Системные динамики и их влияние на нашу жизнь

Участвовала в двухдневной иммерсивной программе, созданной Женей Кочергиной и ее командой TopSystemsGroup, продолжаю интегрировать и осмысливать полученный опыт, впечатления и инсайты
Формат программы: 30 участников формируют временную организацию и проживают все вместе 6 дней (во временных игровых организациях время течет по-другому, очень концентрированно, 6 дней за 2)), строя и проходя разные процессы, решая разные задачи и получая опыт взаимодействия (и сопутствующие эффекты)) в системной и групповой динамике

Подводя итоги программы, мы пробовали исследовать ряд вопросов. В частности, у нашего флипчарта мы обсуждали, какие ролевые процессы в организации могут скрыто влиять на целостность всей организации

Получились такие тезисы (это, конечно, не все, что бывает – а то, что проявилось именно в нашей временной организации, что мы сами прожили и заметили в эти два насыщенных дня):

1) В условиях сложности и неопределенности руководство не всегда удерживает внимание на дихотомии Порядок – Хаос: не создается минимальный набор правил и договоренностей и не коммуницируется на все уровни компании, более того, какие-то правила меняются на ходу, что еще больше усиливает хаос. Отпущенные на самотек процессы без создания предварительной общей ясности приводят к несогласованности действий на всех уровнях
2) Начинаются действия, когда еще не были определены места для всех частей системы. Не проходится последовательность логик действия – Оппортунист – Дипломат, организация сразу пытается прыгнуть в Эксперта и Достиженца, но не пройденные уровни не дают этого сделать
3) Разнообразные процессы скрытой/явной борьбы за власть и влияние. Много разных проявлений дисбаланса дихотомии Сила/Власть – Ответственность. Конфликт: формальный/неформальный лидер. Конфликт: влиять / брать ответственность – влиять хочется, ответственность брать как-то не очень). Реальные, неформальные лидеры никак официально не авторизуются и не легитимизируются. Лидер формальный формально берет на себя ответственность, но не действует. Или лидер, который, наоборот, начинает вести себя как лидер, при этом не признает свою ответственность
4) Замкнутость в своей группе – создание закрытых самостоятельных систем в рамках большой системы, особенно, если это – замкнутость топов в своей группе
5) Бездействие (или незаметность действий) топ-менеджмента порождает внутри организации «взрывы» и интервенции для привлечения внимания. При этом, что любопытно, многие люди, которые присутствовали лично при этих интервенциях и вроде как видели, кто их осуществлял, по прошествии времени были уверены, что интервенции сделали сами топы. То есть, неважно, кто сделал – камни прилетят топ-менеджменту.
6) Непризнание вклада сотрудников, игнорирование усилий, неравномерное распределение ответственности – приводит к потере доверия и разным опять же интервенциям. Как известно, бунт лояльных сотрудников, которые чувствуют себя преданными, имеет более разрушительные последствия
7) Несоответствие роли и уровня ответственности/компетентности. Иногда лидеры, чтобы побыстрее решить текущий вопрос и упростить задачу, смешивают роль и человека, например, дают задачу не тому, кому «по роли положено/эксперту», а тому, кого лучше знают. В результате - нарушения иерархии в системе, нарушение связей, задача не решается, саботаж и неудовлетворенность
8) «Зависание в одной истории», если описать в терминах нарративной практики. В нашем случае, одна из групп в самом начале столкнулась с сопротивлением и довольно агрессивным поведением и потом замечала и тщательно собирала похожие проявления, и удивительным образом честно не видела и не помнила альтернативные проявления и коммуникацию. То есть, есть история «несправедливого обращения», и эта история уплотняется, а эпизоды «справедливого обращения» игнорируются. В результате, конечно, происходит конфликт, который еще больше подтверждает изначально принятую историю)
9) Неспособность (или недостаток ресурса) у лидеров подняться «над ситуацией», замечать тонкие сигналы хаоса, удерживать напряжение

10) Без создания ясности относительно общих ориентиров, целей, ценностей, ролей в системе происходит невероятное количество индивидуальных и групповых процессов и динамик, кто-то решает свои личные задачи, думая, что решает задачи организации, кто-то пытается решать организационные но так, как сам понимает, кто-то становится проводником системного напряжения, кто-то – диэлектриком системного тока, кто-то – катализатором изменений – и все это происходит по вполне определенным системным законам)
Но, даже зная, где стоят грабли и как они выглядят, невозможно гарантировать, что на них не наступишь)))
Важно иметь «надсистемный» взгляд, что довольно сложно сделать, находясь внутри самой системы

В общем, все это вроде бы известные и понятные вещи - что, наверное, лишний раз подчеркивает их реальное влияние на жизнеспособность и целостность систем

Очень крутой опыт, и большая благодарность Жене Кочергиной, консультантам и участникам. Встретила интереснейших новых людей, и была невероятно рада увидеть и обнять знакомых и даже некоторых очень знакомых, практически родных, людей)

В следующем посте расскажу про некоторые собственные внутренние динамики, проявившиеся в программе)

В общем, я глубоко убеждена в том, что в разнообразных программах/тренингах/итд при рандомном распределении мы оказываемся, тем не менее, не случайно в группе с определенными людьми - это всегда зачем-то нам нужно
Довольно часто это дает возможность встретиться со своей тенью)
Вот и тут так произошло

Сидишь ты такая вся из себя консультант по развитию, типа мудрая (кто-то говорил)), взрослая, психолог/коуч, с проработанными внутренними паттернами и программами (хаха), практик цигун и вот это вот все

Очень осознанно замечаешь, как тебе наступают на как бы уже давно проработанный триггер, раз, другой, третий, ты сидишь, продолжаешь наблюдать, почти никого не трогаешь, И ВОТ НАКОНЕЦ

Триумфально входит Треугольник Карпмана!

И ты вдруг обнаруживаешь вместо себя дракона, изрыгающего пламя и сжимающего в когтях меч))

Все твои внутренние психологи-цигунисты-взрослые-медитирующие-осознанные-нежные цветочки залезли под стул и прикидываются ветошью, ибо ДРАКОН!

Невероятным усилием останавливаешь дракона пока не сжег к чертям Королевскую гавань

И потом сидишь без сил вообще

Классика треугольника Карпмана - нужную, живую, важную, огненную энергию сливаем в черную дыру

В итоге:
1) прифигела порадовалась дракону и удивилась его силе - пойду с ним договариваться, чтобы огонь направлять в творчество, а не непонятно куда). Не хочется сливать такую энергию
2) рассмотрела со всех сторон любимый триггер, увидела новые грани, что-то интегрировала, а что-то еще осталось наверняка для будущих эпичных перформансов))
3) разрешила себе не принимать то, что не готова принимать


PS дракона нарисовала с помощью ИИ)