Начинаю рабочие встречи с вопроса «Как ты?»

Далее — внимательно выслушиваю, пусть это и не относится к работе, и делюсь своим.

Мы все действуем из кучи контекстов: плохо выспался, чувствую себя заболевшим, выгораю или устал, злюсь на уехавший автобус, всю ночь смотрел сериал и т.д.

Попытался сформулировать, какие именно микро-решения я принимаю из понимания контекста команды, и кажется, ПОЧТИ ВСЕ:

• Злится не на меня и компанию, а на личные проблемы — не нужно обороняться
• Уже две недели ощущает себя выгоревшим — лучше не класть дополнительные задачи
• Опустошён, поэтому не время для негативной обратной связи
• Энергичен и на подъёме — можно начинать новые проекты
• И куууча других

Менеджеру дико важно понимать, из какого контекста участников проходит текущая рабочая встреча.
Быть внимательным к состоянию коллег — лучшая забота о них и выстраивание тёплых доверительных отношений в команде.

Низкий Bus factor команды

Bus factor — это мера сосредоточения информации среди отдельных членов проекта. Если по-простому, это то количество участников проекта, после попадания которых под автобус, проект не сможет быть завершён оставшимися участниками.

У команды в целом тоже есть Bus factor: "сколько человек из команды должен сбить автобус, чтобы процессы сломались?"

Есть команды с Bus factor = 1 (каждый член команды важен и ценен, выпадение любого участника из работы ломает процессы).
Хоть участники и чувствуют себя особенно ценными, и, скорее всего, застрахованными от увольнений, работа в такой команде некомфортна в целом:

• Не можешь взять отпуск когда хочешь, нужно подстраивать его под проекты
• Нельзя быстро ввести нового члена команды на твоё место. Уникальная экспертиза лежит только в тебе, и никто, кроме тебя не может научить нового человека
• Чтобы уволиться, нужно очень долго (месяцы) передавать кому-то свои задачи
• Ты ограничен в росте: на перестройку команды в случае твоего ухода нужны месяцы, и нет возможности просто взять и положить в тебя новый проект, зону ответственности

Решение — обвязывание работы команды бюрократией: чеклистами, бизнес-процессами, форматами и шаблонами.

Видео-инструкция, как добраться до места — дизайнерский проёб

и непонимание, как на самом деле действуют люди, когда ищут адрес.

Когда я ищу вход в здание, я хочу быстро, легко и привычным способом его найти, чтобы не мёрзнуть на улице, не тревожиться из-за опоздания, и не чувствовать себя идиотом с телефоном на улице.

Людям, прикрепляющим видео-инструкцию, желаю в -20 находить вход в здание по такой инструкции, которая не открывается, или слишком быстрая чтобы успеть посмотреть, или нужно ставить на паузу. И которая ещё и начинается с платформы в метро, чтобы растянуть удовольствие.

Нормальное решение — кликабельная ссылка на все используемые карты: Яндекс, Гугл, 2GIS, или просто адрес, который можно скопировать.
И короткое текстовое запоминающееся описание с яркими ориентирами, как найти вход в здание.

Привычка — сильный барьер для перехода на другое решение

Когда мы пытаемся замотивировать клиента воспользоваться нашим решением, отказавшись от текущего, мы сталкиваемся с огромным барьером: с привычкой

Старое решение
может быть неудобным, требовать много лишних действий и генерировать проблемы, но:

• Нейронка в голове уже проложила маршрут по этому решению в возникающих ситуациях
• Проблемы, которые могут возникнуть, предсказуемы, он знает их последствия и решения
• Если продукт корпоративный, то им уже пользуется команда, и уже выстроены бизнес-процессы с использованием старого решения

Новое решение
может быть удобным, красивым, минимизировать лишние действия, но:

• Нужно перестроить нейронку: каждый раз в ситуации использования продукта нужно вспоминать, что теперь действовать нужно по-другому
• Появляется страх возникновения новых проблем, с которыми неизвестно, как работать
• Если продукт корпоративный, нужно продавать команде новое решение, брать на себя ответственность за его эффективность, удобство и стабильность и перестраивать бизнес-процессы

В продукте мы конкурируем не фичами «Старый функционал VS новый функционал ЗА ЦЕНУ нового продукта»,
а ценой и ценностью переезда на новое решение: «Привычный предсказуемый ход вещей VS позитивная дельта изменения между старым и новым решениями ЗА ЦЕНУ переезда со старого решения на новое»

Мы откладываем принятие решения на момент получения данных и теряем в скорости принятия решений

• Давайте соберём аналитику, все-все данные от пользователей: посмотрим в них, примем решение.
→ Собираем аналитику, через неделю возвращаемся: поняли, что не собрали важного, нужно дособирать. Или данные получились такими, исходя из которых сложно принять решение

• Проведём интервью с пользователями: из ответов примем решение о сегменте.
→ После интервью понимаем, что не задали важных вопросов.

• Проведём тестирование, и по результатам поймём, куда двигаться
→ протестировали: вроде ок, но не понятно, какие выводы делать

• На собеседованиях замечал такой паттерн:
— что ты сделаешь в первый месяц работы?
— мне недостаточно данных о продукте: зависит от ваших целей, текущего состояния продукта, состояния отрасли
— доспроси то, что тебе неизвестно
→ задает пару отвлечённых вопросов, но на первоначальный вопрос всё равно ответить сложно

👉🏻 Вариантов данных конечное количество, и даже не имея их, можно предположить, какими они будут.
У нас много опыта в сфере, и пользуясь им, мы можем достаточно качественно сформулировать исходы и для каждого из них — принять решение.

Проблемы, которые возникают из-за откладывания принятия решения на потом, когда будут данные:
• пока собираем данные, теряем/забываем цель
• не собираем достаточно данных
• проектируем эксперимент недостаточным, чтобы собрать необходимое количество данных
• растягиваем процесс принятия решения

Что поделать:

• перед сбором аналитических данных написать шапку будущей таблицы и представить, что она уже заполнена:
«Что я сделаю следующим шагом? Куда я буду смотреть?»

• перед интервью формулировать гипотезы на них и решения, которые примем:
«Если это подтвердится, сделаем то»

• когда данные качественные: «что, как», формулировать конкретные вопросы к миру, которые нужно задать
И так же, сформулировать решения в формате «если…, то…»

Количество вопросов от исполнителя к менеджеру во время делегирования задачи определяет качество процесса её передачи

Метрика — количество сообщений, которое отправил исполнитель, между постановкой задачи менеджером и согласием выполнить.
Идеально — 0: написал сообщение и сразу получил «ок, выполнить.»

• Уточняющий вопрос по задаче — сигнал, что формулировка задачи была неполной

• Вопрос по проекту, без которого нельзя приступить к задаче — сигнал того, что менеджер не подумал, каких данных недостаточно для выполнения

• Возражение, что нужно её выполнять — либо сигнал, что есть расхождение в понимании целей у менеджера и исполнителя; либо ошибка в ролевой модели или изначальных договорённостях

Конечно, это работает, только если по итогу задача выполнена так, как задумывал менеджер.

Помним, что менеджер — это сервис для того, чтобы исполнителю было комфортно делать свою работу.

Делайте комплименты, реагируйте, делитесь откликнувшимся, ставьте лайки и пишите комментарии

И это не для повышения охватов именно моих текстов, это призыв в принципе реагировать на хорошее.

• Человеку в новой одежде или с новой стрижкой непривычно в новом образе: дайте ему обратную связь, что его изменение к лучшему

• Если подкачался/похудел, он очень старался, и ждёт хоть какого-то подтверждения, что стало лучше

• Чистые белые кроссовки в городе с постоянно плохой погодой — признак того, что человек старается, чтобы их поддерживать в таком состоянии

• Сотруднику, который сильно выкладывается, или у него получается что-то очень ценное, важно подтверждение, что компания ценит его вклад

• Автор контента пишет тексты, снимает и редактирует фото — переживает и тревожится каждый раз, что его аудитория оценит

Вижу классным учиться замечать старания и подтверждать ценность усилий:
• Так человек поймёт, что делает не херню, и будет делать лучшее чаще
• Появится и усилится мотивация продолжать
• В мире создаётся больше людей с хорошим настроением, а с ними гораздо приятнее жить и работать
• Налаживается и усиливается связь с человеком, который важен

Вокруг и так навалом критики, в том числе за счет самокритики, а поддержки и комплиментов — мало.

Как переписываться

Менеджер — специалист по переписке. Весь день проходит в телеграме/почте/слаке, или где вы там ведёте переписку. И корректно переписываться — навык, которым пользуется менеджер просто каждый час.

Что уже писал об этом:

• Уважайте клиентов и коллег в общении, даже когда они не слышат

• Если произошло что-то непредвиденное, не делайте вид, что это норма: просто признайте произошедшее, особенно — если это ошибка

• Приносите руководителю уже готовые решения, а не проблемы

• Не усложняйте речь формализмами: пусть сообщения будут написаны понятным языком

• Обращаться к нескольким людям одновременно неэффективно: одна задача — один тег

• Пишите конкретный запрос или задачу человеку, а не «Глянь пост, плз»

• Не пишите «я постараюсь» в ответ на срок выполнения

Всегда люто рекомендую книжку «Новые правила деловой переписки» Ильяхова, которая очень просто и чётко расписывает, как же это — переписываться так, чтобы всем было комфортно с тобой работать.

А недавно записали о ней подкаст «После прочтения», в котором разобрали основные правила «хорошего тона» при написании деловых писем: при общении с коллегами, клиентами, при ответе на вакансию и при напоминаниях.

В менторстве кто-то один точно должен знать формат работы

Активно копаю в менторство, общаюсь и с менторами, и с менти об историях их работы, и вижу, что у многих формат менторства не заводится, потому что
ни ментор, ни менти не знают формата работы:

• как готовиться к сессии
• что должно на ней происходить
• какие запросы озвучивать
• давать ли/брать ли домашку
• чем завершать сессию
• какая общая стратегия работы
• о чём вообще можно говорить

Получается, оба на встрече ждут друг от друга следующего шага.
Кто-то один должен брать за это ответственность.

• Если ментор опытный (как ментор), он, скорее всего, сформировал этот формат: можно расслабиться и довериться ему
• Но, если крутому профессионалу просто предложили поработать в формате менторства, и тот согласился, хотя никогда до этого не менторил, формат менторства придётся создавать менти самостоятельно

Идеальный формат менторства я ещё ищу, но пока, у меня лично, как у менти, работают такие правила:

• У менти на каждую сессию есть 2-3 запроса, которые хочется отработать. К ним можно даже не притронуться, но они обязательно должны быть в рукаве: так спокойнее, что подготовился к сессии, и в момент пауз нет ощущения, что тратишь время ментора зря

• Должна быть проделана предварительная работа по этим запросам: не просто «не понимаю, чего хочу», а конкретный вопрос, возможно, с вариантами решения и критериями качества, заполненными шаблонами

• Сформулирована и согласована друг с другом цель на работу в целом

• Должна быть ограничена сфера работы: например, мы говорим про профессиональное развитие, или про личность, или про увязку личного и рабочего

• Брать и давать по минимуму домашки, пожалуйста: большую домашку сложно делать каждый раз, а приходить на встречу без домашки стыдно — хочется её отменить

• Встречи не чаще раза в две недели: чаще просто напряжно, и не успеваешь подготовиться ко встрече и отрефлексировать прошлую

CEO — специалист по продажам продукта не только клиентам

Поймал, что лютое количество времени занимаюсь продажами, хотя никогда не хотел продавать.
И это не только прямые продажи продукта клиентам.
Я продаю свой продукт в разных аспектах разным потребителям.

• Команде продаю
идеи новых направлений и форматов работы, чтобы им спокойнее, увереннее и заряженнее работалось, и чтобы они вообще согласились

• Партнёрам продаю
стратегию и логику принятых решений, чтобы не терять их уверенность в том, что я вывезу всё придуманное

• Подрядчикам продаю
решения, что и как сделать, чтобы получить что мне нужно, и почему это важно

• Инвестору продаю,
как мы вернем ему деньги, и почему он должен в это верить

• Семье и близким продаю то,
во что верю настолько, что готов уйти в туман с работы со стабильной зарплатой

• Друзьям и знакомым продаю,
что такого классного я сделал за последние полгода и почему мне всё ещё можно верить

• Себе продаю,
как поход на работу на следующий день приведёт меня ко всему задуманному

И для каждой из этих продаж: свой набор ценностей, своё описание продукта, своя работа с возражениями, а где-то — даже своя ЦА и воронка.

___

Бабуль, CEO — это как директор компании 🙃

Автоматическое разрешение демонстрировать экран в зуме

Чтобы не нужно было каждый раз разрешать гостям демонстрировать экран, можно разрешить делиться экраном всем по умолчанию.

Заходим на сайт zoom.us, логинимся. Нажимаем на свою фотографию в правом верхнем углу, потом на своё имя, попадаем в настройки. Листаем вниз до «На конференции (базовые)», ищем меню «Кто может осуществлять трансляцию?», ставим буллет «Все участники».

Gotcha! Никаких больше «разреши демонстрацию».

Ещё интересненькое про зум

Скажи, что они не рассмеются

От предпринимательства ограничивает куча установок. Последние лет пять выкапываю у себя по одной и учусь с ними жить.

Последняя находка оказалась супер неожиданной, и сразу чётко сформулировалась во фразу «они буду смеяться надо мной».
Вижу, как откликается и у других.

Я не релизю продукт, не начинаю продавать, не завожу канал с постами, не рассказываю об идее нового стартапа, потому что боюсь, что надо мной начнут смеяться.
Это что-то из детства, когда смеялись, когда старался делать что-то новое: провожал девочку домой и нёс её рюкзак, когда хотел стать режиссёром, когда толстенький мальчик лез из кожи вон, чтобы играть в футбол.

С созданием продукта похоже: я постарался, пора показывать, но страшно, что посмеются. Во взрослом мире не посмеются в лицо, но кажется, что скажут «что за херня», «да пошел ты», напишут насмешливый комментарий.
Но ощущение все равно остаётся.

Люто радуюсь, что научился вылавливать это ощущение и делиться с близкими. Начинаю обкладываться практиками, как с ним жить:

• Аккуратно рассказывать о том, что хочешь сделать, чтобы получать подтверждение, что с высокой вероятностью не посмеются, и не ловить одиночество предпринимателя.
Особенно важно рассказывать кому-то авторитетному, кого считаю сильно круче себя.

• Отслеживать это ощущение как причину прокрастинации и перфекционизма.
Говорю близкому человеку «скажи, что они не будут смеяться надо мной».
Звучит стыдно, но отпускает.

• Лёгкое насилие над собой с помощью окружения себя средой, в которой я не могу не запустить. Беру обязательства, собираю команды, которые мотивируют не сливаться.

• Имитировать микрозапуски и создавать безопазную среду. Делаю ограниченный запуск на 20 человек, предлагаю бесплатный продукт, даю возможность вернуть деньги, пишу посты в канал на ограниченный круг самых близких, которые не посмеются.

Да и сейчас вы посмеётесь надо мной и отпишетесь, точно ощущаю)

Подмечать возможности

Навык, от которого постоянно ловлю ценность — подмечать возможности.

Не создавать их и не искать, а именно подмечать. То есть не делать ничего проактивного для этого, а уже иметь достаточно внимательности и прокаченную нейронку для того, чтобы во входящем потоке информации выцеплять то, что можно дополнительно сделать для бó‎льшего результата.

Без него нетворкинг так и останется только контактами в записной книжке, без него сильно меньше поле применения своих навыков и знаний, без него ограничен профессиональный рост — нет опции резкого виража.

• Как найти ментора? Следить за интересными людьми в инфополе и подмечать, кому это может быть интересно.
• Как найти направление для работы над продуктом? Подмечать, в чем возникают проблемы и потребности людей.
• Как найти интересную задачу в компании, над которой поработать? Подмечать интерес и потребности стейкхолдеров.

Аванс на развитие

Суперская точка роста — без страха брать авансы и кредиты развития.

Появляется возможность взять новый продукт, новую зону ответственности, или примерить на себя новую профессиональную роль

В этот момент, конечно же, сильно мешают синдром самозванца, отличника и желание сначала качественно подготовиться.

Но рост там, где берутся авансы: «Я примерно понимаю, как делать это. Я готов вложить ресурс, чтобы разобраться на ходу. Я готов разделить с компанией, командой и партнёрами ответственность за риски.»
После этого взятые обязательства не дают слиться, не разобраться, или не вывезти их.
И главное — они не дают возможности не вырасти.

В этот момент, кстати, я начинаю сёрфить на чувствах, которые мешали раньше: используя синдром самозванца-отличника и страх не исполнить взятое, как сильную мотивацию вырасти.
(Раньше тут было «в этот момент можно сёрфить…», но я не могу это рекомендовать, потому что это токсичная мотивация, дающая кучу стресса)

Мозг коротит

Качаю навык прислушиваться к себе, когда мозг коротит — он как будто сигнализирует, что тут надо доработать.
Грустно, когда не придаю этому сигналу внимания, ошибаюсь, и возвращаюсь к тому, что было же ощущение, что что-то не то.

Диссона́нс — негармоничное сочетание музыкальных звуков.
Так же и в такие моменты — высказанная идея выглядит для мозга негармоничной.

Что ощущается
• почему-то не сходится
• как будто шестерёнки в голове скрипнули
• ощущение, что «что-то в этом не так, пока не понимаю что»
• жопой чую, что-то не так, как мы понимаем

Мозг как будто до меня, до сознания, пропуская концепт через себя, зажигает лампочку: «чёт не то». Почти всегда после этого, чуть докрутив, удаётся найти лучшее решение.

Такое происходит, когда я:
• формулирую ценностное предложение
• пишу «работу» в jtbd
• пытаюсь понять мотивы действия людей
• проговариваю обсуждаемые решения

Что делаю с этим:
1. Учусь замечать ощущение диссонанса
2. Осознаю, что это «оно», придаю ему внимание
3. Углублённо думаю о том, почему оно возникает, или обсуждаю с кем-то

Прислушиваюсь к себе 🧠

Респонденту кайфово на интервью

В проведении первых интервью, когда нет большого успешного опыта привлечения респондентов, есть много страхов, что люди не вызовутся, не будут отвечать на вопросы, нужно занять их время которого мало, нет ценности в интервью для респондента.

Легче признать, что респондент на интервью кайфует.

Да, когда-то это может быть не так, но признать то, что в среднем респондентам интервью ценно само по себе, полезно для продакта — так снимаются барьеры, ограничивающие в просьбах об интервью, и дальнейшем их проведении в больших количествах.

Интервью даёт респонденту очень ценные для людей вообще штуки:

• Ощущение себя как в телеке или в интервью Дудя: люди собрались, чтобы послушать его и узнать, как он живёт

• Возможность поделиться своими проблемами

• Шанс повлиять на создание чего-то классного и помочь в этом

• Надежду на решение проблем с продуктами

Untitled

1. В детстве была мечта переехать в Германию: мне хотелось жить в другом погодном климате.
Но потом понял, что это непозволительно дорого: переезд ощущался как откат назад с точки зрения нетворка, навыков и известности в профессиональных кругах.
С переездом как будто из универа заново выпускаешься: «вот мир, ты в нём никто, учись в нём жить.»

2. Всегда легко менял места работы:
• как только стратегия компании оказывалась мне не близка;
• как только руководство начинало казаться мне некомпетентным;
• как только внутренние и внешние факторы компании, частью которой я являюсь и от которой завишу, начинали мешать моей самореализации,
я менял её.
И обустройство своей работы в новом месте мне казалось скорее интересным вызовом, чем пугало неизвестностью.

3. Вчера понял, что 1 и 2 связаны.

Конец.

Реконструкция

Произошедшее автоматически разделило жизнь на действительно ценное и херню.

• За ценное начали бороться, любыми путями его сохраняя, платя любые деньги за его удержание.

• А херня… в спасении себя, своей свободы и своих работ и бизнесов стало не до неё.

В коробочку ценного для меня попал и этот канал, и вообще, возможность создавать и писать.

Сначала было сложно: планирование срочного отъезда, ощущение отсутствия какого-то права постить и продолжать обычную жизнь и работу.
Ждал пока станет полегче. Не становится, но планирование стало уже не «ближайший день», а хотя бы месяцы.
И возвращаю то, что наполняло меня до всего этого.

Важный сотрудник

Так уж построена моя команда, что в ней есть сотрудник, с которым договориться важнее всего.
От взаимодействия с ним зависит работа команды в целом, а его малейшее выпадание из процесса выбивает нашу работу.

Чтобы он был максимально эффективен, важно заботиться о нём:
• договариваться с ним о рабочих часах
• следить, чтобы он не выгорал, и вовремя отправлять его в отпуск
• исправно ему платить, награждать и хвалить его
• проводить регулярные синхроны с ним по тому, какие задачи ему нравятся, а от каких ему больно.
• давать ему честную обратную связь и составлять планы развития
• не обманывать его

И вообще, большую часть рабочего времени я посвящаю тому, чтобы учиться с ним работать, узнавая его лучше.

👇🏻
И этот сотрудник — я сам 🤷🏻‍♂️

Продуктовая конференция

Долго внутренне сопротивлялся, идти или нет — кажется, совсем не мой формат.

Но полезное всё же можно вынести:

• В пол-уха послушать лекции, даже если кажется, что они сейчас не в тему — за мероприятие там можно найти пару инсайтов для себя в рамках рандомного обучения. Но пара инсайтов за полдня лекций — очень неконцентрировано.

• Самое прекрасное — увидеть людей, с которыми давно не встречались, усилить связи с ними

Важно принять, что там некомфортно многим. Хоть и кажется, что все тут такие классные, общаются друг с дружкой, но можно увидеть людей, которым так же не по себе в окружении кучи незнакомцев.
Конфа — как будто место для потусить со своей стаей под предлогом «поучиться на лекциях», которые не обладают образовательной ценностью.

• Для мастеров нетворкинга (не меня) выстроено всё максимально удобно, чтобы набить желаемое количество контактов: и список гостей, и бейджики, и боты, и постоянно твердящий ведущий «а ну пашли все нетворкать»

• Интровертам и закрытым колбаскам с уже имеющимся нетворком очень круто сбиться в группки с давними знакомыми

• Интровертам и колбаскам без нетворка будет сложно 😨

Помоги рынку регулировать себя самому

• Не понравилось в такси? Поставь плохую оценку, напиши отзыв: инвестируй немножко своего времени в улучшение своего будущего опыта

• Не понравилась работа фрилансера? Дай ему обратную связь на кейсах. Прими на себя риск поругаться с ним, но сделай.

Крутая штука, помогает:

• Мне: прислушиваться к себе, осознанно понимать, что именно не понравилось → формулировать собственные критерии качества → иметь возможность находить лучшее для себя

• Миру: продакты компаний поймут, почему от них уходят клиенты, и смогут это починить → продукты станут чуточку лучше