О рынке и маркетинге в Малайзии
Малайзия — это очень живой рынок. Большой след в экономике оставляют нефтянка и сельское хозяйство, но при этом рынок, как губка, впитывает всё цифровое.
CRM, инструменты оптимизации, технологические программы, агрегационные решения — покупается всё и с удовольствием. Это, конечно, не ренессанс для IT, но шансы на успех намного выше, чем в той же Индонезии. Да и цена привлечения клиента в рекламе — одна из самых низких в рамках АСЕАН.
Сейчас у нас в этом регионе два клиента, одного из которых уже активно готовим к запуску в офлайн. Я сделаю несколько постов об этом интереснейшем регионе, а сегодня начну с колоритных особенностей Малайзии.
Малайзия — это очень живой рынок. Большой след в экономике оставляют нефтянка и сельское хозяйство, но при этом рынок, как губка, впитывает всё цифровое.
CRM, инструменты оптимизации, технологические программы, агрегационные решения — покупается всё и с удовольствием. Это, конечно, не ренессанс для IT, но шансы на успех намного выше, чем в той же Индонезии. Да и цена привлечения клиента в рекламе — одна из самых низких в рамках АСЕАН.
Сейчас у нас в этом регионе два клиента, одного из которых уже активно готовим к запуску в офлайн. Я сделаю несколько постов об этом интереснейшем регионе, а сегодня начну с колоритных особенностей Малайзии.
В начале рабочей недели предлагаю #подумать вот о чем.
Самая распространенная и дорогостоящая ловушка русского фаундера в растущей компании — это предположение, что казаться умным то же самое, что быть правым.
Самая распространенная и дорогостоящая ловушка русского фаундера в растущей компании — это предположение, что казаться умным то же самое, что быть правым.
Где ошибка в успехе продукта?
Уже несколько раз видел, как в некоторых компаниях, в которых уже есть успешный, генерирующий кэш продукт, начинают появляться проблемы при запуске второго продукта. Есть же уже отточенная формула прибыли на одном продукте, но почему не получается ее повторить со вторым продуктом?
Всё дело в том, что стремление к «идеальным» операционным процессам — это самая частая «болезнь» в масштабирующихся бизнесах. Особенно когда компания пытается расширить линейку с одного успешного продукта до нескольких, при этом продаваемых или внедряемых независимо от основного продукта.
Когда бизнес достигает определенного уровня, топ-менеджмент начинает считать, что высокая операционная эффективность — это главный показатель компетентности конкретной команды и ее руководителя. Соответственно, во всех отделах/командах создаются единые критерии оценки качества и скорости работы.
Только такие критерии построены на основе готового продукта, который оставил все «падения» в своем протестированном прошлом. Для новых такой подход просто нерезультативен, и когда топ-менеджмент зацикливается на скорости и качестве операционных процессов команд новых продуктов, компания практически теряет возможность повторить свой первоначальный успех.
Из своего опыта добавлю, что большинство руководителей пытаются представить совету директоров или инвестору «синергию» между успешным работающим и новым разрабатываемым продуктами, но на самом деле они должны оптимизировать процессы/команды/исследования новых продуктов, чтобы минимально зависеть от первоначального продукта для снижения CAC.
Мое небольшое наблюдение: успешные компании основаны на интуиции, второй продукт появляется в силу необходимости или возможности, иногда без понимания того, что заставило первый продукт работать.
Уже несколько раз видел, как в некоторых компаниях, в которых уже есть успешный, генерирующий кэш продукт, начинают появляться проблемы при запуске второго продукта. Есть же уже отточенная формула прибыли на одном продукте, но почему не получается ее повторить со вторым продуктом?
Всё дело в том, что стремление к «идеальным» операционным процессам — это самая частая «болезнь» в масштабирующихся бизнесах. Особенно когда компания пытается расширить линейку с одного успешного продукта до нескольких, при этом продаваемых или внедряемых независимо от основного продукта.
Когда бизнес достигает определенного уровня, топ-менеджмент начинает считать, что высокая операционная эффективность — это главный показатель компетентности конкретной команды и ее руководителя. Соответственно, во всех отделах/командах создаются единые критерии оценки качества и скорости работы.
Только такие критерии построены на основе готового продукта, который оставил все «падения» в своем протестированном прошлом. Для новых такой подход просто нерезультативен, и когда топ-менеджмент зацикливается на скорости и качестве операционных процессов команд новых продуктов, компания практически теряет возможность повторить свой первоначальный успех.
Из своего опыта добавлю, что большинство руководителей пытаются представить совету директоров или инвестору «синергию» между успешным работающим и новым разрабатываемым продуктами, но на самом деле они должны оптимизировать процессы/команды/исследования новых продуктов, чтобы минимально зависеть от первоначального продукта для снижения CAC.
Мое небольшое наблюдение: успешные компании основаны на интуиции, второй продукт появляется в силу необходимости или возможности, иногда без понимания того, что заставило первый продукт работать.
Несколько вопросов по прошлому посту «прилетело» в личку. Забегу в последний вагон рабочий день в этом году и раскрою тему немного подробнее.
1. Рынком невозможно управлять.
Компания практически теряет возможность повторить свой первоначальный успех с новыми продуктами, когда топ-менеджмент то и дело подгоняет к определенной скорости, к цифрам какого-то конкретного плана. По сути, верхушка компании требует, чтобы надувные мужчины продавались так же, как и надувные женщины, приводя аргументы что и те и те сделаны из резины и стоят одинаково. По факту упускаются кое-какие детали😎
2. Что делать, если руководство требует отчетов?
Отчет о работе ≠ выполнение KPI (только тогда, когда речь идет о новом продукте).
Например, в B2B руководитель проекта может двигаться итерациями по QBR (Quarterly Business Review), а в его голове только одна цель: «Сейчас главное и единственное приоритетное направление — понять потребности клиентов и найти решения, чтобы выделиться на рынке».
Всё это — не новые подходы, а проверенные процессы. Я видел, как в рамках такого подхода работает Binance, встречал это в некоторых российских ИТ-кампаниях, и, судя по эффективности продукта, точно так делают в МТС.
Я считаю, что на ранних этапах лучше использовать субоптимальные операции, но оптимальные знания важны, чтобы позже ваша команда могла наслаждаться оптимальными операциями с субоптимальными знаниями. Всё же добиться классных результатов в одном направлении требует серьезной экспертизы, нежели провалиться в обоих.
1. Рынком невозможно управлять.
Компания практически теряет возможность повторить свой первоначальный успех с новыми продуктами, когда топ-менеджмент то и дело подгоняет к определенной скорости, к цифрам какого-то конкретного плана. По сути, верхушка компании требует, чтобы надувные мужчины продавались так же, как и надувные женщины, приводя аргументы что и те и те сделаны из резины и стоят одинаково. По факту упускаются кое-какие детали
2. Что делать, если руководство требует отчетов?
Отчет о работе ≠ выполнение KPI (только тогда, когда речь идет о новом продукте).
Например, в B2B руководитель проекта может двигаться итерациями по QBR (Quarterly Business Review), а в его голове только одна цель: «Сейчас главное и единственное приоритетное направление — понять потребности клиентов и найти решения, чтобы выделиться на рынке».
Всё это — не новые подходы, а проверенные процессы. Я видел, как в рамках такого подхода работает Binance, встречал это в некоторых российских ИТ-кампаниях, и, судя по эффективности продукта, точно так делают в МТС.
Я считаю, что на ранних этапах лучше использовать субоптимальные операции, но оптимальные знания важны, чтобы позже ваша команда могла наслаждаться оптимальными операциями с субоптимальными знаниями. Всё же добиться классных результатов в одном направлении требует серьезной экспертизы, нежели провалиться в обоих.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Я уверен, за праздники вам сказано много сильных слов. Я лишь скажу, что вы просто не имеете права откладывать их реализацию и достижение 😂. Лонгриды будут с понедельника, а пока держите мое любимое видео про важность планирования от Стивена Кови.
https://youtu.be/Tcamjt60ayQ?si=e1fYOI_xfSXS_8lp
https://youtu.be/Tcamjt60ayQ?si=e1fYOI_xfSXS_8lp
YouTube
Стивен Кови о планировании: на примере камней и песка в банке
✨ Скачать ЛидерТаск на любое устройство: https://clck.ru/38uwcY
⏳ Бесплатный курс по тайм-менеджменту: https://yangx.top/boostingproductivitybot
⏳ Бесплатный курс по тайм-менеджменту: https://yangx.top/boostingproductivitybot
В начале первой полной рабочей недели предлагаю #подумать вот о чем.
Предприниматели проявляли бы гораздо больше силы воли и инициативы, если бы действительно хотели победить. Все они говорят, что хотят быть успешными, но в реальности им нужно другое: ощущать себя умными в толпе, защитить свое эго или думать, что они просто не такие как все.
Предприниматели проявляли бы гораздо больше силы воли и инициативы, если бы действительно хотели победить. Все они говорят, что хотят быть успешными, но в реальности им нужно другое: ощущать себя умными в толпе, защитить свое эго или думать, что они просто не такие как все.
Как изучать культурный код?
«Какие книжки вы посоветуете, чтобы понять культурный код (указать название страны)?» — это один из самых распространенных вопросов в различных IT-чатах или на семинарах. Я не сказал бы, что этот вопрос — неправильный, но он точно приведет вас не туда.
Какие фильмы помогут понять культурный код России? «Ирония судьбы»? А может быть, «Левиафан» или «Горько!»? Это же касается и книг.
Один из наших столпов в агентстве — тезис, что культура — это не просто контекст для маркетинга, это его основа. Мы можем рассуждать бесконечно долго о российском рынке и разбирать через призму тезиса всё: от голой вечеринки до новогодней рекламы кока-колы. Но сегодня речь о рынках зарубежных.
Этим постом я не «замахиваюсь» на сложную тему «Как понять культурный код страны». Это скорее наши способы, как удачно «приземлиться» бизнесу в новой стране и не разориться.
Понравился пост? Делай репост.
«Какие книжки вы посоветуете, чтобы понять культурный код (указать название страны)?» — это один из самых распространенных вопросов в различных IT-чатах или на семинарах. Я не сказал бы, что этот вопрос — неправильный, но он точно приведет вас не туда.
Какие фильмы помогут понять культурный код России? «Ирония судьбы»? А может быть, «Левиафан» или «Горько!»? Это же касается и книг.
Один из наших столпов в агентстве — тезис, что культура — это не просто контекст для маркетинга, это его основа. Мы можем рассуждать бесконечно долго о российском рынке и разбирать через призму тезиса всё: от голой вечеринки до новогодней рекламы кока-колы. Но сегодня речь о рынках зарубежных.
Этим постом я не «замахиваюсь» на сложную тему «Как понять культурный код страны». Это скорее наши способы, как удачно «приземлиться» бизнесу в новой стране и не разориться.
Понравился пост? Делай репост.
Прямой эфир с АСЕАН
Вот тут я проводил опрос среди вас для того, чтобы узнать, кого из представителей других регионов вы бы хотели послушать, задать вопросы и узнать мнение по поводу различных технологических нюансов. Очевидно, что все эти варианты вас заинтересовали. Сказано — сделано.
Только что мы получили согласие на проведение онлайн-встречи между российскими предпринимателями и главой дивизиона цифровой экономики АСЕАН (Digital Economy Division), помощником председателя АСЕАН мистером Сиварамом Супераманианом (Sivaram Superamanian).
На встрече узнаем самые актуальные требования и запросы экономики АСЕАН, обсудим интересующие темы.
Сейчас мы готовим организационные процессы, и в начале февраля я постараюсь представить вам подробности о том, как, где и когда будет проходить встреча.
Вот тут я проводил опрос среди вас для того, чтобы узнать, кого из представителей других регионов вы бы хотели послушать, задать вопросы и узнать мнение по поводу различных технологических нюансов. Очевидно, что все эти варианты вас заинтересовали. Сказано — сделано.
Только что мы получили согласие на проведение онлайн-встречи между российскими предпринимателями и главой дивизиона цифровой экономики АСЕАН (Digital Economy Division), помощником председателя АСЕАН мистером Сиварамом Супераманианом (Sivaram Superamanian).
На встрече узнаем самые актуальные требования и запросы экономики АСЕАН, обсудим интересующие темы.
Сейчас мы готовим организационные процессы, и в начале февраля я постараюсь представить вам подробности о том, как, где и когда будет проходить встреча.
Об эффективности «репрессий»
Из-за одного глобального тренда (на сокращение ранее раздутого штата в компаниях) бизнес начинает следовать другому — трансформации стратегии. Уже у второго клиента я встречаю такую стратегическую цель, как улучшение ФОТ (фонд оплаты труда) к выручке. То есть выручка должна расти, а затраты на ФОТ — снижаться.
Достичь этой цели легко.
Чтобы стать страной № 1 в рейтинге ВВП на душу населения, нужно резко сократить население страны 😂 Вы думали у «репрессий» нет KPI?
Но говоря серьезно, если в вашей компании есть дробные KPI, то вы находитесь в опасном положении. Любую дробь можно улучшить через манипуляции или одним, или другим. Например, ФОТ к выручке улучшится, если передать фронтенд-разработку на аутсорсинг. Цель выполнена, но прибыль-то не выросла.
Есть одна простая истина, которую «сначала не понял, а потом — ой как понял»: эффективность бизнеса — не цель. Это условие ее достижения.
Цели стратегии всегда связаны с потребителями. Поднять выручку, захватить бо́льшую долю рынка можно только через удовлетворенность клиентов. А вот увеличивать выручку через сокращение затрат — это наркотик, который неизбежно приводит компанию к «смерти». Сегодня вы должны создавать не новые стратегические цели и KPI, а такие ценности для клиентов, чтобы они выбирали вас.
Из-за одного глобального тренда (на сокращение ранее раздутого штата в компаниях) бизнес начинает следовать другому — трансформации стратегии. Уже у второго клиента я встречаю такую стратегическую цель, как улучшение ФОТ (фонд оплаты труда) к выручке. То есть выручка должна расти, а затраты на ФОТ — снижаться.
Достичь этой цели легко.
Чтобы стать страной № 1 в рейтинге ВВП на душу населения, нужно резко сократить население страны 😂 Вы думали у «репрессий» нет KPI?
Но говоря серьезно, если в вашей компании есть дробные KPI, то вы находитесь в опасном положении. Любую дробь можно улучшить через манипуляции или одним, или другим. Например, ФОТ к выручке улучшится, если передать фронтенд-разработку на аутсорсинг. Цель выполнена, но прибыль-то не выросла.
Есть одна простая истина, которую «сначала не понял, а потом — ой как понял»: эффективность бизнеса — не цель. Это условие ее достижения.
Цели стратегии всегда связаны с потребителями. Поднять выручку, захватить бо́льшую долю рынка можно только через удовлетворенность клиентов. А вот увеличивать выручку через сокращение затрат — это наркотик, который неизбежно приводит компанию к «смерти». Сегодня вы должны создавать не новые стратегические цели и KPI, а такие ценности для клиентов, чтобы они выбирали вас.
Матрица от tvi agency.pdf
400.7 KB
Матрица уверенности в решениях
Неделя была сложной и заканчивать ее легко не планирую. Держите пост про матрицу уверенности в решениях, она же — шкала валидации продукта. Фреймворк особенно полезен для блокчейн-проектов и AI-стартапов.
Методология хорошо подходит для случаев, когда вам нужно выпускать обновления или запускать новый продукт / решение для рынка. Во-первых, с ней вы поймете, что решение о запуске новой идеи или продукта правильно. Во-вторых станет ясно, какие нужны доказательства для правильности конкретного решения.
К посту прикрепил PDF-файл, чтобы вы без труда развернули его со своей командой.
Внутри: диаграмма, в которой есть шкалы от 0.01 до 10, - это показатель убежденности в необходимости создания функции.
Каждая цифра соответствует коэффициенту ценности данных. Чем более веские данные вы собирете, тем выше коэффициент уверенности в потенциальном успехе (или неудачи) продукта.
Почему это важно для блокчейна?
Большинство новых блокчейн-проектов (особенно если речь идёт о запуске токена или протокола DeFi ) сталкиваются с высокой степенью неопределённости. Матрица чётко демонстрирует, что мнение «гуру» с конференции — это лишь низкий уровень валидности, а реально подтверждённую пользу и прибыль дают конкретные внедрения... (данных, функций, сущностей и т.п)
Почему она полезна AI-стартапам?
Из всех просмотренных мною презентаций AI-старатпов за последние полгода, могу сказать, что многие проекты остаются на уровне «прототипа» или «PoC».
Разработчики легко могут впечатлить инвесторов демо-презентацией, но реальное доказательство ценности — это интеграции продукта в рабочие процессы, KPI по качеству, масштабируемость и ретеншен.
Важно понимать, что это — не инструкция, а компас.
Существует большое количество технических деталей (протоколы, токеномика, алгоритмы обучения). Фреймворк может помочь немаркетинговым специалистам понимать, на что вы ориентируетесь при оценке рисков и принятии решений.
Неделя была сложной и заканчивать ее легко не планирую. Держите пост про матрицу уверенности в решениях, она же — шкала валидации продукта. Фреймворк особенно полезен для блокчейн-проектов и AI-стартапов.
Методология хорошо подходит для случаев, когда вам нужно выпускать обновления или запускать новый продукт / решение для рынка. Во-первых, с ней вы поймете, что решение о запуске новой идеи или продукта правильно. Во-вторых станет ясно, какие нужны доказательства для правильности конкретного решения.
К посту прикрепил PDF-файл, чтобы вы без труда развернули его со своей командой.
Внутри: диаграмма, в которой есть шкалы от 0.01 до 10, - это показатель убежденности в необходимости создания функции.
Каждая цифра соответствует коэффициенту ценности данных. Чем более веские данные вы собирете, тем выше коэффициент уверенности в потенциальном успехе (или неудачи) продукта.
Почему это важно для блокчейна?
Большинство новых блокчейн-проектов (особенно если речь идёт о запуске токена или протокола DeFi ) сталкиваются с высокой степенью неопределённости. Матрица чётко демонстрирует, что мнение «гуру» с конференции — это лишь низкий уровень валидности, а реально подтверждённую пользу и прибыль дают конкретные внедрения... (данных, функций, сущностей и т.п)
Почему она полезна AI-стартапам?
Из всех просмотренных мною презентаций AI-старатпов за последние полгода, могу сказать, что многие проекты остаются на уровне «прототипа» или «PoC».
Разработчики легко могут впечатлить инвесторов демо-презентацией, но реальное доказательство ценности — это интеграции продукта в рабочие процессы, KPI по качеству, масштабируемость и ретеншен.
Важно понимать, что это — не инструкция, а компас.
Существует большое количество технических деталей (протоколы, токеномика, алгоритмы обучения). Фреймворк может помочь немаркетинговым специалистам понимать, на что вы ориентируетесь при оценке рисков и принятии решений.
Доброе утро. В начале новой рабочей недели предлагаю #подумать вот о чем.
Те, кто часто и яростно обсуждают в коллективе политику, обычно движимы желанием получить власть. И многие из них не обладают этой властью в жизни.
Те, кто часто и яростно обсуждают в коллективе политику, обычно движимы желанием получить власть. И многие из них не обладают этой властью в жизни.