Внедрение стратегии как игры

Внедрять стратегию сложно, а порой и очень сложно.
Это в принципе не новость.

Играть — просто.
Игра увлекает и объединяет.

Но что если представить внедрение стратегию как игры или через игры.

Начать стоит с систематизации.
Один из главных теоретиков игр, Роже Кайуа выделял четыре типа игр.

Игры как соревнование (агон). Здесь всё понятно. Декомпозируете вашу стратегию на достижимые цели, индивидуальные или командные, в зависимости от типа стратегии, определяете правила и награды, и начинаете.
Из подобных игр состоит обыденность продавцов или других «достигаторских» ролей.

Игры как шанс или гадания (алеа). В отличие от соревнования, где есть понятная цель, правила и участники, в играх на шанс сражаются против хаоса и неопределенности. Поэтому вам нужно определить генератор хаоса (это не сложно) и придумать способ иллюзии его систематизации. Карты таро или форсайт-сессии — тут всё зависит опять же от стратегии, культуры и фантазии.

Игры как головокружение (илинкс). Эта тип игр, которые физичиески воздействуют на состояние нормальности. У одного моего преподавателя была гипотеза, что компании в целом делятся по этим самым головокружительным играм. Есть водочные компании, винные, пивные, кокаиновые, ну и так далее. Ни в коем случае ничего не пропагандирую.
Возможно, были бы даже карательные компании, но серьезные дяди и тети предпочитают запихивать в себя всякие вредные штуки, а не кружиться на аттракционах. В любом случае, важно понимать, какие релевантные стратегии практики у вас есть в этих играх.

Игры как симуляция (мимикрия). Этот тип игр создает вторичную реальность. В целом, мы в компании уже её создаем, потому что биологически нет никаких оснований ни для командной работы, ни для чувства общности в рамках отдельного юрлица, это мы всё придумываем. Но важно создавать даже в этом пространстве уже получается третичную реальность, где можно по-другому взглянуть на вещи. Одна моя знакомая рассказывала про практику в корейских компаниях, которые иерархичные даже не смотря на то, что южные. Там даже если ты генеральный директор минус один, то никакого слова против генеральному директору ты сказать не можешь, а твои подчиненные не могут сказать тебе. Конечно, создавать инновации в такой компании достаточно сложно, поэтому у них есть решение: они объявляют совещание по-американски, и в рамках его забывают, кто тут генеральный директор, а кто стажер, обсуждают, спорят на равных, а после завершения возвращаются к своему корейскому стилю управления как ни в чем не бывало.

Чтобы внедрение стратегии прошло успешнее, идеально, если у вас будет хотя бы одна практика на один тип игр.
Это, конечно, гипотеза.

Я сегодня в рамках другой книги набрел на Кайуа, и вспомнил, что вообще ссылался на него в своем дипломе, и книжка у меня его где-то лежит. Кажется, даже купил я её в Фаланстере, когда ездил на Зимнюю Школу в Вышку. Но это что-то я увлекся. Некоторые мысли просто имеют довольно непрямой путь.

А вы как, узнали какие-то из своих корпоративных игр?

#decodingstrategy

🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни

Стратегия отдавать

Все любят что-то получать.
Когда на стратегической сессии идет речь о развитии, в первую очередь слышны слова о том, как бы что-то получить. Долю рынка, выручку, лояльность. Где бы захватить, отъесть, взять.

Агрессивное вдохновение этого понятно, очевидно и вместе с тем чарующе.

В шестом или седьмом классе я активно изучал экологию, и её базовые законы мне буквально врезались подростковую память.

Всё связано.
Ничего не исчезает, всё куда-то девается.
Природа знает лучше.

И самый с моей точки зрения главный:
Ничто не дается даром

Конечно, скажете вы, это всё природа, которая не объяснит инвестиционные пузыри, огромный рост инфобизнеса или популярность античной философии наряду с книгами Дарьи Донцовой.
Создание смыслов — это вообще самый большой из когда-либо существовавших пузырей, который мы дуем с переменным успехом в лучшем случае семь тысяч лет, а в худшем — и все 40.

Но пока мы не стали информационными созданиями в бесконечном макрокосме эфирных данных, мы всё-таки заземлены в матушке природе, и отрицать, что мы в первую очередь — животные, а во вторую что-то там со смыслами, мы не можем, и игнорировать экологические законы тоже не стоит, или хотя бы не стоит их игнорировать в полной мере. Матушка природа с ограниченностью ресурсов всё еще вполне стронг.

Но в брендинге главный закон экологии не популярен.
Все любят заявить, мало кто может среди серьезных людей признаться, что он готов за это что-то отдать.

Это, в частности, и объясняет популярность позиционирующего слогана «Больше, чем что-то».

Это идеальный штапм, чтобы получить больше, ничего не отдавая — мы не только сохраняем свой рынок, но и расширяем его.
Клиент доволен, агентство особо не трудится. Людей в целом никто не спрашивает.
(Почему слоган «Больше, чем» — это стратегическая импотенция, я писал здесь)

Меж тем, именно стратегия отдать что-то, чтобы получить большее — гораздо более устойчива, нежели получить что-то, ничего не отдавая.
Отдать одну аудиторию, чтобы сосредоточиться на другой.
Пожертвовать качеством ради скорости, или напротив — скоростью ради качества.
Не развивать бренды, чтобы держать первую цену.
Продать бизнес, чтобы получить инвестиции и кратный рост, в конце концов.
Или отказаться от мечты о богатстве и доминировании ради независимости.

Именно в искусстве отдавать и состоит ключ успешной стратегии.
Так что, вдохновляясь очередным победным движением, задумайтесь — а чем вы для него жертвуете? Есть ли у вас то, от чего вы готовы отказаться ради него.

И если этого нет — с большой вероятностью стратегия останется корпоративным слоганом не то что без результатов, но и даже без особых попыток внедрения.

#decodingstrategy

🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни

Выбор системы или система выбора

Борьба за потребителя — это что-то из маркетинга, каким мы его знаем.
И верхнеуровнево оно так, но есть, как говорится нюанс.
Инструментов масса, и кто-то продает свой, кто-то — хайп, а кто-то — интеграцию инструментов.
Но если попытаться обобщить всё, что мы имеем, в сухом остатке остается два бойца: канал (я намеренно избегаю термина экосистема) и бренд.

Канал позволяет человеку осуществить бесшовный опыт покупки, и чем бесшовнее этот опыт от желания до обретения, чем меньше человек в нем задумывается, тем лучше работает канал. Идеальным развитием для канала становится ИИ-агент. Ты ему говоришь «Сделай по красоте, брат», и остается только встретить курьера и забрать покупку. А совсем в идеале этот же ИИ агент тебе и говорит: «Знаю как будет по красоте брат, подтверди операцию». И вот ты счастлив и вообще не греешь голову, как там что твой агент сравнивал, выбирал, почему именно это, и тд.
Главный выбор, который стоит перед человеком — это кому довериться. Почему выбрать тот или иной канал. Думаю, и ИИ-агентов будет великое множество, которое потом соберется в 3-4 макросистемы.

Каналы основываются на том, что есть у нас общего — на биологических паттернах. Именно поэтому бренды обычно разные, а UX/UI приемы по большей части одинаковые.

Бренд — определяет желания человека. Он так же экономит ресурсы, но не благодаря тому, как человек покупает, а — что и почему. То есть, бренд — это когда человек не думает и сравнивает, а сразу определяет — вот это моё. В отличие от канала, задача которого — быть незаметным спутником, бренд проявляет себя как как лидер, формируя не просто выбор, а саму систему выбора. Он дает человеку смысл и «потому что».

Бренды апеллируют к тому, что мы — разные. При этому, стоит избегать штампа о том, что человек уникален (и соответственно, каждому нужен свой уникальный бренд). В уникальности есть приятное для эго, но это довольно сложный путь не для всех, а бренд — это такой групповой идол, возможность собраться единомышленникам, и чем больше он на одной с этими единомышленниками волне — тем больше ему лояльность.

Конечно, всё было бы значительно, если бы у каналов не было своих брендов, а бренды не росли посредством каналов. Но это противоречие — буквально гегелианский дуализм в разрезе капиталистического общества, и стоит изучать, когда «как» становиться сильнее «почему», а когда наоборот.
Сейчас очевидна власть каналов — но это большой потенциал для брендов, переосмыслить себя и перестать думать айдентикой и брендбуком, а начать — что же мы говорим, делаем такого уникального, что может нас выделить от остальных, не только на уровне визуала, но и в самой системе выбора и действования.

#decodingstrategy

🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни

Стратегия на послезавтра

Стратегия должна вдохновлять.
Потому часто бывает так, что стратег загребает сильно далеко в будущее.
У нас есть пять точек шаурмы, наша стратегия — стать экосистемой доступного городского питания.

Вдохновляет ли это? О, да.
Работает ли? Почти никогда нет.

Что происходит.

Когда ваша стратегия делается для послезавтра, сегодня вы решаете сегодняшние задачи. То есть, как это было у нас, работаете, например, над фудкостом (процент стоимости ингредиентов к стоимости шаурмы). Или запускаете промо. Или обещаетесь с агрегаторами. Это работаете над тем, что у вас сейчас на столе. И такие актуальные задачи будут всегда. Как вас это приближает к экосистеме доступного городского питания? Ну логично, что если у вас не будет каналов продаж, покупателей и прибыли, то вы не станете этой самой экосистемой. Но в целом как вы движетесь к этой цели не особо понятно.

Далее, во время годового осмысления получившегося, вы начинаете понимать, что ни на йоту не приблизились к экосистеме доступного городского питания. Вы хорошо работали, у вас было 5 точек в начале года, стало 15 в конце. В следующем году, такими темпами, вероятно дойдете до 30-40. Но при чем здесь стратегия? Вы просто хорошо операционно ведете бизнес, а ваши точки похожи на все остальные. Экосистемой доступного городского питания становится Яндекс.Еда, а вы как были сетью точек шаурмы, так и остаетесь ею, что бы вы не писали в своих визионерский пресс-релизах.

Наконец наступает осознание, что вы бы и так делали то, что делали, без набора слайдов, за которые заплатили консультанту с названием «Стратегия». Конечно, желание создать экосистему совсем как у взрослых зарядило вас на первые пару месяцев, а может даже на квартал, но повседневность вернула вас в реальность. Вы понимаете, что могли бы вместо стратегии открыть на одну точку больше, и это принесло бы ощущаемую выгоду.

Но, с другой стороны, это же вы купили экосистему доступного городского питания.
Вы не купили стратегию лидерства по издержкам или стратегию дифференциации с новыми рецептами шаурмы, потому что об этом вы и сами способны прочитать в книге. Вы купили волшебство красивых слов — а потом вы обвиняете нас, что мы продаем вам космос.
Мы продаем вам то, что вы покупаете.

Но больных продуктом людей вроде меня заботит не только состояние спроса и предложения, но и то, куда движется индустрия.
Не покупайте фантазии — покупайте достижимые и измеримые пути к созданию конкурентного преимущества.

Разрабатывать стратегию важно и нужно с оглядкой на завтрашний день.
Но уводить стратегию в далекое будущее — это верный путь к фрустрации и потере веры в продукт, в себя и в человечество. И в стратегию, разумеется.

Мыслите масштабно, действуйте разумно.

#decodingstrategy

🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни