Был сегодня в икее:)

Хороший продакт вспенивает молоко за 15-20 секунд! А вы говорите — выручка:)

Статью про объединение цифрового и физического мира я написал давно. Даже тогда это была не сказать чтобы новая мысль и уж тем более не моя лично. Много достойных мыслителей высказывались на эту тему.

Но даже сегодня, глядя как цифровые трансформаторы переживают, что не могут донести до клиентов свои идеи, что бизнес никак не хочет цифровизироваться, я понимаю, что центральная идея всё ещё актуальна: не существует никакого цифрового мира. Мир — гибридный, он и физический и цифровой одновременно. Только грамотное сочетание онлайна и оффлайна, возможность бесшовного объединения этих двух миров могут дать потребителю комфортный опыт, а компании — устойчивое конкурентное преимущество.

Почитайте статью, кто ещё не: https://link.medium.com/73pISeI571

Недавно одна коллега по ВШЭ жаловалась, что её бизнес не растёт, хотя вроде как должен. Я сначала написал ей комментарий, а потом подумал, что тема-то актуальная. Императив роста, это устойчивое убеждение, что бизнес должен расти быстро, неуёмно и непременно кратно – одна из самых страшных ловушек, с которой мне приходилось сталкиваться. Страшная – потому что убила на моих глазах несколько компаний. Натурально, они росли так быстро, что не смогли выжить. А еще несколько удалось спасти буквально в шаге от провала. В общем, новая статья о том, почему рост – не такая уж и хорошая штука.

УРОВНИ ПОЛНОМОЧИЙ ПРОДАКТ-МЕНЕДЖЕРА

Менеджер по продукту отвечает за то, чтобы продукт был востребованным и приносил деньги компании. Казалось бы, о чем тут спорить? Но давайте задумаемся.

Ответственность невозможна без полномочий — вы не можете отвечать за то, чем не управляете. А значит, чтобы уверенно говорить об ответственности, нужно сначала поговорить о правах.

Полномочия продакта можно условно разделить на три уровня:

1. Уровень ценностного предложения. Это самый базовый и понятный уровень. На этом уровне продакт вправе выбирать себе клиентов (с этими работаем, а этим отказываем) и планировать функционал продукта (это делаем, а это убираем).

2. Уровень организации. На этом уровне продакт должен видеть структуру компании (стартапа, юнита) целиком. То есть должен понимать какие ещё есть продукты помимо того, которым он управляет, как распределяются ресурсы между ними, какие ещё процессы есть, которые могут повлиять на опыт клиента (например, обслуживание в офисах продаж). На этом уровне продакт менеджер вправе запрашивать ресурсы (деньги, людей, знания, технологии), вправе знать портфельную стратегию (т.е. заранее известные принципы, которыми компания руководствуется принимая решение о запуске или закрытии продуктов). И конечно крайне важна возможность предлагать изменения. Например, в процессах фронт-офиса. Представьте: менеджеры клиентского отдела неправильно объясняют клиентам как использовать мобильное приложение. Ну вот лень им напрягаться, не их это работа. А в результате у команды, отвечающей за мобилку, падают показатели. Менеджер продукта должен иметь достаточно менеджерского ресурса, чтобы это поменять.

3. Уровень среды. На уровне среды продакт должен видеть влияние рынков на продукт и компанию, улавливать тренды, анализировать конкурентов. Он должен быть вправе предложить изменения конкурентной или портфельной стратегии, если видит для этого основания (например, рыночные сигналы от конкурентов).
В небольших компаниях все три уровня обычно соединены в видении одного генерального менеджера. Но чем крупнее организация, тем больше может быть проблем, так как за эти уровни отвечают разные департаменты.

Таким образом, менеджер продукта, который казалось бы «про продукт» на деле нуждается в полноценных предпринимательских полномочиях, пронизывающих вертикаль управления. В противном случае ответственность за прибыльность продукта для компании — ловушка.

А у вас какие полномочия у менеджеров продукта?

Недавно я писал про рост, который может убить компанию. Теперь я написал про рост, который может обеспечить компании долгую жизнь. Ну а что, надо рассмотреть вопрос со всех сторон:)

Говоря о хорошем сервисе мы имеем в виду отношения сотрудников и клиентов. Подразумевается, что сотрудники компании должны быть ориентированы на клиента и это сделает компанию клиентоориентированной. Но на самом деле причина и следствие перепутаны. Сотрудники относятся к клиентам так, как сама компания относится к своим сотрудникам. Почитайте об этом.

Наверное ни для кого не тайна, что CJM позволяет сделать процесс взаимодействия клиента с продуктом лучше. Найти точки контакта, барьеры и разрывы. Но есть один момент про который мало кто задумывается: для того, чтобы улучшать взаимодействие с продуктом, нужно, чтобы это взаимодействие случилось. То есть чтобы клиент осознанно выбрал ваш продукт среди конкурентов.

Для этого используется особый вид карты — customer decision journey map (CDJM). На ней отражён опыт клиента ДО покупки. При проектировании этого инструмента изучается как клиент разбирается в проблеме и как он выбирает решение. И вот здесь вот главная цель дизайнера — сделать этот процесс для компании видимым и управляемым. Помочь клиенту разобраться в проблеме и помочь выбрать правильное решение.

Помимо очевидных плюсов, например снижения костов на живую продажу, у этого подхода есть и неочевидные: так можно заранее отсекать нерелевантных клиентов, одновременно превращая их в носителей знания о вашей компании: промоутеров. Клиент, которому вы помогли осознанно сделать правильный выбор, пусть и не в вашу пользу, во-первых не будет тратить ваше время и деньги на бесполезную продажу, а во вторых расскажет о вас своим знакомым потенциально целевым вашим клиентам, если они к нему обратятся за советом. Просто потому что знает, кому и в каких ситуациях стоит обратиться к вам.

Выпустил новую статью о том, что сервисный дизайн – это не про стандарты и инструкции, а нечто гораздо более важное. О том, как связаны дизайн и культура в организации и что делать, если у вас линейный персонал не может ничего разрулить.

Полезного чтения!

Каждый продуктолог мечтает о том, чтобы у его продукта не было конкурентов и аналогов. Однако на питчах фраза «мы уникальны» вызывает лишь усмешку. Зачастую справедливо: в 99% случаев люди просто ленятся как следует изучить рынок.

Но не все так плохо. На самом деле существуют методы, с помощью которых можно создать свой собственный рынок и возглавить его на правах первого игрока. О них — в новой статье.

#инновации #стратегия

Мои партнёры из консалтингового агентства KMDA запустили ежегодное исследование рынка на предмет готовности к цифровой трансформации.

Прошу вас всех, друзья мои, поучаствовать в этом исследовании и пройти опрос. Это нам всем на пользу потому как понимание рынка поможет и тем, кто оказывает услуги по цифровизаии, в том числе и внутри, и тем, кто находится на стороне заказчика. Мы сможем более точно формулировать ценность нашей работы, легче доносить суть и смысл того что мы делаем до бизнеса. Переходите на страницу исследования, там вы найдете результаты прошлых исследований, и сможете пройти сам опрос.

Также прошу поделиться этим исследованем с коллегами.

Не знаю как у вас, но к нам часто приходят с запросом «нам нужно создать CJM». Так формулировать задачу – неправильно и вредно. В новых разговорах у кульмана объясняю почему.

ДЛЯ КОГО ЭТОТ КАНАЛ

Один подписчик недавно спросил меня, почему я пишу в основном про стратегии, про корпоративную культуру, про какие-то концепции и ценностные вещи или же просто рефлексирую в текстах. Продактам ведь нужно другое: кейсы, фишки, лайфхаки, цифры, технологии... Конкретика, в общем, нужна. Мясо. Почему я не пишу об этом?

Ответ простой: все перечисленное нужно начинающим продактам. Когда у вас есть команда из пяти-семи человек разработчиков и дизайнеров, а ваш продукт ещё никому не известен, вам действительно нужны лайфхаки и фишки для роста. Но когда у вас продукт-лидер рынка (или возможность им стать), когда вы возглавляете уже не команду, а компанию, когда у вас в штате сотни или тысячи человек, среди которых не только разработчики, но и клиентские менеджеры, юристы, поддержка, главы департаментов, одним словом, когда вы уже больше менеджер, чем продакт, вам становится важно совсем другое.

Вас волнует вопросы миссии и правильного целеполагания, вопросы стратегии, культуры, мотивации и процессов. Вы планируете свою работу не на спринты, а на годы. У вас кратно растут возможности, но и кратно растёт ответственность. Вы несоизмеримо лучше любого ресёчера понимаете своего потребителя, чужого потребителя и вообще мир вокруг, изучаете его законы, потому что они и есть те главные правила, по которым вы играете.

Я работаю с такими людьми, и я пишу о том, что интересно и важно им. Но! Нюанс в том, что если начинающий менеджер или предприниматель начнёт как можно раньше пробовать думать как они, начнёт интересоваться и изучать все эти «абстрактные» темы, то у него появится шанс серьезно сократить свой путь в высшую лигу. Не гарантированно, конечно, попасть, но при прочих равных сильно облегчить попадание.

Пока остальные спорят про конверсии и фичи, вы готовите своё сознание к стратегическому менеджменту. Пока остальные бегают по рынку с касдевами, вы создаёте новый рынок (недавно вот была статья о том, как это сделать). Пока остальные ищут проблему, вы ее переосмысляете (прочитайте Senseless). И так далее.

Поэтому этот канал для тех, кто хочет и стремится вырасти. Но не «налить трафика» и получить больше лидов, а вырасти качественно, найти свой путь и твёрдо им идти, становясь недосягаемым для конкурентов.

Ну и собственно, небольшая рефлексия на тему кто кого выбирает: клиент компанию или компания клиентов. Спойлер: компания выбирает клиентов. Даже среди целевой аудитории.

https://medium.com/@rdnk/клиенты-которые-не-нужны-a0902a1d0949

А есть среди вас те, кто созрел для стартапа, у кого есть идея, но еще нет плана реализации или просто что-то мешает начать? У стартап-студии Admitad Projects есть возможность пройти акселерацию или инкубацию.

В чем польза:
- До 6 месяцев и до 3 млн рублей на реализацию идеи;
- Иногородним на время инкубационной программы компенсируют затраты на проезд и жилье;
- Опцион в новом проекте/существенная доля проекта остается у основателя;
- Студия предоставляет экспертизу и доступ к клиентам глобальной партнерской сети Admitad;
- И еще экспертизу и менторскую поддержку фонда Admitad Invest;
- Помощь всех необходимых специалистов: юристы, дизайнеры, маркетологи, разработка, HR, бухгалтера, экономисты, трекеры.

Лучше всего приходить с идеями CPA, Adtech, Marktech, Content Marketing, Ecommerce tools, Media Transformation, Social Media Intelligence, D2C tools.

В студии есть два направления работы с командами/проектами/экспертами:

1. Акселерация
Помогаем с составлением плана роста, анализом рынка и построение продаж, привлечение крупных клиентов, поиск кратного роста, помогаем достичь результат х3 выручки в год;

2. Инкубация
Работа, как с внешним проектами/идеями, так и внутренними. Команда или фаундер на этапе идеи проходит 4 стадии: оценка, исследование, запуск, масштабирование. На каждом этапе с проектом работает команда, которая отвечает за свою часть процесса. При работе с внутренними идеями руководители проектов сами выбирают какую идею будут реализовывать.

Вам помогут рассчитать юнит-экономику, проверить рынок “живыми” продажами, сформировать бизнес-модель продукта, масштабироваться или подготовиться к инвестиционным раундам;

Вся работа проходит очно в офисе в Москве.

Подать заявку со своим проектом/идеей → https://clc.to/admitad-pro

Вопросы и просто полезный чат по созданию продуктов → https://yangx.top/admitad_projects
#парттайм

Секрет рыночного успеха многих компаний обескураживающе прост: все остальные оказались еще хуже. Забивали на базовые ценности, недорабатывали, халтурили, ленились. Это действительно хороший старт, но вот позволит ли такая стратегия удержать преимущество? Об этом – в новой статье.

Лидогенерация – прекрасное занятие, но есть проблема: тех ли мы привлекаем? А как определить «тех»? Самое простое – если купил, значит «тот». Но подход с точки зрения Customer Experience вносит некоторые корректировки. Читайте об этом в новой статье.

Недавно зашла речь о том, как можно определить хорошего продакта на собеседовании или в первые месяцы его работы. Стали обсуждать, вспомнили про маркетологов, затронули экзотических CX-лидов (да, таких мы тоже иногда помогаем нанимать), и поняли, что в целом у них какой-то общий набор скиллов. Так и появился этот список. Вам будет полезно, если нанимаете и если нанимаетесь.

Прошлая статья вызвала дискуссию на фейсбуке и в чатике. Дескать как так – хороший маркетолог или продуктолог не любят людей? Требуется пояснить. Поясняю =)

А сегодня будет не моя, но тоже очень и очень важная статья Александра Сорокоумова про рынок консалтинга и неспособность клиентов к обучению. Статья по идее для консультантов, но прочитать её рекомендую всем-всем-всем, и вот почему.

Во-первых, очевидно, что среди вас много людей, которые делятся знаниями. Выступают на конференциях, митапах, пишут контент, или уже организовали свои курсы. В общем, разными способами учат людей. Для вас статьи Александра будут, возможно, одним из самых больших откровений, как это случилось у меня. Ведь для того чтобы учить или помогать другим способом – коучить, менторствовать, консультировать – мало разбираться в предметной области, нужно еще и владеть навыками оказания помощи. И вот тут провал почти у всех. Александр как раз пишет об этом, поэтому – читать обязательно, чтобы не навредить ни себе, ни клиенту.

Тем же, кто стоит по другую сторону рынка, то есть тем, кто учится, статья позволит понять, насколько вы действительно эффективно это делаете и делаете ли вообще. При этом совершенно безопасно, мягко, без всякого жесткого трекшена и садо-мазо-менторства (термин из той же статьи, кстати).