Говорят, что HR-директор Магнита Евгений Лурье ушел из компании и переехал обратно в Москву. Учитывая, что HR-директором он проработал меньше года, первая реакция любого нормального человека, немного знающего Магнит и Галицкого - снисходительно-сочувственное "ниасилил, бедняга". Но скорее всего, все не так просто.

Наши источники из консалтинга говорят, что Магнит с точки зрения управления HR всю дорогу жил в позапрошлом веке даже на общем фоне продуктовой розницы, в которой системное внедрение передовых HR-практик случается нечасто. Все это усугублялось патологическим нежеланием собственника работать с консультантами. То ли Галицкого кто-то из консалтеров объегорил на старте бизнеса, то ли просто по мелочи жалко денег на советы как жить. При этом не жалко на футбольный клуб высшей лиги и стадион с парком №2 в стране.
Про Магнит рассказывали умопомрачительные байки. По слухам, вместо того, чтобы купить обзор зарплат за жалкие для федеральной компании три тысячи долларов, Магнит ориентировался на данные собственных (!) обзоров зарплат, которые формировались по результатам обзвона конкурентов сотрудниками отдела мотивации с вопросами типа "а сколько у вас платят продавцам". В эту байку с трудом верится, но она отлично передает общее настроение магнитовского эйчара до прихода Лурье.

Лурье руководил разработкой продуктов для оценки персонала в Ecopsy, и возглавил функцию обучения и развития Магнита в 2016 году. Спустя год он был назначен HR-директором ритейлера в 300 000 человек, что для методолога-консультанта достаточно серьезный вызов. Магнит как раз начал системно проигрывать X5, что вселило надежду на то, что компания начнет, наконец, поворачиваться лицом к лучшим HR-практикам хотя бы 1990-х годов, а HR-консультанты получат нового жирного клиента.
Действительно, Лурье, хотя и осторожно, начал проводить изменения. Появился системный подход к обучению персонала, компания начала пользоваться рыночными бенчмарками, в Краснодар начали переезжать эйчары из Москвы, а на воркшопах с приглашенными консультантами (и не только из Экопси) начали робко звучать такие неведомые прежде слова как компетенции, грейды и даже HRIS.

Но внезапно все кончилось. То ли в свете очередного неудачного года Галицкому надоели московские хитросделанные умники, то ли Лурье самому надоело тащить из болота бегемота и он решил вернуться к любимому делу обучения и развития, но теперь на его профиле в LinkedIn красуется должность Product Director в Yandex Education. Зачем он туда ушел - отдельная интересная история, и возможно, из совместной инициативы Яндекса и Просвещения скоро родится новый мегамонстр, о котором мы обязательно напишем.
Но одно можно сказать точно - мы надеемся, что ржавая телега HR-трансформации в Магните, после того, как Лурье раскачал ее, покатится под гору, набирая скорость, а не застрянет в слякоти теплой краснодарской зимы.

Кажется, мы превращаемся в какое-никакое, а СМИ. И как уважающее себя какое-никакое СМИ, мы открываем рубрику #нампишут
Вчера нам написал один из читателей, прочитавший байку про деньги и стулья и указал нам на то, что мы написали про привлечение персонала и #HRмаркетинг, но не написали про то, какой эффект гибкий график сотрудников оказывает на выручку и ФОТ ритейлера.
В письме было много букв, и некоторые из них нам показались важными, в том числе чтобы понять, откуда растут ноги у гибкого графика в ритейле. Публикуем тезисно с разрешения автора. На его же совести оставляем и цифры.

Итак, перевод сотрудников на гибкий график может сэкономить продуктовому ритейлу 5-15% ФОТ и поднять продажи на 2-7% в консультативных продажах. Все эти прелести за счет того, что благодаря планированию смен не нужно платить за лишний персонал, а наличие нужного количества сотрудников в пиковые часы увеличивает количество обслуженных клиентов и выручку.
Все, конечно, очень хотят это внедрить. Но беда в том, что планировать гибкий график сотрудников в масштабах розницы вручную не получится, потому что план нужно составлять не в выручке на человека в месяц (что можно и в экселях считать), а в таких страшно звучащих показателях, как штукокилограммы за человекочас, а такие фокусы (а также динамическое управление расписанием и прочие штуки) возможны только с WFM (Workforce Management) системой.
Производители и покупатели WFM-систем хвастаются успехами. SAP WFM, внедренный в 2015 году, экономит для М.Видео 500+ млн руб ежегодно только на ФОТ, а система Verme на пилоте в Эконике в прошлом году, показала рост выручки магазинов до 19%.

Глядя на такие показатели, понимаешь, что наш читатель прав и история про гибкий график и планирование персонала - это, конечно, круто.
Но есть небольшая, как говорят психологи-любители, "когнитивная ловушка". Дело в том, что задача формирования месседжей для привлечения персонала и задача экономии ФОТ за счет рационального использования человеческих ресурсов различаются так же, как задачи "пригласить девушку в ресторан, чтобы добиться от нее взаимности" и "написать смску жене, чтобы приготовила ужин, не ходить с ней в ресторан и сэкономить деньги". Вроде и женщина в сюжете есть, и ресторан, а истории принципиально разные.
Обе темы очень важны, но не стоит пытаться коммуницировать кандидатам какой-то бенефит только потому, что хитрые буржуины могут в конечном счете на этом сэкономить.
Мудрость настоящего эйчара как раз и заключается в том, чтобы понимать, где у нас действительно win-win и привлекательный бренд, а где нужно оставить гибкий график как льготу для сотрудников, но при этом коммуницировать кандидатам деньги и стулья.

Мы тут за неделю приросли на 150 читателей. Есть мнение, что нас кто-то неплохо пропиарил. Это всегда приятно, и спасибо этим прекрасным людям.
На следующей неделе у нас консультанты-правдорубы, особенности внедрения продвинутых HR-инструментов в российской культуре, очередной взгляд в будущее и ещё пара вещей, о которых мы до поры вам не скажем.

Всем хороших выходных!

Брэйкин Нюс

Мы не выходим в эфир по выходным, но тут особый случай. Мы, конечно, в легком шоке. В пятницу вечером группа прогрессивных эйчаров без всякого участия с нашей стороны осуществила заговор по превращению нашего уютного канальчика в Средство Массовой Информации. Напомним, что по российскому законодательству СМИ считаются печатные издания с тиражом более 1000 экземпляров и электронные СМИ с ежедневной аудиторией более 3000 человек.
Мы искренне благодарим коллег за несколько неожиданную и столь высокую оценку. и хотим официально заявить: мы не испытываем головокружения от успехов и ставим себе новые более высокие цели.

Итак, несмотря на то, что мы по количестве подписчиков опережаем, например, чатик @hrdigital и восхитительный канал "Нецифровая экономика" (зачитываемся и рекомендуем), нам еще далеко до таких влиятельных изданий, как "Протвино сегодня" (тираж 2000 экз), "Кыштымский рабочий" (4156) и "Я покупаю Киров" (5000), не говоря уже о таких грандах информационного пространства, как «Урюпинская правда» (даже не будем говорить, сколько). Так что нам (как и российскому HR-сообществу в целом) есть куда стремиться.
Так что, как говорил Адмирал Фаррагут, Damn the torpedoes, full speed ahead!.

Источник информации о тиражах печатных изданий – Национальная тиражная служба.

Доброе понедельничное утро!

На прошлой неделе в HBR вышла заметка Григория Финкельштейна про корпоративные ценности под названием «Сплошная Ложь».
В этом довольно метком набросе на вентилятор Григорий пишет, что в большинстве компаний приняты корпоративные ценности, которые отражают представления первого лица о том, как сотрудники должны вести себя. При этом люди в компании ведут себя не так, как первое лицо говорит, а так, как первое лицо и его окружение ведут себя сами.
История не новая, и как это водится с консультантами, в конце статьи в автора вселяется сова из анекдота про мышек/ежиков, и заставляет говорить вещи типа «меняйте HR-систему и оргструктуру». Но наброс справедливый, по делу и даже содержит высокоуровневый рецепт по работе вот с этим всем, если уж другого выхода у вас нет.
Мы хотим добавить в эту тему свои пять копеек. Дело в том, что формализация корпоративных ценностей – история с несколькими серьезными вопросами.

Во-первых, ценности у всех приличных людей получаются одинаковыми. Наши источники в консалтинге долго смеялись, когда узнали, как в известном телекоме HR потратил несколько недель на придумывание новых ценностей и в результате пришел к тем же трем, что и у известного банка, только в другом порядке. И правда – ведь быть лидером, командным игроком и клиентоориентированным – это же круто! Добавьте сюда честность (Integrity), гибкость (Agility), инновации (Innovations), двух диковинных для России животных – Sustainability и Diversity, и еще заботу об окружающей среде (если вы добывающая компания) – и вы получите универсальный суповой набор для любой международной компании. А сейчас доезжайте до офиса и гляньте на плакаты на стенах – улыбнет, обещаем. Хотите чем-то отличаться? А это не так просто – хорошие вещи довольно универсальны.

Во-вторых, если ваше руководство вдруг с бодуна решит внедрять ценности в систему управления талантами, вы неожиданно обнаружите, что не все функции и не все уровни людей в одинаковой мере должны их демонстрировать. Мега-инновационный младший бухгалтер и супер-честный пиарщик – это только два наиболее очевидных способа постепенно разрушить компанию, если зашивать корпценности в рекрутмент и упаси господи в годовую оценку для всех сотрудников. А как правило, в компании есть пара ценностей, которые в определенных случаях могут противоречить друг другу (безопасность труда и результативность в краткосрочной перспективе, например). Не говоря уже о том, что тут же появляется соблазн увольнять людей за недостаточную предрасположенность к одной из ценностей по MBTI или соционике.

Ну и наконец, маленький технический момент. Внимательно и добросовестно описывать эти ценности, класть их в описания позиций, подбирать инструменты оценки, искать или создавать тренинги, ну и, наконец, заставлять молодых неопытных рекрутеров (или начальников) оценивать их у кандидатов и сотрудников – это долгая и сложная работа, которая требует последовательного спонсорства со стороны первого лица и может обвалиться на каждом из этапов.
Поэтому #WTF_HRпредупреждает: если ваш большой босс загорелся идеей корпценностей, и вы видите, что он явно не Ли Куан Ю – нарисуйте для него три плакатика и забудьте как страшный сон. Уж лучше аджайл и биг дата.

Две недели назад мы уже писали про несколько противоречивое, но талантливо и даже с юмором сделанное исследование от PwC по поводу будущего рынка труда. Сегодня исследование на ту же тему и с тем же горизонтом (до 2030 года), но от BCG и сделанное к Форуму в Давосе. Скажем прямо, такой развлекухи, как у Прайсов – с цветными картинками и фантазийными статьями из газет будущего – вы в нем не найдете. К тому же исследование написано на довольно занудном английском.
Но, поскольку в Давосе люди хотя и занудные, но серьезные и по делу – вы найдете в исследовании весьма трезвый анализ возможных вариантов на основании трех основных факторов (скорость развития технологий, эволюция образования и трудовая мобильность), которые на выходе дают восемь возможных сочетаний.

Так, если технологии будут развиваться во взрывном темпе, система образования останется такой же, а трудовая мобильность усложнится (станет сложнее переезжать из страны в страну и из региона в регион), то мы увидим, как роботы нас постепенно выдавят из большинства профессий, оставив затыкать дыры, до поры неосвоенные машинным интеллектом под руководством немногих. Вполне реальный сценарий, который уже сейчас реализуется на Среднем Западе США, хотя и довольно адский по нашим представлениям.
Или вот, например, мечта консультантов – мир, где технологии развиваются медленнее, чем мы все боимся, зато обучение и мобильность на высоте. В нем мировое HR- и образовательное сообщество дружно напряглось, стандартизировало на блокчейне все возможные скиллы, компетенции и средства оценки, а правительства стран и городов вместо закрытия границ изо всех сил пытаются привлечь и удержать наиболее успешных и сильных профи со всего мира. Нам сложно в это поверить, но в некоторых регионах мира такую историю, хоть и в усеченном формате, можно наблюдать уже сейчас.

И вы таки будете удивляться, но у этого занудного документа с повторяющимися на разных страницах под копирку фразами есть ощутимое преимущество над бесспорно более легкой для восприятия прайсовской версией, которую все мы любим за то, что в ней весело горстями едят стимуляторы, чтобы повысить производительность, или дружно воздвигают права человека на пьедестал.
Внимательно изучив давосский документ BCG, вы можете понять не только то, как может выглядеть конечный результат, но и то, за чем следить, в том числе в нашей прекрасной стране. Как у нас меняется образование? Что сейчас с трудовой мобильностью в стране, где до сих пор существует слово «прописка»? Успеваем ли мы за эволюцией технологий, или будем наблюдать как старшее поколение так называемых digital-immigrants окажется на обочине?
BCG пишет, что в разных географиях и областях деятельности могут реализовываться разные сценарии, а значит, нам всем есть о чем подумать. Но не всем об одном и том же.

PDFка, как обычно, в следующем посте.

Сегодня мы публикуем небольшой обзор дружественных каналов, а заодно и некоторые соображения о том, какие HR-каналы наиболее популярны в России и почему.
Дело вот в чем: для большинства сотрудников российских компаний, HR – это рекрутмент, кадры, плюс иногда (если компания продвинутая) – HR бизнес партнер. Существование остальных функций HR для большинства сотрудников тайна, и это нормально, как бы мы, коллеги, к этому не относились. Итак, среднестатистический россиянин видит HR в нескольких лицах.

Первое из них – это такая девушка, которая первой проводит собеседование, ничего в вашей работе не понимает и поэтому задает две категории вопросов: странные (например, «каковы ваши сильные стороны») и неуместные (например, «почему, вы ушли с предыдущего места работы?»). Но, поскольку она имеет некоторое влияние на вашу будущую судьбу, нужно знать лайфхаки, которые позволяют ее успешно «пройти». Поэтому понятно, что люди в первую очередь читают каналы, в которых написано, как это сделать.

Первый так и называется: @FAQHR – «Канал о том, как победить HR». Довольно провокационное название (впрочем, кто бы говорил), скрывает весьма трезвые рассуждения извне на тему того, как работает рекрутмент, и что с этим делать.

Второй канал - @govorit_recruiter – «канал рекрутера и карьерного консультанта о том, как получить оффер от компании мечты». Другой взгляд (изнутри и про «помочь», а не про «знать врага в лицо»), весьма читабельно и полезно. Советуйте кандидатам, которые вам нравятся.

И два канала от рекрутеров с узкой специализацией – @hr4pr и @gvaninblog В первом – про карьеру в маркетинге и PR, а во втором – про карьеру и вознаграждение высших руководителей. Если вы вдруг связаны с тем или другим – будет интересно.

Второе лицо HR для среднестатистического россиянина – это такая строгая средних лет женщина, которая появляется в вашей жизни, когда у вас в работе происходят судьбоносные события. Она все про вас знает, у нее все ходы записаны, и шутить с ней опасно, особенно если повод для встречи не слишком радостный. Но если она на вашей стороне - то жизнь становится сильно легче. Немудрено, что следующий канал довольно популярен.

@prostokadry – «ваш личный юрист по трудовым спорам. На канале проводятся консультации по вопросам приема, увольнения, переводов, отпуска, больничных листов, выхода на пенсию. Интересен тем, кто хочет знать, как можно защитить свои права».

И, наконец, если вам повезло и вы работаете в продвинутой компании, то, возможно, вы столкнетесь с человеком, который называется HRBP и иногда, когда не заставляют вас писать ИПР или давать обратную связь подчиненным, решает ваши проблемы. Эти инопланетные создания обычно обладают гуманитарным образованием, желанием «причинить добро» и неистребимой верой в то, что все люди в глубине души хорошие. Последние (по порядку, но не по значению) каналы в нашей подборке – именно про это и про жизнь HR в компаниях - для тех, кому это интересно. Советуйте коллегам из «бизнеса», желающим понять этих инопланетных существ, а заодно сделать свою жизнь чуть легче и комфортнее.

@zametkihr – «авторский канал о карьере, работе и саморазвитии для тех, кто хочет расти на работе, меньше сомневаться в себе и получать от карьеры удовольствие».

@abouthr – «канал про работу, тайм-менеджмент, зарплаты и наблюдения с HR-кухни»

Картинка выше – это все, что нужно знать о первом внедрении оценки 360 в любой компании, если она к этому не готова. Дело в том, что как говорит Александр Невзоров, «Homo Sapiens не очень-то хорошо получились», и любые изменения прежде всего вызывает у них тревожность.
А если изменение связано с тем, каким образом тебя оценивают другие, или с тем, сколько ты будешь получать (или, упаси боже, продолжишь ли ты работу в этой организации), то тревожность превращается в острое желание всеми силами эти изменения предотвратить.

Вот какие занятные цитаты сотрудника мы получили от коллег из HR: «Вспонимаю, как однажды в компании затеяли историю с 360. При этом ощущалась турбулентность, то есть все сделали однозначный вывод, что делается оценка для оптимизации численности департамента."
Или вот, например, "Заполняя опросник на своего руководителя, искренне ненавидя его при этом, я был уверен, что меня вычислят, потому как верить в анонимность происходящего не представлялось возможным».

Представьте состояние человека, который выбирает между необходимостью правдиво охарактеризовать коллегу и уверенностью, что ему за это прилетит. В таком контексте наш диалог на скриншоте – отличный выход с точки зрения рядового сотрудника.
Еще один epic fail - это когда оценка 360 в итоге ни на что не влияет. В этом случае все заполнение опросников, все переживания и волнения, все переговоры – зря. Это не просто бесполезно, это оскорбительно и дискредитирует идею любой оценки вообще.

#WTF_HRпредупреждает: перед внедрением оценки 360 лучше убедиться в следующих 5 вещах:
1. Мы хорошо понимаем, что мы пытаемся оценить, что мы с этими оценками будем будем делать и какой это объем работы для HR и для сотрудников.
Последняя часть важна - если вы не рассчитаете объем дополнительной работы по результатам оценки, вы или сами погибнете под грузом ИПРов, или завалите ими своих и так несчастных людей, или спустите все на тормозах и дискредитируете идею оценки в принципе.

2. Момент внедрения выбран правильно Проверочная цитата про внедрение оценки 360 в период перетряски организации приведена выше.

3. Мы рассказали людям о целях оценки, о том, на что это влияет, и на что это НЕ влияет Вы удивитесь, насколько меньше людей хотят манипулировать оценкой, когда им четко коммуницировали ее цель и при этом ясно указали, что опасности нет. Идеала, конечно, не достигнуть, но для этого есть следующие пункты.

4. Мы хорошо понимаем, что мы будем делать с командами, которые ставят друг другу все пятерки
Оцените свои шансы пригласить менеджеров на непростой разговор по поводу манипуляции оценками в его команде. Придут? Выслушают? Результаты изменятся?

5. Мы хорошо понимаем, что мы делаем с успешными руководителями, которые будут игнорировать подозрительные результаты 360 в их команде.
Проверочный вопрос: готов ли будет гендиректор в крайнем случае уволить успешного менеджера, который спокойно относится к манипуляции оценками в своей команде или сам ими манипулирует?

Если хотя бы одно из этих утверждений находится в зоне "неверно" или "бог его знает", то можно даже не начинать. Ну или, как вариант, удивляться, что все в компании друг о друге очень высокого мнения. Как на скриншотике.

Коллеги их маленького, но гордого фейсбучного СМИ под названием The IT HR Times, которые каждую пятницу готовят дайджест самых интересных англоязычных материалов о работе HR с комментариями от практиков рынка, попросили нас прокомментировать вот эту статью SHRM о романтических отношениях на работе.
Посмотрев на название, мы не думали, что это будет весело – что может быть скучнее, чем статья эксперта по комплаенсу в эйчаре, даже если она про любовь? Но статья неожиданно оказалась просто огонь, и вот почему.

Философ Сенека однажды сказал: «Слова Павла о Петре говорят нам больше о Павле, чем о Петре», имея в виду, что анализ авторского текста может поведать нам весьма интересные вещи о самом авторе. Так вот, самая занимательная часть статьи – это не сами рекомендации, абсолютно разумные и сбалансированные (читайте обязательно), а та огромная пропасть между нами и англосаксами в том, какие проблемы решает политика или регламент, регулирующий романтические отношения на работе.

В российских организациях политика (если она есть) решает задачи эффективной деятельности организации. Она существует для того, чтобы предотвратить принятие неэффективных бизнес-решений или появление у руководителей (в прямом смысле) любимчиков, что мешает справедливой оценке подчиненных. А в Америке такая политика сейчас пишется в основном для того, чтобы предотвратить случаи, когда одна из сторон заявит о харрассменте, если вдруг ей перестанет нравиться «поездка в поезде любви». Потому что за харрассмент, как правило, очень быстро и без разговоров увольняют.

В одном из пунктов рекомендаций даже предлагается подумать о необходимости заключения «соглашения о согласии» (consensual agreement) между сторонами, чтобы предотвратить претензии в отношении участников служебного романа. Давайте будем политкорректными, перешагнем через гендерные стереотипы и представим себе ситуацию: просыпаются вместе после корпоратива девушка из отдела продаж и молодой человек с ресепшна. И тут молодой человек и говорит человеческим голосом: «А не подписать ли нам с тобой, дорогая, соглашение, чтобы люди, упаси бог, не подумали, что ты меня харрассишь?». Представили? Без улыбки? А есть страны, где таким историям особо уже никто не улыбается.

Хотя, если уйти от культуроведческого анализа в реальную жизнь, самое главное, что написано в статье – это то, что если в компании такая политика есть и вы ее (или хотя бы про нее) знаете, то вам и вашей потенциальной пассии будет не так тревожно, когда вас внезапно охватит пламя страсти. Так что, слегка перефразируя известную фразу, если не можешь с чем-то справиться – узаконь это.

Последнюю неделю мы прирастали больше чем по сотне читателей в день. Даже не знаем, с чем сравнить такой рост – то ли с ВВП Вьетнама, то ли с акциями Amazon, то ли с бонусом ушлого инвестбанковского сейла. Но факт остается фактом – сейчас нас уже заметно больше двух тысяч человек.

Некоторые из этих двух тысяч человек #нампишут. Кто-то пишет комплименты. Иногда пишут вещи, над которыми стоит задуматься. А некоторые пишут гадости, но мы благодарны им все равно. Как говорят эйчары в западных компаниях – feedback is a gift.

А еще несколько раз #наспопросили о размещении рекламы. Пока мы, как неопытная девушка-интеллектуал, радостно отпугиваем ухажеров своей закрытостью, нерешительностью и сарказмом, но очевидно, что рано или поздно эта чаша нас не минует. И когда мы найдем способ делать рекламу так, чтобы почтенная публика от нас не разбежалась, вы узнаете об этом первыми.

А пока мы готовимся на следующей неделе рассказать о том, как выглядит Гартнеровская кривая хайпа в реальной жизни, почему дважды не получается войти в одну и ту же реку, существуют ли HR-каналы за МКАДом и еще пару вещей, о которых мы вам традиционно заранее не скажем. Приглашайте больше коллег, будем расти дальше.

Хороших выходных!

Доброе понедельничное утро!

Всю пятницу Россия обсуждала новость, про то что Галицкий продал 29% акций Магнита ВТБ, причем с дисконтом относительно рыночной цены, и будет уходить из компании.

Теперь окончательно понятно, почему ушел Лурье. Это тот самый случай, когда с компанией случаются тектонические сдвиги, в которых HR вряд ли что-то может поделать. Отдельно отметим, что всегда весело посмеяться над собой, когда мы рассуждаем как умные о том, что же такого случилось между Галицким и Лурье и что такого супер-интересного в проекте Яндекса и Просвещения, что ради него человек ушел с такой должности, а дело оказывается в смене собственника.

Но такие истории – это тот случай, когда нам помимо очевидных фактов есть что сказать сразу про несколько вещей.
Для начала, мы считаем своим долгом выразить Галицкому безусловный респект как предпринимателю. Создать девятимиллиардный в долларах бизнес федерального уровня из провинции без помощи государства – это круто, и тут ничего не скажешь – мы не собираемся изображать из себя людей, которые могут давать советы титанам бизнеса.

Но при этом мы достаточно самоуверенные люди, чтобы утверждать, что поведение руководителя – это если не зона влияния HR, то уж точно зона их интереса и изучения. И тут случилась совершенно классическая история, о которой написаны десятки книг по лидерству. Подход Галицкого, завязанный на единоличном принятии всех решений, практически армейской дисциплине, «все своими силами» и «минимум костов», не только не оправдал себя в условиях изменения рынка и роста конкуренции, но и очевидно, привел к тому, что Галицкий, по мнению знакомых с ситуацией людей, выгорел как менеджер.
Очевидно, при таком поведении собственника ждать нормального развития HR-функции не приходится, как бы ни старались сами эйчары и какими бы квалифицированными они ни были. Кстати, наш пост про уход Лурье был именно об этом, а вовсе не о том, хороший или плохой был в Магните HR и хорошую или плохую работу сделал Лурье.
Есть много теорий управленческой зрелости компаний, и многие из них говорят о том, что пока у власти основатель компании, то она может показывать результат за счет его предпринимательского драйва и харизмы, даже если процессы управления HR находятся, прямо скажем, не первом приоритете. При этом, когда заниматься управлением начинают наемные менеджеры, то многие процессы (и не в последнюю очередь HR) начинают структурироваться и развиваться, потому что предпринимательский драйв и харизму ушедшего собственника необходимо чем-то заменять. Возможно, мы сейчас наблюдаем тот самый момент, когда что-то начнет целенаправленно меняться в этой области.

И вот еще важная вещь. У нас на рынке есть большое количество розничных компаний (и не только продуктовых), которые до сих пор считают, что если мы обеспечиваем низкие цены, то мы можем относиться к клиентам и к сотрудникам по принципу «никаких плюшек, цена решает». Но рынок не стоит на месте, и текущий результат битвы X5 с Магнитом – это серьезный звоночек для российского ритейла по поводу отношения не только к покупателям, но и к сотрудникам. Не услышите его – и Вас рано или поздно купит ВТБ.

Хайп - это не только то, что рекламирует Дмитрий Нагиев, но еще и часть придуманной компанией Gartner Inc. методологии для оценки зрелости технологии. Но даже методология вам знакома, есть уровень, доступный только мудрым эйчарам: понимать, на какой стадии хайпа находится новая игрушка, и вести себя соответственно. Попробуем приблизиться к нему.

Для этого посмотрим на то, что происходит сейчас с предиктивной аналитикой, которую некоторые коллеги называют "предикативной" (видимо, филологическое образование не даёт покоя).
Допустим, появляется провайдер, который заявляет о том, что его модель предсказывает срок жизни и успешность сотрудника по результатам соционического теста, сделанного на основании цифрового следа кандидата в соцсетях (все совпадения с реальными компаниями, конечно, случайны). Что думает эйчар, когда это слышит? Что-то вроде "мне скажут, сколько у меня проработает Вася Пупкин на любой должности в компании, и насколько конкретно он будет успешен". И эйчара сложно в этом обвинять, ведь некоторые провайдеры в целях раскрутки продукта показывают еще не реализованные функции как рабочие, а особо впечатлительная публика сразу объявляет .
Потом выясняется, что эта штука работает только на массовых должностях, таких Вась в компании уже должно быть несколько тысяч, по всем должны быть данные по производительности, плюс все должны сидеть во вконтактике, а ещё компании нужно подготовить данные и исключить всех сокращенных в кризис. И после всех мучений модель выдаёт результат типа «с точностью 0,62 кандидат проработает больше трех месяцев».

И вот тут случается такое разочарование, что люди вежливые начинают говорить, что технология "противоречивая", а невежливые – такое, что и повторять не хочется.
Но некоторые упертые товарищи начинают ползти вверх по склону просвещения: собирать свои данные (попутно структурируя свое понимание должностей), экспериментировать с параметрами модели (заодно понимая, что соционика ненадежна, и можно просто смотреть цифровой след) и в итоге получают неплохую точность предсказаний и снижение костов на массовый рекрутмент процентов на двадцать, потому что рекрутеры не тратят время на тех, кто с определенной вероятностью не проработает больше трех месяцев или не будет успешен.
Упертые товарищи – молодцы. Будьте как упертые товарищи. Но помните, что если сокращение костов на массовый рекрутмент на 20% не окупит затрат на внедрение новой технологии, то возможно, это будет ваш последний эксперимент на текущем месте.

#WTF_HRпредупреждает: Чтобы понять, на какой стадии находится технология, сходите на конференцию к провайдеру, но не слушайте презентацию маркетолога. Найдите разработчика (методолога) в кулуарах, скажите, что вам интересно попробовать и выпытайте, какая инфраструктура, данные и ресурсы нужны от клиента, на каких компаниях технология уже применялась, и какие дала результаты. Если разработчик говорит то же самое, что и маркетологи на презентации – бегите, это деструктивная секта.
Если разработчик даст вам более реальные цифры и при этом много раз скажет «возможно» и «при определенных условиях», разделите положительный эффект на два, прикиньте получившиеся цифры на свои обороты или косты, посчитайте, сколько времени, сил и денег вам придется убить на внедрение, и узнайте стоимость. А теперь как можно реальнее представьте: вы принесли эти цифры гендиректору и он страшным голосом сказал, что если обещанной экономии не будет, то не сносить вам головы. Если после этого желание не отпало, продолжайте разговор.

Но есть одно исключение из правил. В больших компаниях, типа Microsoft, SAP и IBM, для технологий, находящихся на ранних стадиях хайп-цикла, принята практика совместных инноваций – это когда провайдер проходит «склон просвещения» вместе с клиентом и они вместе набивают все шишки, чтобы она работала нормально. При этом клиент платит меньше (или вообще ничего не платит), и получает кучу привилегий, если технология в итоге летит. Если провайдер новой технологии готов идти на такие условия, а у вас есть свободные ресурсы, время и желание слегка перевернуть мир – соглашайтесь, возможно это будет один из самых интересных моментов в вашей карьере. Такой вот хайп.

Все обсуждают события в Магните, а там временем в ключевом российском игроке в сфере телекома – Мегафоне – тоже недавно произошли изменения. Ирина Лихова снова ушла с позиции HR-директора. Но если в прошлый раз, в 2012 году, она это сделала вслед за своим боссом Сергеем Солдатенковым, то теперь босс на месте, и в команде заменяются единичные фигуры, одной из которых оказалась и она. Что случилось? Попробуем понять.

Вызов для Ирины Лиховой на должности HR-директора «Мегафона» в 2003 году представлял собой классическую задачку по трансферу экспертизы: построить с нуля функцию управления персоналом в российской компании, придя из мультинациональной (с 1994 по 2003 год она работала в Unilever).
Такая карьера вообще совершенно логична в нашей стране последние тридцать лет – сделать карьеру в мультинациональном игроке с хорошей школой, а потом, будучи зрелым функциональным лидером, «продаться» в российскую компанию и постараться построить там сравнимые по эффективности процессы. Российский бизнес платит значительно больше западного, ибо здесь знания чаще отдают, чем получают. Но помимо денег, сюда приходят реализовать вызов, который в принципе не может случиться в большом международном бизнесе – не внедрять построенные в штаб-квартире процессы с некоторой долей местной специфики, а построить систему с нуля. При этом российский бизнес не так прост: здесь нужны весьма серьезные навыки управления изменениями, и такой переход стоил карьеры многим амбициозным «западникам».

Лихова оказалась не из их числа. Ее опыт работы в Юнилевере, плюс харизма, системный подход и умение общаться на одном языке с технарями (Лихова закончила ЛГУ по специальности «Прикладная математика процессов управления») позволили ей и таким людям из ее команды, как Ольга Филатова (тоже ex-Unilever, в 2012-2017 HR-директор Мегафона) за 9 лет отстроить практически образцовые для России HR-процессы индустриальной эпохи – с описаниями, грейдами, компетенциями, прорисованными процессами, системой SAP HR, систематической работой по развитию лидерства и прочими атрибутами международной FMCG-компании образца 2000 года. Мегафон за это время стал сначала третьим, а потом и вторым оператором страны. И не в последнюю очередь благодаря тому, что в компании было все в порядке не только с наймом и зарплатами, но и с культурой – к отличному лозунгу «Будущее зависит от тебя» и правильному поведению солдатенковской команды у эйчара получилось отлично прикрутить кучу коммуникаций, процессов, ритуалов. Это был успех.

Ближе к 2012 году Алишер Усманов со товарищи, по слухам, решили, что компанию пора «доить». Солдатенкова пересадили в кресло в Совете директоров, а на его место пришел Иван Таврин, при котором компания провела IPO и сконцентрировалась на кост-каттинге и извлечении прибыли для акционеров. Момент для «дойки» был выбран не слишком удачный – индустрия и рынок серьезно менялись, конкуренция усиливалась и компания начала терять эффективность. Апофеозом стала череда серьезных технических сбоев в 2017 году. Но признаки будущих проблем появились намного раньше (достаточно посмотреть отчетность за 2015 год), поэтому Солдатенкова вернули на пост ГД, а вслед за ним в мае 2016 года на должность Директора по корпоративному развитию и управлению персоналом вернулась и Лихова, которая успела год проработать в Соллерсе, а затем три года побыть фрилансером.

Что случилось через полтора года? Компания, как всегда, не говорит ничего, из чего можно было бы сделать выводы. Но люди, знакомые с ситуацией, говорят, что Лихова вернулась с целью вернуть тот крутой и агрессивный Мегафон, который был в нулевые (фокус на HR-стратегию и культуру был даже в комментариях о ее назначении), и это смотрелось странно, потому что нулевые давно кончились, это была совсем другая компания и другой рынок.
Многие вещи, которые раньше работали отлично, требовали немедленного изменения. Но кардинально перекраивать то, что ты сам не так давно строил – это сложно, и подчас приводит к появлению странно выглядящих компромиссных решений. Например, попытка вернуть слоган «будущее зависит от тебя» во внутрение ком

муникации (но уже по-новому) закончилась его гибридом со корпоративными ценностями, которые как две капли воды были похожи на один известный банк – «Команда зависит от тебя», «Лидерство зависит от тебя» и т.д.

Нельзя сказать, чтобы компания не искала способы измениться: с консультантами постоянно обсуждались все новые HR-технологии от Continuous Performance Management и экспертной карьеры до ИТ-систем управления талантами и стратегического планирования персонала. Но их реализация шла сложно: для того, чтобы такие вещи системно заработали, нужно серьезно переосмысливать всю парадигму управления HR. Но попытки кардинально изменить картину мира харизматичного, заслуженного и обладающего тяжелой рукой HR-директора – опасны для консультантов (да и для подчиненных). Вместо этого лучше просто сказать то, что хочет слышать босс, и пойти пилить очередное маленькое улучшение.

Мы не хотим спекулировать на конкретном поводе и способе ухода Ирины Лиховой из компании – мы не знаем, сама она ушла из компании, не сошедшись в принципиальных вопросах с менеджментом, или элегантно спустилась на «золотом парашюте» из офиса в Оружейном переулке прямо к памятнику Калашникову. Вполне возможно даже, что мы попали пальцем в небо и HR-директора, например, сделали сакральной политической жертвой после не очень удачного года, чтобы дать большому боссу и команде еще один шанс на успех, или наоборот, готовят смену CEO (в конце 2017 года а СМИ появилась информация, что Солдатенкова могут сменить) .
Но одно в этой истории совершенно точно: даже если вы суперуспешный, опытный и сильный человек, попытка дважды войти в одну и ту же реку в такой динамичной индустрии, как телеком –идея не очень.

Коллеги, мы должны признаться. Среди создателей нашего уютного канальчика нет ни одного коренного москвича.
Поэтому, при всей любви к этому прекрасному городу, мы считаем своим долгом запустить акцию #здесьестьHR, в рамках которой хотим подсветить телеграм-каналы и чатики HR на просторах необъятного бывшего Союза. Если вы знаете такие сообщества за пределами МКАД (Питер, Екат, Краснодар, Новосибирск, а также Киев, Минск, Астана, Алматы и далее везде), пишите нам на аккаунт @zloy_hr и мы расскажем о них всем, кого знаем.
Отдельная маленькая, но очень важная просьба.
Пожалуйста, не присылайте нам каналы региональных агентств с вакансиями - нас интересуют именно каналы с интересным HR-контентом и новостями. Ударим Телеграмом по неизвестности и разобщенности!

Сегодня исследование – почитать не выходные. Довольно неожиданное, но точно заслуживающее интереса.
Столкновение IT и HR – очень забавная штука. Когда эти две функции сходятся, получается примерно как вода и камень, стихи и проза, лед и пламень (с). А уж что эти люди говорят друг про друга за глаза, иногда и слушать не хочется.
Но у эволюции (и организационной в том числе) точно есть чувство юмора, и престранное. В какой-то момент она заставила два эти вида не просто работать вместе, а практически сожительствовать: как Гена и Чебурашка, Бивис и Баттхед, или Чип и Дейл. А иногда даже как доктор Джекил и мистер Хайд – вроде смотришь, простая технологическая задача, а получается в итоге самая что ни на есть сложная эйчарская.

К чему вся эта лирика? А вот к чему. Есть прекрасная компания под названием IDC. Это одна из трех ведущих глобальных исследовательских фирм в области IT. Две другие - это Gartner, которая изобрела хайп-циклы\) и Forrester. IDC, как и две другие фирмы, анализирует IT-решения, технологии и в целом прекрасный новый техномир. И вот, изучая процесс цифровой трансформации компаний вместе с коллегами из SAP SuccessFactors, в IDC пришли к парадоксальному на первый взгляд выводу: цифровая транформация бизнеса – это в основном задача HR.

Почему? Ну например, потому, что по опросу CEO из списка Fortune 500, четыре самых серьезных барьера на пути цифровой трансформации – это недостаток людей с digital-навыками, недостаток знаний о том, как осуществлять эту самую трансформацию, недостаток финансовой мотивации и отсутствие культуры инноваций. Все эти задачи – это вопрос если не влияния, то изучения HR. А при этом HR является двигателем цифровой трансформации только в 5% компаний. Очень забавно смотреть, как топовые IT-консультанты практически кричат, что им в решении задачи диджитализации остро не хватает эйчаров.

Более того – товарищи айтишники пытаются говорить не только о том, что нужно делать, но и о том, как. В исследовании, например, есть интересная и простая для понимания модель зрелости HR в организации, график изменения приоритетов HR-функции по мере ее «взросления», и даже какая-никакая, но дорожная карта цифровой трансформации HR с раскладом, что должны делать высшие руководители, бизнес-менеджеры и HR.
В целом, #WTF_HRрекомендует: если преодолеть несколько абзацев традиционного для консультантов bullshit bingo и разобраться (уже наконец), чем отличается Talent Management-системы от Core HR-систем, то можно: увидеть, какие бывают этапы HR-трансформации (причем изнутри компании, а не снаружи, как это делает Берзин в своих 10 Disruptions); оценить зрелость своей HR-функции и ее готовность к следующим шагам, а также подумать, что стоит в ближайшее время предпринять вам, коллегам из бизнес-функций и большим боссам, чтобы компания была успешной. Особо рекомендуется коллегам из банков, телекома, IT, сферы услуг и других отраслей, в которых вопрос цифровой трансформации – это вопрос жизни и смерти. Да и для всех остальных не лишнее чтение на длинных выходных.
Сайт исследования здесь, а а следующем посте, как всегда, PDF.