЕО Оптимизированный — нет. Он про менеджмент, продукты, предпринимательство и работу СЕО.

Найм → предпринимательство

Я уже два года безработный предприниматель. Похоже, пора назвать этот транзит успешным, и могу отрефлексировать свой путь перехода из найма в предпринимательство.

Шаг ноль — определиться, зачем. Собрал популярные мотивации перехода и опыт, как получается на самом деле.

1. Больше денег
«Больше денег» — это про что для тебя? Доход в месяц, общий капитал или характер дохода: активный/пассивный?
• Доход в месяц не вырастет несколько лет, станет непостоянным и повысится риск его потерять. По найму можно зарабатывать в месяц больше и не тратить из своих на ДМС, обучение и пенсию. А во время кризиса доход команды будет стоять в приоритете перед доходом собственника — на какой стороне вам хочется быть?
• Да, появится шанс сильно вырастить капитал и получить пассивный доход. Но это неточно: выживет 1 бизнес из 10. И нескоро.

2. Обрести свободу и не работать на дядю или тётю
Несвобода всё равно останется: от рынка, клиентов, команды, партнёров, инвесторов. И не понятно ещё, что хуже — несвобода от руководителей хотя бы компенсируется их ответственностью за твои ошибки.

3. Не делать того, что не нравится
В новой компании появится куча неприятных задач. Кто будет вести финансы? Кто переставит цену на сайте? Кто подготовит договор и акт? Ты 🙃. В большой компании у внутреннего предпринимателя есть супер-опция: делегировать весь бэкофис — уже есть банковский счёт, шаблоны договоров, юрист и бухгалтер. И очень классно не заниматься всем этим.

4. Работать меньше
Без комментариев

5. Быть крутышкой
Как бы да: представляться фразой «я предприниматель» приятнее. Но первые годы похвастаться нечем: клиентов мало, компания небольшая и её никто не знает. До масштабной штуки с миллионами пользователей — несколько лет тяжелой работы. Меньшая должность в известной компании звучит для друзей и бабули солиднее, чем высокая — в неизвестной, в ответ на название которой будет вопрос «а что это?».

6. Не бояться, что меня уволят.
«Уволить» могут клиенты. И куча внешних факторов.

___
Нашёл классную рефлексию, как из работы в найме создать своё агентство: в коротких карточках и в большой статье.

Найти сообщения в телеграме по дате

С телефона вбиваем в поиске дату в любом формате. Можно искать и по дате, и по месяцу, и по году: «Apr 17», «Apr 2023», «2022».
Кликаем на распознанный телеграмом диапазон, и высвечиваются все сообщения в нём.

Очень выручило, когда нужно было найти, что за 30 тыщ я отправил в конкретную дату.

Телеграм, вы когда планировали мне это рассказать?

Обучение — это обмен

Учитель отдаёт ученику экспертизу и опыт. И чтобы этот обмен был качественным, долгосрочным и интересным обеим сторонам, учитель должен получать что-то взамен.

Понятный пример — деньги. Когда мы платим за обучение, такой обмен становится работой, образовательный процесс становится бизнесом, обучающийся — клиентом.

Но взаимовыгодность нарушается, когда ученик, получает что-то бесплатно или слишком дёшево.

В этот момент полезно задуматься — а какую часть сделки выполняю я?

Что я с этим делаю.

📍Балансирую обмен. Если я прохожу менторство или учусь, я хочу, чтобы это были долгосрочные отношения — только так я успею научиться. Поэтому я дотошно разбираюсь в мотивации ментора и даю что-то взамен: деньги, услугу или помощь. Верю, что иначе ему станет неинтересно, он выгорит и перестанет уделять мне время.

📍Считаю экономику образовательного продукта. Например, инфопредприниматель строит свой бренд на дорогих покупках: машинах, ресторанах и брендах. Вебинар у него стоит 300 рублей, он обучит 100-200 человек, а что потом? Скорее всего, это ему финансово неинтересно. Значит, цель этого вебинара — не научить меня, а что-то мне продать.

📍 Почти не смотрю бесплатные обучения. Мне сложно ради двух-трёх мыслей, которые там дадут, продираться через час продаж другого продукта.