Удваивать количество часов в сутках

Все вокруг такие загруженные, планируют встречи за неделю/две, желают дополнительных часов в сутках.

Я всё понял: физически количество часов в сутках не увеличить, но можно увеличить количество результатов, которое даёт единица времени выполнения задачи.

💡 Делать одну задачу для 2+ результатов

• Совмещать работу и образование
Делать в качестве домашки рабочие задачи

• Вести блог и писать диссертацию
Публиковать в блоге отрывки из диссертации

• Вести блог и конспектировать книжки
Читать для того, чтобы публиковать

• Работать и заниматься спортом
Выделять из рабочего дня задачи, которые можно делать с телефона, объединять их и выполнять во время прогулки или на эллипсе

• Строить нетворк и заниматься спортом
Собрать спортивный клуб из людей, с которыми хочется выстраивать нетворк, и тренить c ними

• Зарабатывать и учиться
Консультировать за деньги по темам, в которых ты эксперт, углубляя свои знания на кейсах и пограничных случаях, формировать новое знание

• Нанимать себе ментора и решать операционные задачи
Платить ментору за консультации по текущим задачам, проверяя, подходит ли он на роль постоянного ментора

Для каждой задачи нужно придумывать свой уникальный набор действий, но общий паттерн такой:

• Фильтровать задачи, выбирая те, которые ведут не только к бóльшему результату, но и к бóльшему количеству результатов в разных направлениях

• Процесс выполнения задачи менять так, чтобы результат не пострадал, но задача начала приводить к ещё одному результату

Времени трачу на задачу столько же, но результатов они дают больше.

Фейсбук наркоманский

Я не знаю, что он подмешивает в пиксели, но каждый раз, когда я в него захожу ПО ДЕЛУ, РАБОТУ РАБОТАТЬ, начинается:
• увидел чей-то пост
• оставил коммент
• вспомнил, что хотел кому-то написать
• увидел что-то интересное
• решил познакомить кого-то к кем-то
• вспомнил, что хотел делать какой-то проект, провалился в мысли по нему
Всё везде посмотрел, закрыл вкладку, возвращаешься к работе и вспоминаешь, зачем вообще заходил, и приходится ещё раз идти.

Это явно очень задротское управление вниманием и дофаминовыми циклами в ранжировании ленты и расположении элементов. Другие соцсети тоже затягивают, но фейсбук превзошел их все, научившись очень сильно засасывать за секунду.

Секунда, и ты летишь в Metaverse

Пойти погулять над задачей

Который раз попадаюсь:

• Надо решить непонятную задачу — придумать что-то новое.
• Открываю документы, заметки, миро
• Начинаю придумывать, но не получается: туплю, отвлекаюсь, переключаюсь на другие задачи, выбрасываю, злюсь
• Трачу на это часа два и в итоге решаю, что сделаю её не сегодня

• Забиваю и иду за кофе
• Выхожу, и бах: мозг за 5 минут подбрасывает идеальное решение задачи
• Пока дохожу до кафе, всё само придумывается, по дороге с телефона пишу все заметки и сообщения команде с задачами
• Задача решена: 2 часа тупняка + 10 минут реального решения.

Никак не могу привыкнуть, что
если я не сижу на стуле с вертикальной спинкой 8 часов, это не значит, что я не работаю.
И перестать винить себя за то, что мало поработал (посидел в кресле).

Моя работа — думать, общаться, гулять, смотреть в стену, рисовать.

Посмотреть в глаза срокам

Под конец проекта возникает жуткая тревога, что осталась куча задач, а времени не хватает, и мы ничего не успеем.

Первая реакция на это

• избегать, не думать об этом и надеяться, что тревога сама рассосётся
• пытаться взять переработку, чтобы закрыть всю текучку, и «потом выдохнуть»
• ругаться на большой проект, сложную задачу и неадекватного заказчика

В этот момент нет ничего лучше, чем пересилить себя и все же адекватно оценить объем задач и оставшееся время.
Это больно, страшно, и сложно сделать одному. Лучше подумать об кого-то.

Дальше — магия:

• либо понимаю что всё ок, на самом деле мы всё успеваем, можно не тревожиться
• либо вижу реальный объём задач и могу заранее подвинуть срок, скорректировать ожидания заказчика, сократить объём задач или подтянуть ещё ресурсы

Я не знаю, как правильно,
и это не делает меня самозванцем.

Часто я не могу аргументированно сформулировать свою точку зрения. И доказать.

Это долго блокировало меня от преподавания, консультирования, написания постов, масштабных задач немного за гранью моей экспертизы

Хочу быть честным, и я не могу себе позволить транслировать «как делать правильно» о том, в чем не уверен.
Для этого нужно много исследовать, читать научные статьи и исследования за и против, читать книжки, говорить с людьми.
И только потом, когда научился, практиковать и учить других.

А мне лень, мне не хватает усидчивости досконально прокопать тему. Я практик: я быстренько разобрался в теме на 20%, чтобы сделать 80% результатов и пойти в новой разбираться.

Поэтому делю то, о чём рассказываю, на три части:

• я узнал, как делает кто-то, и мне показалось это логичным. Я мог это не пробовать, но человек авторитетный, ему доверяют другие авторитетные, нет поводов не верить, просто делюсь;

• я разок попробовал, у меня получилось, и я понял, почему. Получится ли в другой раз — не знаю;

• я много делал (или видел как делают, когда консультировал) в этой сфере, и мой опыт говорит, что работает вот так. Я уверен, что это сработает в любом новом случае.

И честно говорю, к какому из трёх классов относится мой тезис.

Я не должен знать, как правильно, чтобы практиковать и делиться опытом.

На интервью не хвалят

В «Спроси маму» есть глава «Уклонение от комплиментов».
Пишет, что в интервью клиенты будут непременно хвалить тебя, и не нужно обольщаться и поддаваться на это.

У меня был какой-то диссонанс: интервью провожу, про свой продукт рассказываю, но меня не хвалят ☹️

Фицпатрик писал про США, где популярна культура «ты предприниматель, ты лучший, у тебя всё получится, твой продукт лучший», а у нас — нет.

У нас люди скорее сыпят, почему он не взлетит, что кто-то уже до тебя реализовал такое же, говорят «надо всё поменять вот так, чтобы это стало кому-нибудь нужно», или «я не куплю, мне не надо, но вот иииим точно надо»
Ну либо плевать на продукт.

Похвала это или критика — не важно: это мнения, а мы на интервью пришли за фактами.
Чем они отличаются — я писал выше.

За мнения можно благодарить, игнорировать их или использовать как идеи для новых гипотез. Но не делать по ним выводов и не принимать решений.

Я понял что-то про менеджмент

Уже написал много постов о менеджменте.
Делаю подборочку!

Самое главное, что описывает всю работу менеджера:
Менеджер — это сервис для сотрудника, чтобы он просто делал то, в чём он хорош.

Про других

• Помни, что каждый человек эффективен, даже если на первый взгляд кажется, что нет;

• Уважай коллег, партнеров и исполнителей, в частности — загруженность их календаря;

• Давай обратную связь на людей и процессы, но не больше, чем по три пункта.
И собирай обратную связь, и обязательно — откликайся на неё давшему;

• Изучай, зачем люди работают с тобой — их цели (наверняка) могут не совпадать с твоими.

Про тебя

• Если много срочного навалилось — выдохни и честно посмотри в глаза срокам;

• От своих выполненных задач оставляй какой-то след: документ, табличку или читаемую заметку;

• Отдыхай и не ставь больше двух встреч подряд.

Ну и на закуску, совсем крошечные советики менеджеру.

Главный по непонятному

Если что-то понятное, оно:
• либо уже решено, его нужно просто найти;
• либо команда уже знает, как это сделать.

А за всё непонятное отвечает Главный по непонятному.

• В крошке-стартапе это СЕО, потому что в компании еще не завёлся специалист по решению непонятного, которого там много.
А работа СЕО — расшивать ограничение, пока под это нет экспертизы.

• В компании — скорее руководитель, потому что он ответственный за то, чтобы непонятное не сломало метрики компании.

Когда найдено непонятное, главный:
• придумает, как сделать непонятное понятным;
• найдёт того, для кого это уже понятно, и узнает, как ему это удалось;
• спроектирует эксперимент, как проверить непонятное;
• примет решение оставить непонятное непонятым, застрахует компанию от связанных с этим рисков.

Иногда непонятного становится слишком много, сильно накрывает, и Главного нужно подлечивать.

Цель интервью

Ко мне приходят за обратной связью на вопросы для интервью, сами интервью, выводы из интервью.
И каждая консультация начинается с моего вопроса «А что хотели сделать с помощью интервью? Какая цель?».

Супер очевидная штука, но которую постоянно пропускают — сформулировать цель серии интервью до проведения первого.

Кажется, ценность общения с клиентом рынку уже перепродали, а зачем идти на каждое конкретное интервью, так и не понятно.

Не забываем формулировать фразу: «Мы идём на интервью, чтобы [ГЛАГОЛ] ….», например:
• узнать, есть ли проблема с процессом G
• проверить гипотезу O
• узнать, на какую работу клиент нанимает фичу A
• посчитать цену проблемы L для клиента

И всей командой смотрим на эту фразу, сравниваем, а действительно ли это главный приоритет на ближайшую неделю.

От цели серии интервью зависит всё:
• Кого опрашиваем и где их ищем
• Интервью в каком фреймворке проводим
• Какие вопросы задаём
• В какой артефакт вносим данные с интервью
• Как интерпретируем данные и делаем выводы
• Нужно ли вообще проводить интервью сейчас

Доступ к календарю коллеги

Первое, что я делаю, когда понимаю, что мне нужно будет в роли менеджера с кем-то плотно работать,
я прошу его дать мне доступ к своему календарю.

Я не начинаю видеть, чем именно он занят, мне достаточно видеть свободные и занятые слоты.

Это сильно упрощает организацию встреч, которых у нас будет много, ведь работа менеджера — разговаривать.
(работаю ртом, дада)

Теперь мне достаточно просто посмотреть в календарь и выбрать слотик, который у всех свободен,
вместо «давайте назначим встречу, отправьте свои слоты» и потом дооолгого бесячего согласования времени встречи, которое растягивает принятие решений на недели.

А еще у каждого есть неявный календарь — правила, исходя из которых человек принимает решение о времени встреч, но они не записаны в календаре. Расскажу про него в следующих постах.

Никто не знает, как правильно

Иногда я снова замечаю у себя веру в то, что кто-то знает, как правильно.

То, что кажется, что кто-то знает, как правильно, обычно — разность иерархий, собственная неуверенность или сопротивление ответственности за принятое решение.

И доверие должно формулироваться не как
«Я доверяю тебе, сделаю, как скажешь», а
«Я доверяю, что ты говоришь это с позитивным намерением ко мне, но решение все равно приму сам, ведь ты можешь ошибаться».

Все умные такие, ракеты в космос запускают, а как правильно никто все равно не знает.
Даже яичницу правильную не придумали, все разную делают.

«Неважно, кто вы. Хоть раз, да ошибаются все», — заворожил меня сегодня Маск, который приехал такой на завод со своими ракетами на своей машине.

Карнеги мерзко переведён

Давно хотел прочитать книгу «Как завоёвывать друзей и оказывать влияние на людей» Дейла Карнеги.

Но ловил жуткое отторжение к ней.
С одной стороны, про неё говорят, она полезная, навыки из неё мне нужны
С другой стороны, я не принимаю её, начиная с названия — там расскажут про то, как манипулировать людьми? Как льстить, лебезить и лизать жопу?

Я пересилил себя только сейчас. Читаю, и между строк там суперценные мысли:
• Как замечать в человеке хорошее и делать искренние комплименты?
• Как показать человеку его достоинство и значимость?
• Как принять точку зрения человека и научиться смотреть на мир его глазами?

Чтобы это увидеть, приходится продираться через внутреннее сопротивление.
Я понял, откуда оно — книга переведена не просто плохо, но даже мерзко.

1. «Как завоёвывать друзей»
Мне нужно завоёвывать кого-то? Будет сражение и кровь? А мнение и желание трофея кто-то спросил?

Оригинал: «How To Win Friends» — как выигрывать дружбу.
Как жить так, чтобы дружба была наградой.
Совсем другой смысл: не сражение за кого-то вопреки его воле, а такая картина мира, чтобы его признание стало наградой.

2. «Давайте честные и правдивые оценки [человеку]»
А в главе, раскрывающей эту мысль, говорится о том, что люди хотят быть оцененными по достоинству, жаждут признания.
Противоречие: так давать оценки честные и с критикой, или льстивые но с оценкой достоинства?

Оригинал: «Give honest and sincere appreciation» — честно и искренне говори о признательности, важности и значимости.
Совсем другой смысл — учись видеть хорошее, и говори об этом.

3. «Заставьте своего собеседника чего-то страстно пожелать»
Учебник манипуляции какой-то — нужно заставлять кого-то, и не понятно, хочет ли он этого.

Оригинал: «Arouse in the other person an eager want» — пробуждай страстное желание.
Веди себя так, чтобы в людях по их воле возникало страстное желание делать что-то.

Пойду английский поботаю

Неявный календарь

У занятых ребят, большая часть работы которых — встречаться с другими людьми, есть два календаря: явный и неявный.

Явный — то, что записано в гугл-календаре, аутлуке и т.д. Это список встреч с другими людьми.

Неявный — то, что не записано в календаре, но исходя из чего человек принимает решение, согласиться ли на встречу со мной.

При согласовании времени встречи бьются не только свободные и занятые слоты явных календарей, но и личные границы участников встречи: два неявных календаря сражаются за то, чьи границы будут соблюдены.

Правила, которые входят в неявный календарь:

• Часовой пояс
Время, когда человек просыпается и ложится спать, то, как сдвинут его рабочий день относительно моего.

• Сова он или жаворонок
Узнаю, можно ли ставить встречи на раннее утро. Ставить "сове" встречи на раннее утро нет смысла — либо откажется, либо не придёт, либо проспит, либо будет страдать.

• Может ли и хочет ли работать рано утром, поздно вечером, в выходные
Если работаю с парт-тайм или сдельным сотрудником, экспертом, для которого работа со мной — хобби, то я должен знать, когда ему комфортно выполнять мои задачи.

• До и после каких слотов в календаре лучше не ставить встречи
Перед очень важными встречами нужно готовиться, встречи с большим начальством могут задерживаться, какие-то проходят в другой локации, и до них нужно ехать.
Все это я учитываю, когда предлагаю встречу.

• Уровень сложности конкретных дней
По понедельникам, как правило у всех куча планерок, а во вторую половину пятницы все устали, и нет смысла ставить встречи на это время.

• Конкретное время дня, отведенное на конкретную активность
Кто-то обедает, кто-то гуляет с собакой, кто-то — тратит утренние часы на углубленную работу без встреч.

• Уровень загруженности в конкретный период времени
Сложные периоды в жизни по личным причинам, или регулярные: конец года, квартальные отчеты.

Неявный календарь сложен тем, что его правила не описаны чётко, и приходится, пробуя и ошибаясь, выяснять их у человека.

Минимально жизнеспособный конспект

Долго мучился, что не могу писать конспекты.
Книжки читать интересно, мысли в них интересные, а артефакта не остаётся.

И через полгода, когда заходит с кем-нибудь разговор о книжке, я уже не могу ответить на вопросы, "о чем она?" и "как она мне?".

Разрешил себе писать минимально жизнеспособный конспект.
Достаточно написать заметку в виде ответов на два вопроса:

• О чём эта книга?
Два-три тезиса, описывающие что-то в этой книге, на что я обратил внимание: основная мысль, наиболее попавшие в меня идеи, или маленький конспект какой-то главы.

• Как она мне?
Эмоции, мысли о ней как о произведении: сложно ли было читать и почему, согласен ли с аргументацией, какие эмоции вызвала книга.

Конспектирование перестало быть сложным, нет ощущения, что на чтение нужно выделить много времени, и нет желания сначала разгрести маленькие задачки, чтобы начать читать.

А еще, пока пишу мини-конспект, часто появляется энергия разрастить его до большого.

Есть проблема, но я ее уже решил

Лучшая привычка, которую я завел для увеличения своей самоходности — перестать приносить руководителю новость, что что-то сломалось, и начать приносить готовые решения.

Что-то сломалось. Оно никогда не ломалось, не понятно, что с этим сделать. Первый порыв — принести главному: сломалось вот это, что делать, босс?

Но вместо этого я начинаю думать: а что я могу сделать без руководителя, чтобы это исправить?
• Собрать данные
• Разобраться в случившемся
• Узнать детали у команды, исполнителей или самого руководителя
• Придумать несколько решений, оценить их и выбрать лучшее

Часто в этот момент проблема уже решена.
Иногда всё же нужен руководитель, но только сейчас, не раньше — согласовать принесённое решение и провалидировать мою логику решения.

Роль руководителя — не искать детали произошедшего и придумывать проектные решения, а:
• Согласовывать что-либо между департаментами
• Лоббировать наши интересы наверху
• Быть в курсе проблем (не решать их, а быть в курсе)
• Выделять ресурсы и недостающие компетенции
• Решать совсем сложные проблемы, для которых уже сделана подготовительная работа

Руководи и не переживай: всё ломалось, но оно уже разрулено 💙

Овер-эффективность

Я задрот эффективности, настолько, что меня нужно тормозить: «Нет, здесь не нужно быть эффективным. Просто замедлись и прогуляйся, кайфани».

Оптимизирую всё оптимизируемое:
• Отказываюсь от неэффективных встреч
• Делегирую рутинные задачи другим
• А ещё и нагружаю задачу так, чтобы её результат вёл меня к двум целям

Так в моём календаре остаются только те встречи, на которых необходимо моё активное включение, и только те задачи, которые требуют максимальной концентрации и усиленной мыслительной деятельности.

А что, если неэффективности нужны были, чтобы в эти моменты мозг отдыхал?
Что, если во встречах, на которых я был не нужен, мозг перезагружался, находясь в другом режиме?
Что, если рутина нужна, чтобы переключать вид деятельности с интеллектуального на другой, и она не отнимает время, а помогает?

🤷🏻‍♂️

Предпринимателю одиноко

Когда я ушёл из компании в роль предпринимателя и CEO, словил лютое одиночество.

👉🏻 Работая в компании, ты всегда получаешь обратную связь о том, что ты не сошел с ума

Выполняя задачи, показывая их результаты, ощущая за спиной заботливо наблюдающего руководителя, я получал обратную связь о том, что я принимаю правильные решения, работаю достаточно, не делаю херни.
Я мог получать её явно, а мог — не получать ничего, но понимать, что мне скажут, если я сойду с ума.

Предприниматель генерирует вижен и контролирует, чтобы команда двигалась по нему.
Команда стучит об СЕО свои действия.
Но единственный человек, который может дать CEO направление — это он сам.

Я решаю это, обкладываясь людьми в поддерживающих ролях:

• С ментором раз в две недели проговариваю профессиональные и карьерные планы, принимаемые решения

• С психотерапевтом еженедельно проговариваю личное, отношения с близкими, эмоциональные реакции

• С бизнес-партнером раз в две недели синхронизируемся по движению компании

• Выстраиваю систему, в которой регулярно буду встречаться на кофе со знакомыми, обмениваться делами и новостями

• Консультирую, предлагая другим СЕО решения, которые мне кажутся верными и стучу об них логику

• Как-нибудь протестирую для себя формат коуча и трекинга

Скрипт обратной связи

Качество обратной связи от коллег, партнёров, исполнителей, заказчиков и пользователей сильно возрастает, если:
• попросить человека заранее подготовиться
• дать скрипт обратной связи

Я использую такой скрипт:
• Что было настолько хорошо, что это нужно продолжить делать?
• Что было настолько плохо, что нужно прекратить это делать?
• Чего не хватило и нужно начать это делать?

Только, пожалуйста, реагируйте на полученную обратную связь

Задача без дедлайна

Есть такие задачи, для которых вроде как нет дедлайна: не важно, сделают её завтра, через неделю или две.
И хочется дать её исполнителю так: «ну сделай, как получится».

Но, как правило, дедлайн есть всегда, просто он либо непонятный, либо далёкий.

Найдите дедлайн за исполнителя. Для этого, как правило, нужно просто подумать:
• от вас: когда результат будет совсем не актуален
• от исполнителя: когда ему будет комфортно это сделать
• иногда (редко) можно просто придумать дедлайн: неделя-две, как срок, в который всегда можно засунуть задачу даже в самый загруженный календарь

И никогда, пожалуйста, не приходите к исполнителю после давно данной без дедлайна задачи с просьбой срочно её сделать, так как «он давно про неё знает, а вам только что спустили, что результат нужен сейчас».
Это ваш менеджерский факап, что вы заранее не раскопали дедлайн, а не исполнителя — что он не начал работать, как только узнал о задаче.

Относимся друг к другу как к занятым колбаскам!

Если можно в чём-то продвинуться одним сообщением, напиши его сейчас

Из меня фонтанируют идеи.
Все классные, всё хочется делать, но не понятно, с чего начать, или кажется «вот надо это сделать, ууу как сложно, подумаю об этом, когда разгребу операционку»
И из-за этого они откладываются надолго, на «никогда-нибудь»

Но часто в свободном размышлении видно какое-то супер простое действие, которое связано с другими людьми: написать кому-то, предложить что-то, поговорить о чём-то.

В этот момент нужно только поймать мысль за хвост, перестать о ней думать и искать решение лучше, а взять и написать или наговорить аудио.

Куча вещей у меня сильно завелась после простого сообщения «давай встретимся об этом» или «такая идея, как тебе?»

Просто делай, что обещал

Часто, для того, чтобы быть классным, достаточно просто делать, что обещал.

Слишком часто замечаю, что люди восхищаются, когда я сделал то, что обещал.
Для меня это выглядит супер странно: я уверен, что это должно восприниматься как норма. Вроде «Сделал? Ну ок.». Но людей искренне удивляет, когда я приношу результат того, что обещал сделать.

Конечно, я обесцениваю:
• «Я же обещал»
• «Мы же договаривались»
• «Ты же сказал(-а)»

Но, на самом деле, это отличный навык, первичный перед всеми софт- и хард- скиллами. Работает безотказно, как в работе, так и в личной жизни.
CEO получается такой Chief Execution Officer, и Execution — чуть ли не основной его навык, наряду с расшиванием ограничений и пинанием подвисшего.

Просто делай то, что пообещал, и все офигеют.