Про взаимодействие в команде при принятии решений

Я уже не раз писала про важность ясности и управление ожиданиями, например, вот тут.

В моей работе – в командных сессиях и индивидуальных встречах с клиентами – довольно часто возникает вопрос принятия решений в команде, как руководителю передавать ответственность, почему решение принято и согласовано, и вроде бы все договорились, но по факту договоренности не выполняются. Взаимное разочарование приводит к взаимному недоверию со всеми потенциальными проблемами в команде.

В большинстве случаев корень всех возникающих проблем лежит в области несогласованных и нереализованных ожиданий.

💡Как мы создаем ситуации, когда не оправдываются ожидания? В первую очередь, забываем про этап прояснения – то есть создания ясности.

Это необходимо, по большому счету, в любых отношениях между людьми, а в рабочих коммуникациях вообще становится одним из ключевых факторов успешного взаимодействия и, не побоюсь этого слова, эффективности.

В компаниях постоянно возникают ситуации, требующие согласованного решения команды. Как правило, в таких ситуациях организуется встреча / общее обсуждение.

1️⃣Первая часть создания ясности - согласоваться относительно цели встречи. Этот этап часто пропускается – потому что вроде же «и так всем все понятно». Мы отлично умеем интерпретировать, и понять каждый может по-своему, поэтому перед началом обсуждения важно убедиться, что все понимают конечную цель (если она есть, конечно).
Тут можно попробовать переформулировать в виде вопроса – на какой вопрос мы хотим найти ответ? Ну или просто – как мы поймем, что цель достигнута?

2️⃣Вторая важная часть создания ясности в групповом обсуждении – заранее договориться о том, как будет приниматься решение. Эта часть пропускается практически всегда, а она при этом сильно помогает в создании конструктивного обсуждения.
Мы будем искать решение, которое удовлетворит всех? Мы выбираем лидера, обсуждаем, и в результате лидер принимает решение? Мы будем голосовать? Какие-то еще варианты? Сколько времени у нас есть на принятие решения?

Если об этом не договориться в самом начале, это может повлиять как на качество решения, так и на его реализацию, на отношения в команде, на уровень доверия.

3️⃣Для руководителя / инициатора встречи важно начать создавать ясность не только для команды, а сначала - для себя. Я сам чего хочу от этого обсуждения? Я в каком «модусе» иду на эту встречу – как такой же участник, и мы ищем решение вместе, или у меня на самом деле уже есть сформированное решение, и я хочу, чтобы команда его приняла?
Как говорил один мой клиент «я даю команде выбор, я внимательный демократичный руководитель! Команда а) может принять мое решение с радостью или б) может просто принять мое решение»😎

Тут довольно часто происходит подмена понятий – когда лидер вроде бы искренне хочет участия всей команды, а по факту разговор превращается в то, что команда пытается «угадать правильный ответ». То есть неозвученный посыл – я уже принял решение, что бы вы ни говорили, но делаю вид, что это не так.

В таких ситуациях часто на выходе лидер получает «мнимое согласие», которое при этом считает нерушимыми договоренностями.

Если люди кивают – это не значит, что они согласились, то есть разделяют вашу точку зрения, верят в принятое решение и взяли на себя ответственность за его реализацию. Это может означать то самое «мнимое согласие» - когда люди просто устали или не видят смысла с вами спорить.

🚀Перестать спорить и согласиться – разные вещи)) Тут как раз и происходит самый серьезный разрыв ожиданий…

Поэтому – сначала ясность внутри себя, я с чем иду на встречу? И потом – ясность для команды. Ну или принять осознанное решение, что ясность я сейчас создавать не буду - такие ситуации могут быть - и тогда я четко понимаю, зачем я это делаю, и какое влияние такое мое решение может иметь.

Были ли у вас ситуации, когда отсутствие ясности приводило к нереализованным ожиданиям и конфликтам?

Непомнящая | Язык и ветер