Доброе понедельничное утро! Сегодня о том, что может навсегда изменить рекрутмент – или нет.
От наших источников поступают сообщения, что уже несколько стартапов в России пытаются запилить что-то, что они называют «Uber для рекрутмента». Собственно, идея не нова и на Западе это пытаются сделать уже несколько лет.

До эры блокчейна с попытками «уберизировать» рекрутмент было несколько основных проблем. Большинство создателей стартапов были уверены, что как только мы убираем посредника (т.е. рекрутера) из цепочки, и соединяем кандидата напрямую с нанимателем, то всем резко становится легче, и если в этих условиях попросить с нанимателя в три раза меньше денег, чем рекрутинговое агентство, то наниматель радостно прыгнет к вам в объятия.
На самом деле попытки просто взять и убрать рекрутера из цепочки обречены на провал. Ведь ценность хорошего рекрутера не только в быстром предоставлении шорт-листа кандидатов, но и в том, что он может с кандидатами связаться (особенно в момент, когда они не ищут работу), убедить их в том, что стоит поговорить с работодателем, обеспечить обеим сторонам поддержку на всех этапах собеседования, предотвратить такую неприятную вещь как контр-оффер. Если бы этой ценности не было, то у нас давно бы уже был один сплошной хедхантер точка ру.

Но вот что действительно может революционизировать рынок, так это снижение порога входа новых рекрутеров на рынок, а то и превращение рекрутмента из основной профессии в дополнительный доход (именно это сделал Uber, дав водителю возможность принимать заказы вечером, возвращаясь с основной работы). То есть создать ситуацию, когда любой человек, у которого есть какое-то количество профессиональных контактов, может кого-то кому-то посоветовать и получить за это деньги.
Такие рекомендательные платформы, в которых за рекомендацию платят, а за успешную платят вдвойне, могут значительно повысить скорость и качество подбора - ведь на рынке рекрутмента окажутся все те профессионалы с хорошим нетворком, которые сейчас делают это просто из любви к искусству, и которые хорошо понимают не только подойдет ли кандидат компании, но и подойдет ли компания кандидату. Заодно решится проблема впреувеличений в резюме – ведь рекомендатель не будет советовать плохого сотрудника, если на кону его репутация и деньги.
При этом расходы компаний на рекрутмент снизятся, потому что рекомендателю не нужно платить фиксированную зарплату, оплачивать офис и представительские расходы, и за успешную рекомендацию можно платить значительно меньше, чем платят сейчас агентствам.

Благодаря технологии блокчейн и оплате токенами (которые одновременно являются показателем репутации рекомендателя) наличие таких платформ становится возможным, и сейчас можно уже закупаться попкорном и смотреть, кому из стартапов удастся первым создать нормально работающую систему и преодолеть «проблему курицы и яйца».
Пока все это на стадии разработок, и, что характерно, даже российские стартапы не особенно рассчитывают в смысле клиентуры на российский рынок. Но нам кажется, что уже через несколько лет те из нас, кто обладает широким нетворком, смогут в свободное от работы время подзаработать на собственных знакомствах. Что при этом будет с рекрутинговыми агентствами, сказать сложно. Те, кто внимательно смотрит за работой Uber и Яндекс.Такси, знают, что таксопарки в России никуда не исчезли, но их жизнь значительно изменилась. Так что, господа рекрутеры, на всякий случай смотрите в оба.

В последние пару недель сразу от нескольких источников пришло сообщение о том, что Робот Вера разрабатывает интеграцию с системой SAP SuccessFactors. Вроде бы новость примерно такая же неожиданная как то, что 8 марта – Международный женский день, особенно учитывая, что Робот до этого сообщал, что интегрируется с популярными ATS, такими как E-Staff. Но, как всегда, есть пара нюансов.

Зачем такая интеграция Роботу Вере, может догадаться даже человек, который в HR Tech без году неделя – успешный стартап, который автоматизирует узкую функцию в отдельном HR-процессе, делает интеграцию с платформой управления талантами, которая в силу обстоятельств является единственной на рынке полноценной облачной системой enterprise-класса.
Главная Немезида облачных систем в России (да и не только в России) – это закон о персональных данных граждан, которые нужно обязательно хранить на территории страны. И поэтому, если вы крупная российская компания, хотите интегрированное управление всеми HR-процессами на одной облачной платформе, и не хотите при этом проблем с законом – то у вас практически нет выбора.

Основной конкурент SuccessFactors – система Workday – имеет датацентры в Европе, но в Россию не идет, так как наш закон о персональных данных потребует от нее строительства местного дата-центра. А такие затраты не окупить выручкой от нашего крошечного по глобальным меркам рынка облачных HR-систем. Да еще в борьбе с SF, да еще в этой рискованной России, в которой запретили аж целый LinkedIn. В то время как предусмотрительные парни из SAP построили российский дата-центр для SuccessFactors еще до того, как история с персональными данными стала проблемой.
В общем, пока не станет понятно, что же там пилит Севергрупп, любой стартап, который хочет всерьез работать на Сберы и Ростелекомы этой страны, будет вынужден в какой-то момент интегрироваться сами понимаете с кем.

Но люди, знакомые с ситуацией, сообщают, что в SAP не меньше, а может и больше, чем Робот Вера, довольны предстоящей интеграцией. Дело в том, что SAP SuccessFactors, при всей своей безальтернативности в качестве интегрированного решения, давно и не всегда успешно бьется с тем, что некоторые компании предпочитают «работать только со стартапами» и «не хотят зависеть от одного поставщика», и в результате создают у себя в компании HR-систему, состоящую из модулей разных производителей, которые потом «обрабатывают напильником» и «перематывают изолентой», чем обеспечивают постоянную занятость внутренним IT-службам.

В SAP давно поняли, что все процессы не автоматизируешь и всех роботов не запилишь, поэтому продвигают концепцию, в которой платформа SuccessFactors является ядром для экосистемы, состоящей из сервисов типа Робота Веры, чат-ботов и т.д. Вроде как даже сам Берсин велел так думать, во всяком случае до тех пор, пока talent management-системы в светлом будущем не исчезнут как класс.
Такой подход действительно претендует на то, чтобы и волки (интегрированные системы) были сыты, и овцы (возможность пользоваться набором кастомизированных сервисов) целы. И сотрудничество с таким проектом, как Робот Вера, для SuccessFactors – отличный повод поговорить о том, что концепция экосистемы вполне реализуема на практике.

Мы давно искали повод написать что-нибудь про Ива Морье и Питера Толлмана из BCG и их восхитительную книжку под названием Six Simple Rules. И вот на последней неделе мы их увидели сразу несколько.

Во-первых, это конечно, традиционная дискуссия про хард и софт, которую наши источники опять услышали сразу на нескольких HR-конференциях в обеих столицах на прошлой неделе. Люди упорно продолжают делиться на тех, кто хочет максимально четко прописать все процессы, контролировать выполнение всех KPI, рассчитать бюджет на тридцать лет до рубля – и тех, кто уверен, что все дело в лидерстве, эмпатии и эмоциональном интеллекте, и «давайте наши сотрудники просто будут вести себя как собственники».

Вокруг обоих подходов – и жестко-кипиайного, и эмоционально-фидбечного – в эйчаре за последние лет тридцать сломаны миллионы копий и заработаны многие миллионы долларов, в том числе и самими авторами. Кому, как не им знать, что ни один из них на самом деле не работает так, как должен.
Вот в этом мегабаянном видео Морье с невыносимо прекрасным французским акцентом рассказывает, как мы дружно сначала создаем людям невыносимые условия для работы с помощью прописанных процессов, KPI и прочих элементов хард-подхода, а затем с помощью софт-подхода пытаемся заставить людей эти условия полюбить. И даже коротко рассказывает, что можно с этим сделать.

Во-вторых, еще раз присмотревшись к ВкусВиллу, о котором мы писали на прошлой неделе, мы вдруг поняли, что, несмотря на то, что ни в одном своем интервью основатель компании эту книжку не упоминает, он как будто строил компанию в полном соответствии с ней. Тут тебе и устранение внутренних монополий, и создание очень короткой и эффективной системы обратной связи (не в смысле эмпатии и эмоционального интеллекта, а в смысле того, что сотрудники очень быстро сталкиваются с последствиями собственной плохой работы), и поощрение сотрудничества, и другие занимательные вещи, описанные в шести главах этой не очень большой книжки.

И в-третьих, книжку в прошлом году наконец перевели на русский, и вроде даже неплохо. Так что, если вам, коллеги, нечего делать на длинных мартовских выходных на пляже, après ski или в самолете, скачайте книжку (она не очень большая) и немедленно используйте в качестве учебного пособия. По архитектуре, конечно.

Брекйин Нюс
У нас опять неожиданность, заставившая нас проснуться от спячки на выходных. На нас запостила ссылку аж сама Алёна свет Владимирская. Причем не просто ссылку, а практически хвалебный пост. С оговоркой о том, что, возможно мы будем сами не рады тому, о том, что она про нас пишет.

Не будем ханжами - мы, конечно, рады. Плюс тысяча с лишним подписчиков - это всегда хорошо, ведь благодаря этому мы в нешем доморощенном рейтинге тиражей поднялись почти до уровня "Кыштымского рабочего" . Так, глядишь, и до "Урюпинской правды" дорастем.

Что же до Алёниных сомнений в нашей радости, то она, возможно, имела в виду, что в некоторых кругах считается персонажем неоднозначным. Но во-первых мы сами не без греха, а во-кторых кто тут однозначный, пусть первый бросит в нас камень (легко быть смелым, когда пишем инкогнито). И кстати, гадостей конкретно про Алену мы не писали, и вряд ли напишем - мы принципиально пишем гадости не про конкретных людей, а про организации,взгляды или явления.

Так что, Алёна, спасибо за спасибо. Мы Вас тоже иногда не без удовольствия почитываем.

Доброе понедельничное утро. Сегодня по следам праздников.

Пока в России идет обмен тюльпанов на носки, в Европе 8 марта традиционно носит в основном общественно-политический характер, и манагер в каком-нибудь Манчестере может в этот день запросто оказаться не на банкете, а на митинге против Gender Pay Gap.
При том, что с гендерным равноправием в мире все правда не айс, есть несколько стереотипов, которые сильно усложняют нормальный разговор на тему. И пресловутый gender pay gap – один из них.

Итак, прогрессивное человечество заявляет, что в результате подлого заговора женщины в среднем получают значительно меньше мужчин, и поэтому нужно немедленно начать платить им столько же. Но при этом забывает, что всякая нормальная система оплаты труда – это не оплата лично Пети или Кати, а система оценки должностей (и грейдов), в которой за более сложную работу, требующую больше знаний и оказывающую более серьезное влияние на бизнес, полагается больше денег.
Поэтому вопрос про этот самый gap надо задавать не Арианнам Хаффингтон и Мариям Арбатовым, а Хейгрупам, Мерсерам и Ватсон Уайаттам этого мира, у которых для рассуждений по теме есть миллионы датапойнтов хорошо структурированных данных.

И тут начинается совсем другой разговор. Например, если сравнить не средних мужчину и женщину, а женщин и мужчин на одинаково оцененных должностях в одной функции на одном рынке (например, руководителей казначейства в двух сопоставимых российских компаниях), то разрыв в оплате между ними на большой выборке оказывается меньше статистической погрешности. Более того, если почитать вот эту неплохую статью еще внимательней, то получается, что в начале карьеры женщины зарабатывают даже больше, чем мужчины.

А дальше в статье написано такое, за произнесение чего мужчину в некоторых кругах сразу записывают в лютые сексисты. Женщины начинают «отставать» в карьере и оплате потому, что уходят в декрет, а еще потому, что «не склонны» брать на себя задачи, требуемые на более высокооплачиваемых должностях. Причем, если верить COO Фейсбука Шерил Сандберг, это вопрос во многом именно личного выбора барышни и настройки отношений между партнерами в паре.

Вот и получается, что если на 10 мужчин-карьеристов приходится 2 женщины, которые уходят полностью в семью, 6 дам, которые пытаются совмещать работу с материнством или просто «не склонны» брать на себя определенные задачи, и 2 корпоративные львицы, у которых личная жизнь не приоритет и которые едят мужчин на завтрак, то 10-15% женщин в советах директоров не выглядят чем-то возмутительным. Так что выводы однозначны:
1. Женщины в корпоративной среде ничем не хуже мужчин, и те из них, кто играет в эту игру всерьез, могут дать мужикам прикурить по полной – российские рекрутеры не дадут соврать.
2. Женщины часто выбирают (или за них аыбирают) роль «хранительницы очага» и замедление карьеры и роста оплаты труда прямо связано с этим. Так что работать надо не с системами вознаграждения, а с восприятием (и самовосприянием) барышень и умением обеих сторон настроить отношения, особенно если барышня зарабатывает больше.
3. Заговор, вызывающий Gender Pay Gap, существуют только в головах людей, привыкших принимать решения на основе усредненных неструктурированных данных. Они не молодцы. Не будьте как они.

Аэрофлот – одна из нескольких российских компаний, которыми можно без задней мысли гордиться – новые самолеты, хороший сервис и вкусная еда вкупе с не самым плохим маркетингом и вполне рабочей программой лояльности заслужили Аэрофлоту народную любовь и даже премию за самый мощный мировой авиационный бренд в 2017 году.
Но в последние несколько месяцев вокруг компании возникла целая серия скандалов. То они запрещают проходить на борт тем, у кого «больше 20 см», то хамят иностранцам на гейте, то рассаживают по разным углам двух пассажиров с аэрофобией из-за того, что летят родственники пилотов (которые сами никого рассаживать не просили).

При этом скандалы вокруг Аэрофлота имеют одну интересную особенность – почти все жалующиеся страшными словами поносят вспомогательные службы авиаперевозчика (стали хуже кормить, аэропортовый персонал хамит пассажирам, стало плохо с пунктуальностью, постоянно объединяют рейсы и приходится ждать в аэропорту часами), но при этом подчеркивают вежливость бортпроводников и хороший сервис на борту.
В желтой прессе, конечно, появились статьи о том, что Аэрофлот «бронзовеет» из-за монополии и стандарты сервиса теперь у всей Группы будут как у «Победы», потому что «флот движется со скоростью самого медленного корабля». Полная чушь, конечно, хотя и любопытно. При этом автор одной из таких статей удивительно разумно предполагает, что оценку тому, что происходит с Аэрофлотом, вполне могут дать HR-специалисты.

Попробуем такую оценку дать, В целом по открытым данным складывается впечатление о том, что HR в Аэрофлоте – это, будем дипломатичны, довольно консервативная структура. В годовом отчете Группы в разделе «Кадровая политика» фраза «управление персоналом» встречается значительно реже, чем слово «кадровый», которое умудрились употребить даже в сочетании со словом «потенциал». Экзотики типа «управления талантами» там нет совсем. Зато большое внимание на сайте уделяется социальной поддержке, участию в соревнованиях по футболу и настольному теннису, матпомощи и пенсии. Такой советский индустриальный employer branding в стиле градообразующего предприятия. И эта структура total rewards приносит свои плоды – около трети персонала работают в компании более 10 лет, а десятая часть - от 20 до 30.

Наши источники говорят, что в Аэрофлоте построена неплохо упакованная и автоматизированная кадровая служба (учет рабочего времени и пейролл), и хорошее навыковое обучение линейного персонала. Об эффективности заявленного в кадровой политике кадрового резерва на верхние три уровня менеджмента не известно ничего. Примечательно, что разработкой стандартов и обучением разных категорий сотрудников занимаются разные подразделения, которые не подчиняются единому центру в лице HR (тоже практика из эпохи, когда HR в его современном понимании еще в помине не было).

Такой дизайн HR-систем и процессов, статус флагманского перевозчика и почти монополиста, фокус на безопасности и неплохие деньги обычно заставляют среднего сотрудника вести себя в стиле «строго следуй правилам, вовремя прикрывай пятую точку, не проявляй инициативу – и сможешь работать здесь всю жизнь, а потом получишь дополнительную пенсию».
При этом правила и обучение построены так, что для бортпроводников понять проблемы клиента и пойти ему навстречу – это значит следовать правилам и стандартам, а для сотрудников наземных служб – значит нарушить их, проявить излишнюю инициативу и рискнуть счастливой старостью. И если вы посмотрите на большинство скандалов с Аэрофлотом, держа в голове мысль, что в этой компании за соблюдение правил не наказывают, то легко поймете, откуда взялись истории про замер ручной клади линейками, и почему никто из сотрудников наземных служб не уволен и не наказан за хамство даже при сотнях перепостов в соцсеточках и публикациях в Комсомольской Правде.
В общем, простите за спиральную динамику, но если уж вы плотно сидите в культуре правил, то может, поменять правила?

Ведомости вчера написали аж две статьи за день о том, что президент будет готов после выборов издать новый указ о системе органов исполнительной власти, в котором будет пункт об унификации системы оплаты труда чиновников всех федеральных ведомств. Это настолько воодушевляющая новость, что весь коллектив создателей WTF_HR уже сутки напевает «Путин хочет грейдинг» на мотив Polly Wants a Cracker Курта Кобейна.

Недавно председатель счетной палаты Татьяна Голикова открыла страшную тайну: зарплаты чиновников в разных ведомствах различаются на десятки процентов, а если брать региональную специфику, то и в несколько раз.
Некий «федеральный госчиновник» признался Ведомостям, что нужно ввести единую систему оплаты труда чиновников во всей многоуровневой системе госорганов, в том числе территориальных. Сделать это надо «по верхней планке», то есть вывести зарплату чиновников всех ведомств на уровень самых высокооплачиваемых. Причем по его словам, можно не увеличивать расходы, а убрать дублирующие функции, оптимизировать и автоматизировать труд и сделать так, чтобы чиновники выполняли работу быстрее (консультанты с нетерпением ждут объявления конкурса на все, что начинается со слова «убрать»).
Другой собеседник Ведомостей, однако, говорит, что не совсем понятно, как это делать – ведь у всех ведомств разные полномочия и «цена принимаемых решений». Выражением «цена решений», чиновник, видимо, намекает на то, что важность госоргана оценивается в первую очередь по тому, насколько большой вред он потенциально может нанести стране.

Минтруд вообще утверждает, что гарантированная часть вознаграждения на сопоставимых должностях в ведомствах сопоставимого уровня приблизительно выровнена. Беда в том, что зарплата состоит из оклада лишь на малую часть, а основная ее часть – это надбавки и премии, набор и распределение которых – на совести руководителей ведомств. То есть любая попытка систематизировать и сделать прозрачным общий уровень вознаграждения приведет к тому, что в гигантскую российскую госслужбу (более 15% от общего количества занятых по данным ОЭСР) придут какие-то люди и будут трогать руками очень приличные деньги, которые сейчас разные уровни начальства используют для выплаты премий себе и «кому надо», а также для мотивации подчиненных в стиле «не сделаешь - депремирую», потому как больше никак управлять людьми не умеют. Наивно полагать, что сделать это будет легко и безопасно.

Интересным образом, здесь России есть чему поучиться у Казахстана – с этого года там стартует пилотный проект по внедрению унифицированной системы оплаты труда госслужащих на основе хеевских грейдов, которая, если ее правильно внедрить и иметь надежные рыночные данные, позволяет на уровне концепции решить и проблему соотношения окладов с бонусами, и проблему разной ответственности и «цены решений», и даже вопрос маленькой зарплаты на начальных позициях, из-за чего молодежь в госорганах не особо задерживается.

Но есть один важный момент. В статье указано, что с момента начала проекта по разработке системы до пилотного (всего в четырех госорганах) внедрения, прошло два года. Люди, знакомые с ситуацией, говорят, что большая часть этого времени ушла на почти непрерывную коммуникацию с чиновниками различных уровней, убеждение, утверждение и борьбу с саботажем. Сколько пройдет до полного перехода на эту систему – пока непонятно. И это в стране, которая в 10 раз меньше России, с несравнимо более простой структурой госорганов, при однозначной личной поддержке руководителя государства и ведущих чиновников.
Наше правительство в лице министра экономического развития Орешкина и вице-премьера Шувалова, говорит по этому поводу следующее: «Наша ответственность в эти несколько недель отработать с администрацией президента, чтобы это [унификация зарплат\] заработало».
Все-таки Россия – страна оптимистов.

Мы хотели начать этот пост с фразы «у нас плохие новости для хедхантеров», но потом решили, что, во-первых, не очень плохие, а во-вторых, не особо новости. Но обо всем по порядку.
Один из наших экспертов, изучающий системы управления талантами и любящий цифры (а такое совпадение в нашей части мира – редкость), вторую неделю настойчиво советует нам почитать вот эту статью на HBR и другие исследования про планирование преемственности.

Мы сдались, решили разобраться в проблематике, и для начала выяснили вот что:
Во-первых, выращенные изнутри компании CEO значительно эффективнее, чем нанятые извне. По данным публичных компаний из списка S&P 500, компании с доморощенными CEO в среднем на протяжении трех лет демонстрировали Total Shareholder Return 10% и более, в то время как те, кто пригласил «варягов», имели TSR в районе 4,4%. Нашелся даже персонаж, который путем анализа неназванного в статье датасета с помощью множественной регрессии выяснил, что назначение «варяга» имеет смысл лишь в 6% случаев (это, видимо, когда «земля наша велика и обильна, а порядка в ней нет»).
Сам вывод, в общем, напоминает исследование британских ученых по заказу Капитана Очевидность. Но есть нюанс. Дело в том, что при всем том, что варяги статистически менее эффективны, за последние 30 лет количество советов директоров, которые нанимают CEO-«варягов», выросло с 8-10% до 20-30%.

Авторы статьи обвиняют хедхантеров, которые якобы создали «культ варягов», и в доказательство приводят данные, что медиана зарплат «варягов» на 3,2 миллиона долларов в год больше, чем своих (и, видимо, за комиссию от таких денег, помноженных на количество закрытых топ-позиций, кто угодно организует жидомасонский заговор).
Хантеры действительно приложили руку к тому, чтобы их услуги стали популярнее. Однако конспирология - вещь привлекательная, но в большинстве случаев неблагодарная. На самом деле, на наш взгляд, все объясняется тем, что даже лучшие представители homo sapiens, как правило, ленивы и не любят причинять страдания другим представителям вида.

Чтобы выстроить систему преемственности на должность CEO, нужно найти, оценить и в течение нескольких лет готовить преемников, привлекать менторов из Совета директоров, у которых не всегда есть время и желание, и, что немаловажно, делать все это при "живом" текущем CEO. А он вряд ли будет рад тому, что ему готовят преемников, которыми его легко заменят, если вдруг (и по идее, как только) что-то пойдёт не так. А тот факт, что эти преемники - скорее всего, его непосредственные подчинённые, может негативно влиять на взаимоотношения в команде.
Значительно легче взять и пригласить уже готового CEO, тем более, что некоторые организации, несмотря на все круги ада, все-таки организовали систему подготовки преемников, которая выдаёт на гора больше преемников, чем нужно для компании (приличные люди всегда перестраховываются и готовят не одного, а двух-трех). А некоторые другие компании такую систему не организовали, и у них есть амбициозные топы, которые хотят стать CEO, а им не дают.

В общем, хедхантеры как «санитары леса», избавляют одних от необходимости выстраивать систему, а других – от «лишних» людей, которых в этой системе на всякий случай готовят. Ну а если в услугах заинтересован и товар, и купец – то бизнес будет расти. Так что, при всем том, что данные на стороне «своих» и преемственностью сейчас заниматься модно, плохих новостей для хедхантеров у нас нет.

Среди HR-консультантов (которые типа «от менеджмента, а не от психологии») существует городская легенда о том, что якобы на заре американского капитализма, когда трава была зеленее, а вода - мокрее, у собственника корпорации всегда было два главных помощника – Chief Accountant и People Manager. Один отвечал за деньги, а второй – за людей, то есть был как бы «тру HR». В середине XX века в HR пришли психологи со своим фрейдизмом и юнгианством и дискредитировали функцию, в результате чего мы теперь имеем низкий статус в организации. Но это ничего – когда-нибудь все точно поймут, какой HR важный, и воздадут ему должное.

При всем том, как коллектив WTF_HR относится к доэкспериментальной психологии, мы должны констатировать, что никаких доказательств данной байки нет, доказательная психология является основой эффективного HR, и в целом такие рассуждения напоминают вечный холивар о том, на каком языке говорили в Киевской Руси.
Но забавно, что история про союз финансов и HR, который будет править миром, похоже, приобретает форму самосбывающегося пророчества. И подтверждение этому мы вдруг получили не от кого-нибудь, а от глобального управляющего партнера McKinsey& Co.

Итак, Доминик Бартон со товарищи проанализировали истории нескольких крупных международных компаний в основном из финансового, телеком-, IT- и сервисного секторов, и написали книжку Talent Wins, в которой делают вывод о том, что для успеха компании нужно делать следующее:

- Во-первых, CEO должен опираться на поддержку двух топов – CFO и CHRO, образуя тем самым триумвират ведущих дисциплин менеджмента: стратегия, финансы и HR. Все взлетает, когда есть идея, деньги и люди, поэтому смотрите внимательно, как вы эти ресурсы распределяете.

- Во-вторых, нужно изменить роль комитета по вознаграждению Совета Директоров, который, по известной привычке McKinsey все переименовывать, предлагается по случаю перекрестить в «комитет по талантам и вознаграждениям», а то и вовсе в People Committee (переводите как хотите). Если в традиционном варианте этот комитет занимается в основном наймом хантеров для поиска нового CEO и обоснованием его огромной зарплаты, то теперь предполагается, что он будет определять стратегию управления талантами и культурой. К вопросу о нашем предыдущем посте и вечной истории про succession VS recruitment.

- В-третьих, нужно выделить ключевых людей в компании. Это не просто hi-po, а наиболее влиятельные люди в компании, на которых держится результат, и которые ведут за собой других. По статистике McKinsey, большинство CEO абсолютно не в курсе, кто эти люди на самом деле и из-за этого возникает куча проблем (еще отсылочка к статье HBR в нашем предыдущем посте – почитайте ее внимательно).

- Ну и конечно, не обошлось без слова Agility – по мнению авторов, организацию надо строить так, чтобы обладать возможностью быстро перебрасывать наиболее подготовленных и сильных людей на стратегически важные направления. И применять системы и инструменты управления талантами нужно соответствущие (привет компаниям, которые используют все еще используют функциональную структуру и оргчарт как основной инструмент управления талантами, карьерой и ресурсами).

В целом можно констатировать, что рынок получил весьма ясный сигнал. Примерно как если бы CEO Goldman Sachs написал бы книгу про крипту. Когда лидер самой известной в мире консалтинговой организации пишет о том, что с людьми теперь нужно работать по-другому, значит скоро это будет мейнстримом.
Статья написана на макинзийском диалекте английского, который непосвященным может показаться игрой в bullshit bingo. Однако мудрые и прогрессивные эйчары, понимающие разницу между игрой в bullshit bingo и игрой в бисер, получат ясный сигнал о том, что статью немедленно нужно отправить своему CEO почитать на выходные.

Доброе понедельничное утро. Сегодня про «карьерный Тиндер» Антирабства.

С новым проектом Алены Владимирской, все, кажется, просто. Соединяем кандидата и консультанта, смотрим, как оно пойдет, получившуюся аналитику думаем, как продать. Спрос с обеих сторон есть. Кандидаты хотят консультаций с подтвержденным качеством, понятными ценами, и без головняков. Эйчаров, желающих подработать, легион. Алёне несложно привлечь и на проект тех и других. Еще обязательно придут корпорации с офф-бордингом. Антирабство не умрет, потому что платформа – агрегатор, а «курсы имени Владимирской» - поставщик услуг. В общем, проект почти неминуемо взлетит.

Но сделать Тиндер – не цель Алёны Владимирской. Она обещает «большую историю» на стыке с AI, и тут конечно, все намного интереснее.
Во-первых, как собирать данные. В отличие от платформы SkyEng ментора проекта Ларьяновского, для карьерных консультаций не нужно постоянно сидеть на платформе, на которой лежат контент и средства обучения. Поэтому непонятно, как заставить познакомившиеся парочки «остаться в Тиндере» (а не перейти в Скайп или в реал) и давать платформе какие-то данные. Но это полбеды.

Главное – это структура модели данных. Не для того же это все затевается, чтобы понять, в какой отрасли больше всего людей не умеют писать резюме. Нет, Алёна явно хочет знать (и предсказывать!), кто, откуда и куда уходит. Но тут все непросто, потому что для этого нужно правильно определить эти самые «откуда» и «куда». И здесь даже работа глобальных грандов подчас вызывает вопросы, чего уж говорить про нас.

Из «карьерного калькулятора» Антирабства мы, например, узнали, что переход продавца из автомобильной отрасли в банк пройдет сложно, займет более года и приведет к потере 30% дохода. Что об этом скажут бывшие продавцы дорогих машин, которые успешно продают в банках состоятельным клиентам – неясно. И там такого много – например, что CEO (топ-продуктолог по их классификации) из розницы легко перейдет в инвестиции. Ну и другие подобные открытия.

Дело в том, что калькулятор (мы надеемся, что это на самом деле только тизер) работает на модели, в которой три критерия: «Индустрия», «Функция» и «Уровень». И для каждого пересечения трех критериев есть определенный набор скиллов. Неплохая попытка, и подобные модели даже работают внутри одной компании, но для анализа всего рынка труда первые два критерия заданы насколько общо, что могут содержать принципиально разный набор скиллов («Банки», например, бывают розничные и корпоративные, а «продажи» – в колл-центре и VIP-клиентам, и это все очень разные должности и скиллы – а у Антирабства получается, что одни).

Упражнение по анализу больших данных с такими вводными может выдать очень большое количество результатов, намекающих на то, что вводные нужно менять. Причем иногда бывает, что AI «дает подсказки», как менять критерии, а иногда просто без объяснения причин выдает вещи, не укладывающиеся в наше видение мира – и живи с этим.
Так что мы закупили порцию попкорна и записали проект в список отслеживаемых нами HR Tech сюжетов наряду с Роботом Верой, предиктивом Хедхантера, HR-трансформацей Сбера на SuccessFactors и «HRIS будущего», которую пилит Севергрупп.

Но бог с ней с аналитикой. Даже если благодаря хайпу вокруг платформы часть населения страны просто по-новому посмотрит на свою карьеру, то Алёна со товариши уже войдут в историю как одни из немногих эйчаров, сделавших в своей жизни что-то действительно большое и полезное.

Есть теория, что российское правительство, которое за века истории привыкло к то усиливающейся, то ослабевающей конфронтации и соперничеству с ведущими державами мира и непредсказуемости собственного руководства, всегда на всякий случай готовится к тому, чтобы все на базовом уровне уметь делать самостоятельно. В последнее несколько лет для части населения это стало настоящим кошмарным сном – вот сейчас мы выкинем что-нибудь эдакое, и нам придется закрыть границы и жить как при СССР, на всем своем.
К счастью, экстремальный вариант развития событий по-настоящему серьезным людям кажется маловероятным, поэтому готовимся мы на самом деле не к мифической полной изоляции, а к тому, что что-то может неожиданно резко измениться. Ну там, Запад может нам что-нибудь отключить в назидание (например, дешевые длинные деньги), или мы сами можем что-нибудь себе отключить «им всем назло» (например, камамбер), или просто что-то на рынке резко поменяется – в таком уж мире живем.

Поэтому нужно на всякий случай на каком-то базовом уровне применять все основные технологии, которые могут выстрелить, и которые можно в случае чего относительно быстро масштабировать или резко ускорить, чтобы от лидеров не отстать. Ветряков построить опытное поле, научиться делать основные наноматериалы хотя бы предыдущего поколения и простенькие по меркам лидеров отрасли микросхемы, запустить собственную систему платежных карт как раз, когда карты отживают понемногу свое. Йотафон, опять же, блокчейн, ну и далее везде.
Но, поскольку ресурсов нормально делать все интересные штуки не хватает, многое делается на уровне «набить основные шишки, понять, почему получилось или не получилось, попробовать внедрить туда что-то свое и оставить этого франкенштейна жить, чтобы потом допилить до нормального уровня, если завтра в поход».

Нам кажется, что история про РосГосЛинкедин, он же SkillsNet, отлично укладывается в эту парадигму. Ну типа, раз уж мы в стиле because we can взяли и закрыли LinkedIn, давайте имеющимися ресурсами попробуем запилить профессиональную соцсеть, которая позволит нам... эээ… ну например, объединять профессионалов в группы! Ах, на фейсбуке уже все так делают? Хмм… Ну тогда заведем в сеть аккаунты предприятий и вузов и пусть люди им рейтинги дают! Ах, тоже уже есть? Ну тогда давайте объединим это с нашей базой вакансий и сделаем возможность навыки подтверждать. Что значит, какие навыки? Те, которые люди указывают! Ах, у нас HR Consulting, HR-консалтинг и HR-консультации – это с точки зрения системы три разных навыка? Ах, «опыт работы HRом в течение более 6 лет» - это тоже классифицируется как навык? То есть все это, а еще «аналитическое мышление» и «водительские права категории B» - это один класс объектов? А, понятно, надо было структурировать? Или уже не надо, бог с ним, будем как есть подтверждать, люди же найдут, если захотят?.. Давайте как есть, но еще допилите функциональность «отозвать навык» - а то вдруг что-нибудь не то подтвердим, у нас ведь знаете как...

Не поймите нас неправильно. Мы с большим уважением относимся к Роструду. Это далеко не самая неэффективная в стране организация, и мы видели и видим, что они абсолютно искренне и часто профессионально делают так, чтобы наша с вами жизнь как профессионалов была легче. Но в данном случае, чтобы никого не обидеть, мы предпочтем считать, что 145 миллионов рублей, заплаченных одному известному интегратору за проект Skillsnet – это не оплата за готовый продукт, а инвестиция в обучение людей, которые, набив все возможные шишки на этой системе и поиграв с (в кои-то веки) действительно большим объемом данных в HR, смогут в какой-то момент взять и запилить нашего родного отечественного единорога. На блокчейне, например. Ну может же быть. Ну ведь шанс же есть…

У всех эйчаров, которые что-то делают в Интернете, вчера возник повод задуматься о запасном аэродроме. Нет, мы не имеем в виду результаты референдума по вопросу продления сериала «Владимир Путин» на четвертый сезон. Мы вообще стараемся быть вне политики до того, как политика не лезет в наши дела.
Но вчера, когда Роскомнадзор опять обязал Телеграм передать ФСБ ключи от переписки пользователей она в них вполне залезла. И не только в наши. Телеграм, помимо большой аудитории, обладает очень удобным API, и значимая доля ботов, которые коллеги с энтузиазмом пилили, чтобы Ваня знал, в какой кабинет Маше нести трудовую (с), работает на этом мессенджере, а значит, доморощенные системы самообслуживания в ряде российских компаний через две недели могут намертво встать. По этому поводу мы имеем сказать несколько вещей.

Во-первых, мы не верим, что Телеграм отключат. Без конспирологии и «связей Дурова с ФСБ». Если внимательно проанализировать ситуацию, то получится, что в отключении мессенджера на самом деле не заинтересован ни Дуров, ни российское государство. Государству выгоднее использовать платформу, чем закрывать ее, а Дуров не захочет терять приличное количество пользователей.
Более того, прецедент такой договоренности есть аж с Ираном, в котором власти менее вегетариански относятся к тайне переписки. К тому же в договороспособности и Дурова и наших чиновников мы не сомневаемся. Среди наших экспертов есть люди, активно работающие в качестве консультантов как с топами крупного бизнеса, так и с российским высшим чиновничеством, и они говорят, что в большинстве это люди вполне договороспособные – неадекват до таких высоких этажей обычно не доползает. После выборов преимущество в переговорах у правительства, но Дурову, скорее всего, дадут сохранить лицо.

Во-вторых, и в продолжение первого довода, мы не верим в секретность Телеграма, как и в секретность других мессенджеров и социальных сетей. Мы уверены, что если вы пользуетесь чем-то бесплатно, то ваши данные так или иначе будут использоваться, и самый лучший тому пример – это история с приложением GetContact.
В этом смысле мы с доброй улыбкой разглядываем представителей старорежимных служб безопасности, которые косо смотрят на (действительно суперзащищенные) облачные HRIS, и при этом спокойно разрешают своим эйчарам прикручивать к своим 1Скам и SAP HR чат-боты на Вайбере, Вотсаппе или Телеграме, сервера которых находятся бог знает где. Такая, знаете ли, выборочная паранойя. Мы за паранойю последовательную и не веримв этом смысле никому.

В-третьих, мы настолько уверены в своем прогнозе, что, если Телеграм таки заблокируют, в знак протеста уйдем в бессрочный отпуск, пока не найдем другую платформу, «где так вольно дышит человек». Но уважаемым эйчарам-ботоводам советуем во избежание внезапного возврата в XX век позаботиться о Ване с Машей заранее и запилить бот на другом мессенджере.

Юридически подкованные читатели сообщают, что даже если Телеграм ничего ФСБ не передаст, то на формальные процедуры по блокировке мечсенджера (подать в суд, вынести решение о блокировке, отказать а апелляции) уйдёт ещё какое-то время, так что отпуск через две недели стал для нас недостижимой мечтой, а у ботоводов появится ещё на пару спринтов времени, чтобы прикрутить себе Вайбер или Вотсапп на всякий пожарный случай. Что, впрочем, не меняет нашего прогноза о том, что мы успеем набить вам оскомину раньше, чем Телеграм заблокируют.

Если кому-то интересно, почему мы неделю игнорировали премию HR-Brand 2017, вручение которой состоялось в прошлый четверг в Москве, то ответ – мы долго пытались понять, что же с ней не так.
Тут, конечно, нужно сказать спасибо Хедхантеру и лично Нине Осовицкой за то, что раз в год у эйчаров всея Руси есть повод надеть вечерние туалеты, выпить шампанского под лаунж и выложить все это в фейсбук. Это круто и важно. Но сама премия – как бракованные новогодние игрушки из анекдота. Вроде все при них, но не радуют.

Сама по себе идея вручения HR-Оскара необходима. Но HR – это искусство даже в меньшей степени, чем промышленное голливудское кино. У него есть четкие критерии успешности. Сэкономленные деньги акционеров, время менеджеров, производительность сотрудников, снижение абсентеизма – все это можно измерять, нормализовывать относительно размера компании, и премировать в номинацих за конкретные, прозрачные и, главное, сравнимые друг с другом достижения. А сейчас это выглядит так, как будто уважаемое жюри за кофе жарче спорило о том, за что вручать, чем о том, кому.

При том, что критерии там, конечно, были. И влияние на бизнес в цифрах наверняка было одним из них. Но были наверняка еще вещи типа «инновационность», «социальная значимость» и прочие умственные упражнения, в ходе которых HR начинает воображать себя не сервисной функцией, а всероссийским старостой. А когда жюри все эти критерии пытается оценивать одновременно, то побеждают те, у кого проекты масштабнее или уникальнее.
Вот и получается, что в номинации «Регион» все три премии мы вручаем федеральным компаниям, две из которых – Сбер. Сбертех перевез 250 «уникальных специалистов» в Иннополис под Казанью, Сибур сделал детский лагерь, а Сбербанк отпилотировал в Новосибирске систему масс-рекрутмента, которая экономит 25% костов. Наверняка три крутых проекта, но – три разных критерия оценки в одной номинации, при том, что номинальный – географический – соблюден в лучшем случае не вполне. Какие сигналы мы этим посылаем HR-сообществу? Что должен думать о профессии человек, который строит в ней карьеру?

В этом смысле «Золотой глобус» российского эйчара, WOW HR, поступает несколько честнее. Там часть номинантов прямо говорит, что знать не знают, какое влияние оказали на бизнес, и вообще они про хайп и про любовь. И оценивают все это сами участники.
Но эйчар – как бы странно это не звучало – не про любовь и не про демократию. Он про конкретную, измеримую и устойчивую ценность для акционеров и сотрудников. Это разные вещи, даже если выглядят порой похоже.
Предполагать намеренную необъективность жюри в стиле «Сбер всех купил, даже Газпромнефть» могут только наивные люди. Мы уверены, что все номинанты, члены жюри и организаторы много работали и искренне стремились сделать что-то хорошее. Но в стране, где нет ни второго Сбера, ни второго Хедхантера, HR- премии особенно важно вручать так, чтобы подавать правильные сигналы. Так что с критериями, процедурой, и прочей бюрократией, господа, давайте работать системно.

Сегодня про баянное уже исследование, мимо которого мы, тем не менее, не смогли пройти.
Коллеги из TalentCode год назад опросили 156 компаний, чтобы понять, какие HR-технологии входят и выходят из моды, несколько драматизировав это терминами «зарождаются» и «умирают». При этом вполне по-русски создали себе все головняки, которые можно создать при исследовании рынка, и героически с ними справлялись.

Во-первых, это онлайн-опрос по рассылке. Обожаем. Когда ответ может дать хоть ГД, хоть уборщица, очень сложно понять – это политика всей компании или отдельный C&B-спец на крови поклялся отказаться от Excel и заняться аналитикой. Если добавить к этому тот факт, что на вопросы отвечали все, от Газпромнефти, до, простите, Перформии, то извлечь из этих данных пользу для конкретной компании не представляется возможным.
Во-первых, это открытые вопросы, ответы на которые структурировать, по словам авторов, сначала совсем не захотелось, а потом не совсем удалось.
В-третьих, под словом «технологии» коллеги имели в виду вообще все, чем занимается HR, поэтому в одном, с позволения сказать, «стеке технологий» оказались такие вещи как «HR-аналитика» (судя по исследованию, ее все хотят и почему-то только на 1C и OrgView), «Автоматизация HR» (тоже все хотят и исключительно на SharePoint), Agile и «Подбор персонала» (от которого, между прочим, две компании планируют отказаться, и нам очень интересно на них посмотреть).

К чести исследователей нужно сказать, что все свои приключения и дисклеймеры по этому поводу они полностью описали в примечаниях. Но полностью оправдывает их не это. Видимо, представляя себе заранее качество количественного исследования с такими входными данными, они в дополнение взяли интервью у нескольких мужчин (diversity police уже едет), которые со своих колоколен рассказывают, что видят на рынке. Так появилась настоящая мини-энциклопедия русского HR Tech, которую впору растаскивать на цитаты, как сказку про Лукоморье.

В ней CEO Потока переживает про неготовность использовать новые технологии, которая всех тормозит. Для него это вопрос не идейный, а вполне шкурный – по слухам, даже в «родной» Северстали Потоку приходится сталкиваться с серьезными вопросами по поводу безопасности данных.

В ней великая битва WebSoft и SAP SuccessFactors, которую пытались устроить авторы исследования, так же реальна, как битва велосипеда с квадрокоптером, что видно из олимпийского спокойствия и тех, и других. Дело даже не в деньгах – системы решают настолько разные задачи для настолько разных целевых аудиторий, что могут оказаться в одном списке потенциальных провайдеров либо смеха ради, либо от полного незнания вопроса (и то, что они там регулярно оказываются, кое-что говорит о зрелости нашего рынка).

В ней чудесные Арик Ахвердян и Борис Вольфсон, которые настолько сконцентрированы на своем продукте, что даже разговор о погоде готовы перевести в ликбез по видеоинтервью или рекламу искусственного интеллекта для обработки резюме – что уже говорить про анализ рынка.

В ней все говорят, что что-то на рынке вот-вот должно сдвинуться, но анекдот про Excel от Тараса Полищука и год спустя настолько емко отражает ситуацию с нашим HR Tech, что нам можно было не писать этот пост.

В общем, если хотите, чтобы вам было интересно ходить на HR Tech конференции еще где-то год, не читайте комментарии экспертов в ПДФке из следующего поста.

Доброе понедельничное утро.
На наш пост про премию HR-бренд откликнулась сама прекрасная Нина Осовицкая, с призывом «критикуя - предлагай». Предлагаем, но сначала еще раз коротко о том, что не так.

Во-первых, выбор лучшего HR-проекта в географии неминуемо ведет к обсуждению критериев. Мы действительно не искали их на сайте, а смотрели лишь на результаты, но при этом не глядя угадали два из трех. Судя по ним, сейчас жюри явно вынуждено обсуждать, чем перевозка айтишников в Казань актуальнее или инновационнее, чем профориентация детей или чат-боты.
Во-вторых, когда мы ставим в одну номинацию проекты, решающие разные задачи, сравнение по эффективности (единственный плюс-минус объективный критерий) теряет смысл. У одних косты срезаны, у других – люди наняты, у третьих дети при деле. Что эффективнее для бизнеса?
В таких условиях жюри голосует за то, что им показалось важнее. То есть мы даем сообществу сигнал: «Мы не знаем, в чем смысл эйчара и как его мерить, поэтому позвали умных людей, чтобы они помогли нам сравнить яблоки с бананми».

Вот что мы предлагаем вместо этого:
1. Структурировать номинации по задачам HR как их понимает бизнес. Это стимулирует правильную дискуссию о ценности HR, даст сравнимые критерии и избавит от необходимости подробно рассказывать, чем же так круты проекты. Примеры:
Люди на своих местах - это про текучку на ключевых позициях, эффективность систем преемственности и резерва, другие показатели управления талантами
Время и деньги - про скорость процессов, Zero HR и bottom line в целом.
Быстрее, Выше, Сильнее - top line показатели, достигнутые HR-средствами.
EVP - NPS сотрудников, другие маркетинговые индикаторы, используемые в HR.
Здоровье - снижение потерь из-за абсентеизма и больничных, и в перспективе well-being

Все это вполне нормализуется относительно финансовых показателей компании (количество людей – не финансовый показатель), и хорошо анализируется в динамике в горизонте года. Ни одна из описанных задач обычно не решается усилиями одной подфункции HR, то есть мы еще и стимулируем кросс-функциональную работу.
Безусловно, нужны премии за благотворительность, КСО, профориентацию и прочее, а также личная премия «Вклад в профессию» и спонсорские премии.

2. Убрать возможность подавать два проекта от одной компании (или группы компаний) в одной номинации, но разрешить заявлять один проект в несколько номинаций. Даже если найдется Титаник, который возьмет 12 статуэток, никто по крайней мере не будет спрашивать, почему.

3. Установить вес критериев «Актуальность» и «Инновационность» на уровне, когда их вес вдвоем будет равен 50% веса критерия «Эффективность». Это снизит риски излишней «KPIизации» судейства, но при этом даст правильный сигнал эйчарам – вы можете быть сколь угодно модными и необычными, но судить вас в конечном счете будут за то, какую ценность вы приносите бизнесу. И эту ценность нужно уметь правильно считать и показывать.

Хантерам, похоже, опять прибавилось работы.
На рынке почти в открытую говорят, что Ольга Филатова собирается уходить с поста HRD Mail.ru. По неподтвержденным данным, Ольга может ненадолго остаться в компании, но в целом на время планирует отходить от корпоративного директорства. Никаких причин, кроме «личных», не упоминают, и похоже, что скандалов, интриг и расследований тут, увы, не случится.
Если все это правда, корпоративный рынок может потерять (а консалтинговый - приобрести) одного из самых примечательных персонажей. Не в последнюю очередь потому что нашей героине очень повезло с карьерой. Если спросить знающих людей, где у эйчаров самая лучшая школа жизни, то практически все ее работодатели окажутся в этом списке, и тут уже начинается история не про саму Ольгу, а про то, как ей стать.

Для начала, закончив хороший вуз и поработав в академической среде, стоит оказаться в богатой компании в статусе «почти монополист», не жалеющей денег на развитие людей. В начале нулевых именно в Юкосе паслись все возможные западные консультанты и строили все возможные HR-процессы. Юкос был сверхпрогрессивной для своего времени компанией и конкретным бельмом на глазу остального рынка (никого не напоминает?). В результате бывшие юкосовские эйчары неплохо себя чувствуют на рынке и по сей день.
Потом неплохо уйти в международный гигант с хорошей школой, где полученные эйчаровские знания можно структурировать и систематизировать. Четыре года в англосаксонской FMCG-компании на middle-to-top позициях – лучшее, что могло произойти во второй половине нулевых с российским эйчаром. Сейчас такие компании-звезды тоже есть, но уже не в FMCG.

Набравшись опыта, можно продаться в российский тяжпром. Но не во всякий, а в такой, где собственник прогрессивен и даже пишет время от времени программные статьи про будущее, плотно сидит на топовом стратконсалтинге и самом передовом IT, имеет активы за рубежом и вот это все. Такой запросто может отправить талантливого топа поработать в Штаты. А может предложить развивать новый бизнес, если вдруг в голову придет скупить стартапы всея Руси и попытаться что-нибудь из них слепить.

Ну а после этого сам бог велел «отполировать» карьеру работой в холдинге из новой отрасли, где опыт в чистом виде применим плохо, а вот мышление и насмотренность пригодится. Mail.ru состоит из десятков практически самостоятельных команд, и HRD в нем решает классическую задачку современного HR, в двух словах описываемую как «систематизация без бюрократизации». У нас пока слишком мало данных для грязных инсинуаций о том, насколько у нашей героини это получилось, но в карьерном смысле даже сам подход к снаряду – уже неплохой опыт.
В целом мораль сей басни такова: хотите интересную карьеру – смотрите внимательно на работодателей, к которым идете. А возможности будут всегда.

Некто Шура Барский сходил на интервью в ФРИИ и узнал об отрицательном вердикте рекрутера, когда она случайно поставила его в копию письма руководителю. Помимо прочего, объяснение рекрутера содержало фразу, толсто намекающую на национальность Александра, которая, по мнению специалиста, явилась одним из поводов для отказа.
Барский выложил письмо в уютном фейсбучике. Общественность справедливо возмутилась, девушку уволили в тот же день и извинились. Кажется, инцидент исчерпан. Но, нам кажется, что здесь увольнением рекрутера проблему точно не решить.

Антисемитизм, как и любая другая форма шовинизма - зло. Но, во-первых, клеймя его в комментах, наша продвинутая IT- и прочая публика устроила настоящую вакханалию гендерного и профессионального шовинизма, в которой рекрутеров иначе как "глупенькие девочки" не называют. Видимо, от избытка собственного профессионализма и толерантности.

А во-вторых, за историей с еврейством соискателя, никто особо не читал письмо, а ведь из него можно многое понять. Дело в том, что в некоторых компаниях структурированное интервью по компетенциям – это космос, классификации требований к должностям толком нет, а бриф даётся по типу "ну чтоб руками умел, а не только языком". В таких условиях рекрутер вынужден работать как умеет: если четких критериев оценки кандидата нет, мы изобретаем собственные на основе брифа и мотивируем одобрение или отказ, основываясь на них.

Попробуем угадать критерии оценки, которые рекрутер применила для оценки кандидата на позицию «Менеджер региональных проектов ФРИИ». В скобках возможный «перевод» того, что она имела в виду в письме:
1. Как он общается с незнакомым человеком (Нелегко - «отвечает вопросом на вопрос»)
2. Насколько он способен давать развёрнутые структурированные ответы на дилетантские открытые вопросы (Не способен – «не смогла из него ничего вытащить»)
3. Есть ли у него какие-то «хард»-скиллы, которые я могу идентифицировать (Есть – smm, event)
4. Есть ли особенности, которые могут повлиять на его общение с аудиторией (он ярковыраженный еврей, и мне самой это может даже нравиться, но позиция с работой в регионах, там полно антисемитов, это может создать ему и нам проблемы).

#WTF_HRпредупреждает еще раз: отсутствие нормальных критериев успешности кандидата в лучшем случае в разы снижает эффективность подбора. А вылезшее наружу, обязательно приведет к скандалу. Хороший западный пример есть здесь.
В салунах на Диком Западе писали: «не стреляйте в музыкантов, они играют как могут». На наш взгляд стоило добавлять кое-то о том, что нужно делать с дирижерами и композиторами.