Готова запись нашего эфира с Александром. Немного мыслей по итогам.

Следующие выпуски будем делать короче и бодрее. Здесь бодрячком примерно первая половина, потом темп упал. Но полезные мысли были и там, просто их надо чуть лучше модерировать.

Скорее всего «Разговоры у Кульмана» в итоге обретёт форму некоего экспертного интервью, где особое внимание будет уделено каверзным практическим вопросам, которые в принципе неподготовленному слушателю в голову могут и не прийти. Поэтому должно быть интересно.

Скорее всего в будущих выпусках мы откажемся от прямх эфиров, и будем делать видео в записи с монтажём и редактурой. По крайней мере следующий выпуск планируется именно такой. Посмотрим как зайдёт. Эксперт уже найден, так что скоро всё будет.

Ну а в целом,на мой взгляд, эксперимент удался. Мы пошли в формат практически полностью отключив внутреннего перфекциониста и получилось неплохо. Можно лучше, и будет лучше, но в целом – норм. Уровень полезности беседы для меня лично серьезный, и если слушать вдумчиво – обязательно вынесете что-то из выпуска.

Приятного просмотра!

⚠️ На мой взгляд, это одна из самых важных статей в блоге нашего Бюро. Потребность в ней зрела давно.

Какую проблему решает ваш продукт? – Это один из тех вопросов, которые очень не любят продакты, стартаперы да и все предприниматели вообще. На него крайне сложно ответить, но прежде всего потому, что непонятно как вообще отвечать. Что такое проблема? Как она устроена? Как понять какая проблема реальная, а какая – нет. Такие сомнения я встречаю регулярно.

Выпустив больше десятка потоков продактов в Вышке, поучаствовав в нескольких акселераторах в качестве эксперта, не говоря уже о 15 годах собственного предпринимательского стажа, я наконец-то готов предложить вам фреймворк, который, как мне видится, может расставить некоторые точки над i. И если уж не внести полную ясность, то существенно снизить неопределённость при попытке ответить на вопрос о проблеме клиента.

Предположу, что у желающих пустить фреймворк в дело появятся вопросы. Буду этому рад, велкам в комментариих для обсуждения.

🔗 Новая статья – уже в блоге Бюро:
https://blog.buro.cx/problema-kotoruyu-my-reshaem-dlya-klienta

Закину вам на ночь глядя тему на подумать. Готовлю материал для колонки в РБК Про и в процессе размышлений набрёл на интересную мысль: продукт компании можно осмыслять как способ компании справиться (в смысле уменьшить) с неопределённостью рынка.

Идея в том, что организация, не отрицая высокую неопределенность внешней среды, всё же стремиться сохранить внутри себя некоторый стабильный анклав и его развивать как комфортно. И один из способов сделать это – создать некоторую буферную структуру, лежащую между средой и компанией, которая бы принимала на себя неопределенность, реагировала на неё, подстраивалась под нее, избавляя от необходимости это делать саму компанию. Это и есть продукт.

Интересно поразмышлять вместе с вами на эту тему. Что вы думаете?

💊Впечатления по рецепту

Клиентский опыт — суть человеческие впечатления. А они (как и всё биологическое) не монотонная величина. Есть некий предел, превышение которого начинает вредить. Это как лекарства: в слишком малых количествах они не работают, а в слишком больших — вредят.

Так же и с впечатлениями. Переизбыток эмоций, вызванный, в частности, переизбытком взаимодействия с компанией так же плох как и недостаток. Поиск «точки оптимальности» на условном графике количества генерируемого опыта — вот задача CX-менеджера.

Продуктовая трансформация интеграторов, то есть переход от заказной разработки к продуктовой — есть переход от оперирования экземпляром потребности к оперированию паттерном потребности.

Интеграторский бизнес так зависит от продажников или аккаунтов ровно потому что они могут считать потребность с конкретного человека в процессе переговоров, но не могут сформулировать из этой потребности паттерн, который бы можно было замоделировать и использовать для разработки продукта «без заказчика», а потом «проявить» в потенциальном клиенте заранее спланированной коммуникацией.

Собственно, поэтому важная часть продуктовой трансформации — это закрепление нужного языка описания паттерна потребности, который описывается, например, в этой моей статье. Как говорили старики Уорф и Сепир на самом деле нет, лингвистические категории определяют когнитивные, а значит чтобы начать думать, надо начать говорить.

Сложно спорить, поэтому простое упражнение на заполнение канваса мотивации с коллегами позволит приблизиться к заветному продукту.

Планирую сделать нечто вроде мастер-класса по заполнению моего шаблона, дабы продемонстрировать логику его работы. Ставьте реакцию, если будете ждать 🙃

Несколько лет назад мне придумалось такое не очень приятное, но емкое понятие: паллиативный маркетинг. К нему прибегают, когда компания на самом деле уже нежизнеспособна, но собственники все равно пытаются искать подрядчиков, чтобы сделать вид, что они ещё очень даже ничего. Что мы щас запустим рекламную кампанию или ещё что-нибудь. И вот тогда заживем. По факту это просто надежда на волшебную пилюлю.

Хуже всего, конечно, подрядчикам. Не способные вовремя диагностировать, что бизнес заказчика скорее мёртв чем жив, они с радостью бросаются на помощь, часто выкладываются, но чудес, увы, не бывает, и, когда все усилия проваливаются, несчастный маркетолог остаётся крайним. Я знаю нескольких людей, ушедших из профессии после такого. Хотя подавали надежды.

Впрочем, некоторые приспособились и даже специализируются на таких услугах. Компания все равно умирает, но собственники это переживают как-то легче, не чувствуя ответственности и выводов, естественно, тоже не делая.

Что тут можно сказать. Не нужно заниматься паллиативным маркетингом. Подрядчикам надо научиться отличать живчиков от зомби, а собственникам ещё раз напомнить себе простую истину: лошадь сдохла — слезь.

Любопытная статья Сергея Карелова, в которой даётся интересный взгляд на человеческую иррациональность.

Спойлер: мозг абсолютно рационально работает, просто его рациональность направлена на эффективность, а не на результативность.

CX-Трансформация простыми словами

Это смещение фокуса внимания менеджеров от процессов производства продукта на процессы его выбора и потребления. Поскольку в этих процессах главное действующее лицо — клиент, в отличие от производственных, где главное «лицо» — производственный контур, то и оценивать их надо с позиции клиента.

Получается, что процесс потребления обвешивается метриками а также процессу потребления подчинено производство. Это и есть клиентоориентированность.

Иногда при организации нашего корпоративного CX-обучения T&D-менеджеры задают вопрос: а почему в обучении по клиентскому опыту так много времени отведено вопросам продуктов и ценности. Это ведь, дескать, поляна продактов.

Раньше я отвечал, что CX-лидеры как бы стоят над продуктами, выстраивая их внутри портфеля так, чтобы клиент не чувствовал разрыва между ними, и в таком вот духе дальше. Вроде бы да, но что-то все равно не то.

А тут совершенно случайно, в совершенно проходном разговоре, сформулировалась мысль, которая, кмк, максимально точно обьясняет присутствие в курсе этих блоков.

Дело в том, что ряд барьеров в клиентском опыте мы (и клиент, кстати, тоже) максимально полно осознаём только в тот момент, когда мы их решили. То есть — разработали решение. Продукт.

Несколько непривычным может показаться этот тезис, учитывая, что продактам любят рассказывать истории про провалившиеся продукты, которые решали проблему, которой нет. А тут вдруг проблему осознаём когда решение предложили. Это то, что коллега Траверсе как-то назвал «инновациями на ровном месте»: когда клиент не подозревал о существовании проблемы до тех пор, пока ему не предложили решение. И это самый кайф.

Потому как очевидные проблемы почти все решены. Остались неочевидные, и вот с ними засада. Описать их в виде простых слов или job stories каких-нибудь — сложно, нюансы как будто ускользают за формулировками, а проблема целиком состоит из нюансов. Поэтому единственный выход — ощутить, какой дискомфорт ушёл, когда проблему решили. А для этого нужно решение.

Такие дела.

Есть хороший критерий как отличить глубокий экспертный контент от поверхностного, который пишут новички, стремящиеся за счёт читателя набрать просмотры: хайп-контент не учитывает неразрешимые противоречия.

В любой предметной области есть такие противоречия, которые системно не разрешаются (то есть не разрешаются раз и навсегда, только в конкретных случаях кастомными решениями). В маркетинге, например, одно из таких противоречий — это невозможность направить одно и то же усилие и на создание спроса, и покупку готового спроса. Оно неразрешимо просто по определению: одно ориентировано на потребителей, второе — на непотребителей. И учитывает именно эту их особенность.

Но масса новичков об этом не подозревают, поэтому пишут экспертные статьи а-ля «как подружить между собой трафик и стратегию», в которых предлагают «простые решения». Решения эти, естественно, в общем случае не работают, по причинам указанным выше, но авторы об этом не догадываются.

Поэтому если хотите убедиться, что эксперт понимает о чем пишет, задайте вопрос о неразрешимых противоречиях в его области.

P. S. Критерий не универсальный, но рабочий 🙃

Культура экспериментов как индульгенция безграмотности

Тут один знакомый жалуется: курсов продуктовых полно, а хороших продактов нет. У меня есть гипотеза, почему нет. Потому что на всех этих курсах продактов учат не разбираться в рынке, в потребностях, в предметной области, а ставить эксперименты и смотреть на метрики. Чем больше гипотез проверишь, тем ты больше молодец. В итоге куча продактов, с которыми я сталкивался, ничерта не умеют прогнозировать экспертно. У них на каждый вопрос один ответ: надо провести тест и проверить. Своё мнение полностью атрофировалось за ненадобностью – ведь верить можно только цифрам, а цифры берутся в результате эксперимента.

Я не против экспериментов, но процесс тестирования не должен замещать процесс обучения. Потому что это взаимодополняющие вещи. Чем больше человек знает, тем меньше он тестирует и ресёчит то, что тестировать и ресёчить не надо, потому что это уже известно. Знание некоторых принципов компенсирует незнание некоторых фактов. И вот с принципами-то как раз плохо. Потому что эксперименты направленные только на рост нужной метрики, а не на изучение процесса, приводящего к росту метрики не позволяют изучить принцип. Экспериментатор просто увидел, что такое-то действие влияет на такую-то метрику и успокоился. А почему оно влияет ему не интересно. В следующий раз он просто попробует сделать так же, а когда не получится – пойдёт снова ресёчить вместо того, чтобы подкрутить один нюанс, отличающий первый случай от второго.

Пока на курсах по продакт менеджменту будут учиться максимально много ошибаться вместо того, чтобы сразу делать без ошибок, пока не будет акцента на качество гипотез, которые проверяются, хорошие продакты будут получаться только случайно и вопреки.

В дополнение к прошлому посту [спасибо за ваши реакции! 😍] хочу добавить одну важную вещь: очень часто за «докажите на цифрах» кроется слабость позиции. И у сотрудников, и у – что хуже – лидеров.

О лидерах я уже писал в старой но всё еще актуальной статье, добавить нечего.

У Талеба в «Шкуре» есть шикарная цитата: «профессионалы в реальном мире знают, что данные могут быть и неверны. Вот почему я – профессионал в области теории вероятностей – убрал всю статистику из «Черного лебедя» (оставив кое-что лишь для иллюстрации): мне кажется, обилие цифр и графиков появляется в книге, когда у ее автора нет сильных и логических аргументов. Более того, мы часто путаем эмпирику с массивом данных. Когда вы правы, все, что вам нужно, – щепотка значимых данных, особенно когда речь идет об опровергающей эмпирике или же контрпримерах: одного примера (единственного предельного отклонения) достаточно, чтобы показать, что Черные лебеди существуют».

Я сам получил математическое образование и одним из любимых предметов был как раз тервер. И я считаю, что Талеб таки прав. За 15 лет в бизнесе я видел множество примеров наполненных данными презентаций с красивыми графиками, цифрами и процентами, за которыми стояла полная хрень. Специалисты по подгонке метрик под результат не отличали корреляции и каузальности, сравнивали несравнимые величины и путали проценты и процентные пункты. Их помимо красивых графиков объединяло одно: они ничерта не делали, кроме этих презентаций.

И наоборот, общаясь с настоящими лидерами, от решения которых правда много зависит, я удивлялся как легко и логично они рассуждают. Не заумно, не цифрами, а твёрдой логикой и сильными аргументами. И им было совершенно пофиг на то, что по этому поводу думают задроты с эксельками.

P.S. Желающим поспорить: а вы сначала докажите на своих цифрах, что я неправ 🙃

Друзья! Чтобы создавать более полезный контент, мне хочется чуть больше узнать о вас. Уделите, пожалуйста, время небольшому анонимному опросу 🙂

Если определять максимально коротко (но не просто!) суть того, чем является дизайн клиентского опыта, я бы сказал так: это создание максимально контрастных контекстов, в которых продукт предстаёт наиболее выгодно.

Любой продукт мы воспринимаем в контексте. Это, в целом, не новость ни для кого, кто хоть раз заказывал в самолёте томатный сок. Но вот про контрастность контекстов мало кто говорит, хотя именно она превращает обычный маркетинг в дизайн опыта. Дело в том, что наши ограны чувств познают мир только через изменения. Тепло или холод мы ощущаем как разницу температур тела и внешней среды, звук – как разницу в частотах или громкости, а статичные объекты наше зрение воспринимает через микронистагмы: небольшие подёргивания глаз, которые проецируют на сетчатку небольшие изменения картинки. Кстати, сама картинка – это разница в освещенности объектов. Даже абстрактные понятия типа «стабильность» обретают для нас значение только относительно контрастных понятий типа «нестабильности».

Чем сильнее разница, тем ярче переживание. Так, одна и та же бутылка воды на полке в супермаркете и в специальном охлаждённом павильоне посреди жаркого города создадут разный опыт питья. Дизайн опыта – это дизайн сцены и декораций, на которой экспонируется и употребляется продукт. И чем эти декорации контрастнее для покупателя, тем больший эффект на него произведёт продукт и процесс его потребления.

Последние три-четыре месяца (как ни странно) наблюдаю подъем интереса к теме клиентского опыта. Сужу, в основном, по участившимся запросам. Однако, их можно свести всего к двум типам:

– Я сейчас по работе не занимаюсь CX, но кажется это именно то, чего сейчас нужно нашей компании. Как начать?
– Уже занимаюсь клиентским опытом, но практика существенно отличается от теории, хочу лучше разобраться, как оно там в реальности?

Я решил ответить на оба вопроса оптом, и 7 сентября в 17:00 msk проведу открытый урок курса «CX: Стратегическая логика». На уроке расскажу более подробно про дисциплину, а также отвечу на вопросы по матчасти, и, ежели такие будут, по курсу, который уже в седьмой раз стартует 26 сентября.

План на открытый урок такой:
- Что такое CX, откуда он такой взялся и что на самом деле за ним стоит.
- Как его применять в реальности, почему CX это не про исследования и не про тренинги.
- Расскажу про программу курса по CX, прогуляемся по личному кабинету, увидите как я из Notion сделал LMS-систему 🙂
- Отвечу на ваши вопросы.

Чтобы зарегистрироваться (это бесплатно) достаточно активировать бота @cxcourse_bot — он доставит вам ссылку для входа в zoom за час до начала открытого урока 7 сентября.

И вопросы к уроку можно задать ему же, просто отправив сообщение.

Минутка маркетинга профессиональных услуг.

Сообщение: у нас лучшие врачи (юристы/механики/name it)

Реальность: …в декрете, в отпуске, запись откроется через месяц, есть вот другие, но они не очень.

Не надо так делать. Если у вас лучшие специалисты присутствуют только формально, а в реальности для того чтобы попасть к ним, потребитель должен трижды сплясать с бубном и знать волшебное слово, то у вас нет лучших специалистов.

У инструмента описания потребности, который я публиковал в одном из прошлых постов, есть неочевидное менеджерскре применение. Он помогает компаниям, работающим на рынке сложных (в основном b2b) услуг преодолеть внутренний кризис понимания проблемы.

Симптом этого кризиса знаком, я уверен, многим руководителям. В проектах постоянно неуловимо происходит что-то не то: вроде бы все работают, дела идут по плану, но на выходе неизменно получается не тот результат, что было задуман изначально. И никто не может объяснить почему.

Вполне возможно дело в том, что не все в команде понимают, что же на самом деле мы (как организация) делаем для клиента. На примере, допустим, интернет-маркетинга: мы сайты клиентам делаем? Приложения пилим? Маркетинг настраиваем? Помогаем заработать больше? Помогаем вырасти? И если на все эти вопросы ответ, вроде бы, «да», но все равно есть ощущение, что это не главное, а что главное — непонятно, поздравляю, у вас кризис понимания проблемы.

Как его решать? Многие, наверняка, сразу же подумали выйти из офиса и поговорить с клиентами, типа узнать на какую работу нас нанимают и вот это всё. Хорошая идея, но нет. Начать надо с приведения в порядок внутренней практики. С интервью с теми, кто выполняет, а не с теми кто заказывает. И постепенно снизу доходить до верха, собирая версии ответов на несколько простых вопросов типа этих:

- Что мы продаём?
- Кому мы продаём?
- В каких ситуациях у нас покупают?
- Чем мы отличаемся от конкурентов?
- Чем нас можно заменить?
- Почему без нас нельзя?

Вопросы банальные, но смотреть надо не на них, а на суть за ними. Следовать, так сказать, не букве, но духу вопросов. И важно честно собрать на них ответы с как можно большего количества людей. И потом их сравнить. Если сверху (у топ-менеджмента), спереди (у фронт-офиса) и в тылу (у бэк-офиса) ответы отличаются, то вот и причина. Но и тут идти в поля рано. Сперва нужно наладить общий язык, саму возможность говорить и быть услышанным, возможность давать и получать обратную связь между стратегическим апексом, фронтом и бэком. Это такая тонкая консультантская работа, но она необходима. Если этого не сделать предварительно, и сразу пойти в исследования, то результаты этих исследований так и останутся у тех, кто проводил интервью. Интерпретировать и принять в работу эти знания будет просто некому.

Параллельно с этим нужно начать лепить из хаоса структуру. Вот что тут стоит сделать:
1. Систематизировать кейсы: вытащить из них все возможные варианты задач, которые решали;
2. Крутить их через призму шаблона проблемы, пока не вырисуется паттерн;
3. Попробовать для этого паттерна найти культурный прототип: книгу, историю, кино, мем, в конце концов. Если паттерн существует, оним большой вероятностью уже проявлялся в культуре в том или ином виде;
4. Собрать под паттерн предложение. Задать себе вопрос: с помощью чего я могу эту потребность закрыть так чтобы сработало не только у одного человека, а у нескольких?
5. Упаковать это предложение в простой прототип: КП, лендинг, onepager;
6. Протестировать прототип на клиентах, у которых этот паттерн есть. И собрать обратную связь по паттерну: есть ли он, проявило ли предложение паттерн, оказалось ли оно комплиментарно паттерну?
7. Повторить пункты 2-7:)

Если среди вас есть руководители, у которых отзывается то, что я написал выше, интересны подробности или есть вопросы, черкните, мне, пожалуйста, в личку, мне было бы интересно просто без обязательств (пока что) обсудить вашу ситуацию.

Если взять усилия, направленные на то, чтобы закрыть существующие дыры в клиентском опыте (читай: дотянуть до среднего) за условный X, то тогда усилия, которые необходимы для того, чтобы сделать опыт из среднего превосходящим ожидания, составят не 2X, а 20X. Этот разрыв кратно больше в связи с тем, что в дело вступает важный фактор – неопределённость.

Закрыть существующую дырку, проблему, барьер – несложно. Можно наложить заплатку, можно потратить чуть больше времени и сил и устранить причину. Но во обоих случаях работа ведется с известной проблемой.

Для того, чтобы предвосхитить опыт – то есть сделать что-то, что клиент не ожидает, а значит, с большой вероятностью, этого не делал еще никто до тебя, нужно работать в условиях неопределенности. Как понять, куда стоит направлять усилия, если инновация в прямом смысле рождается на ровном месте? Если мы решаем проблему, о которой клиент даже не подозревает до тех пор, пока не поймет, от чего его избавило наше решение? Для этого логики уже недостаточно. Тут нужна среда, дающая право на ошибку и возможность ставить эксперименты. Ну или как вариант – некий купол, создающий снаружи ощущение выверенного действия без рисков, а внутри – удерживающий микроклимат и дух стартаперства. Создание такого купола, кажется, необходимое условие успешной трансформации.

Стоит об этом подумать.

В работе с командами часто возникает вопрос: почему ты, Миша, критикуешь современные инструменты создания ценности? Чем тебе не ок Lean, CustDev и VPC Остервальдера, например?

На него можно ответить, не вдаваясь в подробности методологий. Достаточно посмотреть на обложки книг, в которых описаны эти инструменты. На них написано «как создать продукт, который купят».

А я разумею задачу проектирования ценности как «создание продукта, которым люди останутся довольны после покупки». И для этой задачи нужны совсем другие инструменты.

Над чем и работаем)