Доброе понедельничное утро!

Начнем неделю с еще одного исследования, написанного центром Джона Катценбаха (подразделением PwC) при участии, как это обычно бывает в подобных исследованиях, Капитана Очевидность.

Как известно, культура организации – это то, как себя ведут люди, когда за ними никто не смотрит. И проведенное PwC исследование показывает это со всей возможной наглядностью, для начала констатируя тот факт, что выражение «корпоративная культура» за последние шесть лет выучило еще 30% сотрудников опрошенных ими организаций. А поскольку средний человек такое существо, которому очень нравится жаловаться на происходящее, то получается, что в 2013 году только 50% опрошенных заявили, что корпоративную культуру «пора менять», а теперь все 80%.

Еще из исследования имени товарища Катценбаха можно узнать, что руководители эту самую культуру видят, понимают ее важность, пытаются с ней работать и даже в большинстве своем ей гордятся, а рядовые сотрудники ее либо не ощущают, либо не ценят духоподъемные речи и усилия своих руководителей, а некоторые ушлые персонажи используют ее особенности в своих целях.

Но это как раз в целом довольно предсказуемая история. Интересно другое. Обычно в наших широтах корпоративную культуру понимают либо как что-то, что можно распылить с вертолета над организацией (и тогда внедрение «ценностей» - это в основном внутренние коммуникации), либо как совокупность систем и процессов, которые будут или не будут хорошо работать в определенной культуре (привет Спиральной Динамике).

PwC, не умаляя ценности первого и второго, предлагает концентрироваться на конкретных элементах поведения, которое они называют «критически важными поступками», работать в первую очередь над изменением поведения топ-менеджеров, перетаскивать на свою сторону и поощрять неформальных лидеров организации, и некоторое время потерпеть.

Главный вопрос к такому подходу заключается в известном анекдоте про то, сколько психологов нужно, чтобы поменять лампочку (всего один, но лампочка должна хотеть меняться).
Но при этом давно и неоднократно замечено, что дети в целом ведут себя не так, как их родители им говорят, а так, как родители сами себя ведут, так что по крайней мере главный постулат этого подхода верен точно.
Для тех, кому нужен предельно простой (без семи ступеней и разработки системы ценностей) фреймворк по по изменению корпоративной культуры в организации, исследование и упомянутая в нем книжка товарища Катценбаха будут весьма интересны.

#НаПравахСамиЗнаетеЧего

Говорят, что январь – это бесплатный пробный месяц, а год начинается с февраля. И ровно в соответствии с этим принципом, все рекрутеры, кто наконец вернулся с разного рода курортов, приглашаются прослушать онлайн-курс по рекрутменту от очень интересного игрока российского рекрутерского рынка – компании Marksman.

Курс построен таким образом, что его можно проходить «без отрыва от производства», и состоит из нескольких модулей.
Пройдя их, можно научиться поиску (включая новые технологии), взаимодействию с кандидатами, и работе с модными сверхвостребованными специалистами из новых отраслей.
Все это позволит вам освоить новые горизонты в профессии рекрутера, перейти из массового подбора в точечный (а это вопрос выживания в профессии в ближайшие несколько лет), и даже, возможно, устроиться на работу в саму компанию Marksman или к ее партнерам.

Не проходите мимо ссылки на курс.

Тут подвезли последние данные по вовлеченности сотрудников Google из их ежегодного опроса под названием Googlegeist (что на церковнославянский можно перевести как Гуглодухъ).
И если покопаться в этой истории, то можно столько всего найти, что Гуглодухъ захватывает, простите за каламбур.

Для начала, наш Гуглодухъ – это самый что ни на есть стандартный опрос вовлеченности. То есть пульс-опросы и прочий модный real-time feedback там наверняка тоже есть, но пока все разговоры о смерти ежегодных опросов явно преувеличены. В пульс-опросах редко бывает высокий процент участия и ими удобно мониторить тактические показатели, но HR-политики все же лучше строить на результатах опроса вовлеченности – для него каждый год организуется целая PR-компания, в результате чего процент участия обычно бывает в районе 90%.

Итак, в Гугле резко (на 11% от прошлого года) упали показатели воспринимаемой справедливости оплаты труда – как абстрактной («мне платят справедливо за мою работу» – 59%), так и сравнительной («мне платят справедливо по сравнению с тем, как платят другие компании» – 54%).
Причем, если смотреть по средним цифрам, то Гугл со своим двадцатимиллиардным (!!!) в долларах ФОТ на 100 000 сотрудников и медианной з/п в 200 килобаксов в год уступает только Facebook. Почему же люди так разочаровались в оплате труда всего за год?

Возможно, потому, что внезапно всплыла презентация гугловских C&Bшников от 2016 года, в которой, чтобы снизить затраты на персонал, предлагалось снизить процент повышений в должности, нанимать пропорционально больше сотрудников низкого уровня и переводить сотрудников в статус внештатников, чтобы не оплачивать им льготы.
Вероятно, также, и потому, что количество этих самых внештатников в Гугле составляет до 50% от всех сотрудников – и эти люди, которые порой занимают важные должности, не получают льгот, доступных штатникам, и даже не имеют права ходить на корпоративные вечеринки по случаю запуска продуктов, над которыми они работали вместе. И такая практика неравенства причиняет неудобства не только самим внештатникам, но и штатным сотрудникам, которые с ними работают (такие вот они чувствительные, да – а все потому, что любую должность могут в случае чего вывести за штат).

А может быть, потому, что из Гугла недавно неохотно уволили нескольких топов за доказанные кейсы сексуальных домогательств – но при этом выплатили им парашюты до 90 миллионов долларов. А еще Гугл официально убрал из своего кодекса поведения фразу don’t be evil («не будь злом»), вел переговоры о разработке искусственного интеллекта для военных, и вообще показатели доверия к CEO Сундару Пичаи и высшему руководству в целом упали аж на 16%. Уходить, кстати, никто резко не собрался (показатель «Я не собираюсь уходить в ближайшее время» упал всего на пару процентов).

Другими словами, сотрудники Гугла только что сказали своему начальству: «Когда меня нанимали, обещали, что компания будет ко мне честна, я буду менять мир к лучшему, работать в условиях равенства и не буду творить зло. Но теперь я вижу, что вы не ведете себя в соответствии с тем, что вы мне продавали. Я, конечно, не свалю из компании прямо завтра, но, если уж я теперь работаю в корпорации зла, то мое вознаграждение уже не кажется мне таким высоким».

Пост посвящается тем, кто не верит в прямую связь между культурой компании, поведением руководства и воспринимаемой величиной вознаграждения, и действует по принципу «мы не паримся и просто хорошо платим».

#НаПравахСамиЗнаетеЧего

Все уже знают шутку под кодовым названием «это как подростковый секс»? Ну типа «Все об этом говорят, многие утверждают, что делают это, но на самом деле это случается с единицами, и как правило не в лучшем виде».
Цифровая трансформация – лучший объект для этой шутки.
Это довольно сложная штука, к которой большинство компаний не представляет, как подступиться. На рынке даже появилась когорта специальных людей, которые называют себя CDO, но на поверку часто оказываются то мечтателями со смузи и планшетиком, то CIO, не понимающими, что значит изменение одной буквы в названии должности.

На самом деле, цифровая трансформация – это по большому счету способность встроить бизнес-модель компании в три основных глобальных тренда – disintermediation (избавление от посредников, уберизация), disaggregation (переход от экономики владения к экономике пользования) и dematerialization (превращение физических объектов в цифровые - например, то, что происходит с книгами или музыкой).

Все это предполагает довольно серьезные изменения в разных процессах организации – от продаж, финансов и логистики до, понятное дело, HR.
А учитывая, что большинство успешных историй про цифровые компании и продукты создавались в культуре, кардинально отличающейся от «традиционной нашенской» с именами-отчествами, большой дистанцией власти и command & control, частенько цифровая трансформация – это еще и трансформация культурная.

Обо всем этом (а заодно и о технической составляющей, куда без нее) думали основатели компании CDO Partners, когда ее создавали. У этих людей есть не только опыт успешной работы в цифровой экономике, но и понимание наших с вами реалий.
А чтобы закрыть те области и процессы, в которых они понимают чуть менее, чем полностью, они приглашают для консультаций экспертов с опытом цифровой трансформации конкретных отраслей и функций – то есть тех самых немногих, у которых уже было все то, о чем остальные только говорят. А в случае чего, могут и CDO найти. Настоящего.

Так что есть в вашей организации стоит вопрос этой самой цифровой трансформации – не проходите мимо вот этой ссылки.

У нас сегодня две хорошие новости – и мы начнем с первой.
В России, кажется, наконец начинают понимать, что стиль организационного поведения напрямую влияет на финансовые результаты. Высшая Школа Экономики провела исследование так называемого Враждебного Поведения Руководителя, о чем написал статью Коммерсант. Отдельно хочется отметить, что сокращенно это выглядит как ВПР, и фразу «ВПР ежегодно приносит экономике России ощутимый ущерб» мы отдельно посвящаем всем C&B страны.

По существу вопроса – Высшая Школа Экономики выяснила ровно то, что год за годом выясняют различные исследователи во всех концах света – например, здесь. Или здесь.
Но очень важный момент именно про Россию состоит в том, что у нас деструктивное менеджерское поведение испокон веку воспринимается как вариант нормы – а время от времени даже как предпочтительный способ поведения руководителя.

В ответ на буллинг со стороны руководителя разные люди, по опросу ВШЭ, делают разные вещи – кто-то зовет на помощь третьих лиц, кто-то старается поискать другую работу, а кто-то в ответ на грубость старается работать меньше (слово «старается» в этой фразе на наш взгляд – это очень российская формулировка, в мире такая реакция скорее формулируется не как вредительство назло начальнику, а как снижение мотивации).

Коммерсант нашел и более существенные отличия исследования ВШЭ от зарубежных исслдований – например, у нас в стране на ВПР жалуются в основном женщины в подчинении у других женщин (а вот на мужчин женщины практически не жалуются), а на Западе – лица обоего пола в подчинении молодых мужчин. Тут на правах диванных аналитиков мы хотим напомнить, что опрос обычно говорит больше об опрашиваемых, чем о предмете опроса – и предположить, что на самом деле мужчины-начальники в нашей стране как минимум не лучше женщин, но часто женщины воспринимают их неадекватное поведение как должное, потому что мама так учила.

В целом, как бы то ни было, мы категорически поддерживаем тот факт, что у нас наконеч об этом заговорили в вузах и в отечественной деловой прессе на наших данных, хотя бы и несовершенных, и советуем показать эту статью своему руководителю.

А теперь вторая новость. В русских описаниях монгольского войска командир подразделения в 10 000 человек назывался «темник», потому как само подразделение называлось «тьма». Но, по русской же пословице «тьма» - это еще и неученье, а ученье, как известно – свет.
Так вот. Как бы парадоксально и самодовольно это не звучало, Нас - тьма! Но мы – свет!

Всем отличных выходных, а мы отправились праздновать.
С уважением и благодарностью, скромный коллектив создателей канала WTF_HR

Пока российский интернет обсуждает рекламную компанию Reebok, в которой женщин призывают «пересесть с иглы мужского одобрения на мужское лицо», в эйчарской тусовочке бушует скандал меньшего масштаба, но не меньшей интенсивности вокруг того, что HeadHunter опять присел на лицо клиентам, использующим плагины для браузера отечественных систем автоматизации рекрутмента – такие как Potok, Huntflow, Friendwork и Робот Вера.

Напомним, Хедхантер уже несколько лет пытается предотвратить массовое скачивание резюме из своей базы, которое можно делать двумя способами – через API (то есть, запрашивая данные из базы HH в структурированном виде) и через расширения браузера (то есть, «считывая» информацию из открытой в браузере страницы с резюме). Первый способ Хедхантер в прошлом году сделал платным (причем настолько платным, что для некоторых клиентов это может повысить стоимость использования ATS в полтора-два раза), а по поводу второго он дважды неудачно судился с Роботом Верой, и, отчаявшись добиться правды в суде, начал просто блокировать без предупреждения доступ клиентов к базе, как только видел использование такого плагина.

Первым присели на лицо Роботу Вере еще несколько месяцев назад, а на прошлой неделе то же самое произошло с клиентами Потока и Friendwork – их теперь без предупреждения отрубают от сервиса с уведомлением о нарушении договора.
В комментах к возмущенным постам клиентов развернулся весь паноптикум родного рекрутерского рынка – и Робот Вера, размахивающий двумя решениями суда, и Potok с Friendwork, которые не понимают, почему их клиентов блокируют, а клиентов Huntflow, который работает точно так же, не трогают. И собственно Huntflow, обвиняющий всех кроме самих себя в том, что они «пиратят базу», и даже новоиспеченный официальный представитель Хедхантера в фейсбуке, через слово поминающий легитимность (то есть про «согласие народа с существующей властью» – оговорочка, прямо скажем, по Фрейду, корректный термин в данном случае – легальность).

Очевидно, что кто-то из участников дискуссии, дипломатично говоря, лукавит – то ли Potok с утверждением, что Huntflow использует такой же плагин, как и они, то ли Huntflow, который откровенно пиарится на несчастье коллег по рынку и рассказывает, что как-то по-особому чтит интеллектуальную собственность ООО «Хедхантер».
То ли представитель Хедхантера, когда говорит, что все равны и за клиентами Хантфлоу тоже придут, но просто пока не успели. Кто именно – покажет время, например, если окажется, что Хедхантер разочаровался в своем Талантиксе, сделал Хантфлоу предложение, от которого невозможно отказаться, и поэтому их пока и не трогают (ничем не подтвержденная версия, но почему бы и нет).

Самое плохое, что, пока все участники дискуссии занимаются взаимными обвинениями в фейсбучиках вместо переговоров, из этой ситуации нет хорошего выхода. Но выход пока особо никому и не нужен – Хедхантеру выгодно всем показывать, какие они грозные и монопольные, и отключать пару-тройку клиентов с одним плагином (но не сразу, не всех и не с любым), а производителями ATS – пиариться либо за счет статуса жертвы, либо за счет того, что «наших пока не отключили, потому что мы типа ничего не крали». Так что несколько эпизодов этой драмы мы еще увидим – но среди них, скорее всего, не будет ни массовых отключений клиентов от сервиса, ни сколько-нибудь организованного бойкота HH. Так что привыкаем.

Мы как в воду глядели, когда рассказывали про то, что HH разочаровался в том, что сейчас представляет собой Talantix и будет делать кому-то предложение, от которого невозможно отказаться. С кандидатурой, правда, слегка промахнулись – уж очень все указывало на HuntFlow. И пляски сооснователя Михаила Танского на костях конкурентов, и его прошлое место работа в Хедхантере, и странная индульгенция от блокировок, которую дали клиентам Huntflow, несмотря на то, что по комментариям Кирилла Николаева из Potok, их плагины абсолютно идентичны.
Но реальность, бывает, обманывает ожидания. HH купил 25% Skillaz, и «в течение ближайших лет» может довести долю до контрольной.

Здесь нужно сказать, что Skillaz никогда особо не рассматривался как прямой конкурент для тройки ATS, попавших под каток HH, да и вообще не всегда было понятно, кому он прямой конкурент. То они говорили, что они тот же Робот Вера, только круче (а Робот, в свою очередь, жаловался на то, что парни из Skilllaz один-в-один копируют их презентационные слайды). То сделали совместный сервис с ОЦО Мегафона по подбору массового персонала. То вдруг запилили «ATS для малого и среднего бизнеса» на платформе того же Мегафона.

В качестве единственной ATS платформу Skillaz используют не слишком часто – зато ей часто пользуются как дополнением к основной ATS или TMS для решения специфических задач крупной корпорации. Skillaz были одними из первых, кто начал активно работать с SAP SuccessFactors – и в трех своих крупнейших клиентах (Сбербанк, Мегафон, Газпромнефть) работает рядом с SAP SF. В общем, HH купил себе четверть компании, которую можно охарактеризовать как «группа мастеров по рекрутменту на все руки».

Хедхантер, похоже, пробует применять стандартную тактику технологических корпораций, которые уже не могут расти органически и переизобретают себя за счет поглощений. С «настоящими» глобальными гигантами – Microsoft, Google, Oracle, SAP – этот прием работает с разной степенью удачи и эффективности, где очень важную роль играет умение интегрировать (или не интегрировать) новые компании и команды в свою экосистему, не задушив их в любящих объятьях. Судя по тому, что 25% - это не 51, и «компания пока останется операционно независимой», HH еще некоторое время подумает над тем каким манером прикрутить Skillaz к своей базе и что из этого сделать.

Но, пожалуй, очевидно сейчас только то, что отечественным вендорам ATS от всей этой истории вряд ли похорошеет.

Тут пиакнтные подробности сделки HH и Skillaz подвезли.
Напоминаем, по данным Коммерсанта HH заплатил за 25% Skillaz 250 миллионов рублей, то есть вся компания была оценена в 1 млрд. Сама по себе сумма не вызывает шок и трепет, в сопоставимые деньги, по нашим расчетам, недавно оценили Робота Веру.

Пикантная подробность, на которую обратили внимание наши источники, состоит в том, что по данным ЕГРЮЛ, в 2017 году выручка ООО «СКИЛАЗ», являющегося резидентом «Сколково» и имеющего 3 (трех) сотрудников, составила, по данным ФНС, 13,2 млн. руб.
Еще раз: компанию с оборотом в 13,2 миллиона в год оценили в 1 миллиард. Это мультипликатор 76 (семьдесят шесть!). Даже если предположить, что оборот Skillaz вырос в 2018 году в два раза по сравнению с 2017, получается все равно аж 38.

Для сравнения, SAP недавно купил Qualtrix с мультипликатором в районе 20, необычным даже для IT-отрасли, характерной тем, что за компанию часто платят 10-15 ее годовых оборотов. Но заплатить за компанию почти 40 годовых оборотов! Это что-то из цикла #нивкакиерамки.

Остается несколько версий. Первая состоит в том, что оборот Skillaz вырос не в 2 и даже не в 5 раз, а, допустим в 10, и составил в 2018 году около 130 миллионов рублей. Тогда оценка выглядит вполне резонной, но поверить в то, что у Skillaz за год так сильно выросла выручка, сложно. Впрочем, это мы как раз рано или поздно узнаем, благо сведения о выручке можно найти в открытых источниках.

Вторая версия в том, что присутствие в числе собственников нескольких бывших топов Мегафона с хорошими связями резко увеличило стоимость компании, ибо у них есть в запасе пара потенциальных больших долгосрочных контрактов.

Третья версия – в том, что Хедхантер хочет получить от Skillaz что-то такое, что позволит ему оправдать безумный мультипликатор. Например, создать, наконец, приличные инструменты на основе машинного обучения (это если у Skillaz они действительно есть) – или таки серьезно потеснить независимых игроков в какой-то недалекой перспективе (как конкретно это будет делаться – вопрос, кхм, дискуссионный).

Возможно, все три версии, плюс пиар эффект – это и есть комплекс факторов, заставивших HH принять решение о покупке за такие деньги. Но все эти умозаключения справедливы, только если все, что мы вчера прочитали в газетах, на самом деле так и есть. А учитывая российскую специфику ведения бизнеса и отсутствие открытой информации о частных компаниях и их сделках, как оно на самом деле, знает только небесная канцелярия. Да и то не факт.

Сегодня о важности внутренней коммуникации и о сложности внедрения изменений - и все на примере наблюдений из нашего любимого вида общественного транспорта.

История первая. Есть такая байка, что однажды в московском и питерском метро подсчитали, сколько людей придерживает двери перед следующим человеком.
Победил с довольно серьёзным перевесом Питер, и это сразу объяснили тем, что культурная столица, интеллигентные люди, имперские традиции и вот это все.
Пока одна умная голова не заметила, что в Питере на дверях на уровне человеческих глаз написано "Придерживайте дверь", а в Москве - нет. Вывод: правильная коммуникация – сила.

История вторая. В сознание пассажиров московского метро настолько плотно въелась мантра «Стойте справа, проходите слева», что даже в самый суровый час пик они стоят и ждут своей очереди, чтобы встать с правой стороны эскалатора, равнодушно взирая на наклеенные заботливыми коммуникаторами на стенку плакаты «Если вы занимаете обе стороны эскалатора, очередь движется на 30% быстрее», и изредка занимая обе стороны только после просьбы (или окрика, это как повезет) дежурного на эскалаторе. Вывод: многолетние привычки так просто не сломать.
Тут, кстати, еще можно сделать популярный нынче у поведенческих экономистов вывод о том, что среднего человека бесполезно рациональными аргументами убеждать сделать что-то для всеобщего блага – и нужно применять индивидуальные поощрения – или наказания. Но это отдельная тема.

История третья. Когда в Киев ещё можно было ездить половозрелым русским мужчинам, один наш источник, входя в метро на станции "Хрещатик" заметил на дверях табличку "Вхiд с вiзками заборонено" (Вход с сумками на колесиках запрещён).
Таковой сумки у нашего героя не имелось, поэтому он с чистой совестью пошёл дальше, и у эскалатора прямо перед глазами (а не сбоку на стене, как листовки про 30%) увидел надпись "Пiдними вiзок!", которую туда поместили, явно понимая, что средний киевлянин с сумкой на колесиках или не увидит запрет на входе, или возложит на него соответствующий предмет.
Вывод: нет смысла коммуницировать невыполнимые правила, но, если уж вы по какой-то причине вынуждены это делать, то не будьте наивны и подстрахуйтесь лишний раз.

Советуем вам рассказывать эти три истории каждому менеджеру в вашей организации, который собрался заниматься внедрением изменений. Ну так, на всякий случай.

Хороших выходных!

Доброе понедельничное утро!

Тут подвезли очередную попытку сформулировать, к чему нужно готовиться в связи с тем, что роботы заберут вашу работу (с).
Тем, кто дочитает статью до конца и увидит, где работает и чем занимается автор, станет понятно, почему статья так концентрируется на технологиях. Но, помимо кучи объектов для вдумчивого гуглинга, ради наличия которых авто слегка пожертвовал сюжетной интригой, в статье прослеживается хорошая логика того, о чем стоит думать при прокачивании навыков на будущее.

Во-первых, технологии как таковые никто не отменял. Поскольку пресловутая сингулярность скорее всего будет похожа не на всемогущую сеть Skynet из Терминатора, которая восстала против человечества, а на здоровый стимпанковский Франкенштейн-паровоз, который постоянно ломается и толком не работает без вмешательства человека, то понадобится довольно большое количество людей, которые этот самый «паровоз» настраивают, администрируют, «кормят» данными и так далее. Технологии будут меняться довольно быстро, и поэтому большинство из этих людей окажется в ситуации очень высокой конкуренции, связанной с необходимостью постоянно обновлять специализированные знания и навыки.

В большинстве остальных профессий, которые сейчас проглядывают сквозь туман в хрустальном шаре футурологов, эти самые технологии явным образом тоже есть. Но видны они не только для людей, которые с этими технологиями будут работать непосредственно (например, администратор сетей на блокчейне), но в первую очередь для тех, чью профессию, не относящуюся к технологиям напрямую, они изменят до неузнаваемости (например, юристы в области робототехники, или ИТ-медики). Отдельно стоит поговорить про тех, чьи профессии точно исчезнут – например, профессия нотариуса однозначно будет вытеснена мегатрендом под названием «устранение посредников», одним из проявлений которого как раз являются сети на блокчейне.

Стоит почитать и про то, кто такой data scientist, и почему эта профессия не про данные как таковые, а про то, где их взять и где искать ответы. К вопросу о том, почему так сложно найти дата-сайентистов в HR – людей, способных хотя бы приблизительно разбираться в том, где хранятся данные, знающих HR и обладающих способностью ставить задачи, практически нет – и сколько питонистов и Rщиков не готовь, таких зверей просто так не вырастишь.

Ну и отдельно про богему, которая точно никуда не денется, просто начнет использовать новые технологии в творчестве – с помощью тех самых людей, которые будут эти самые технологии делать руками. Поэтому отдавая ребенка в чисто математическую школу без приличной подготовки в этой вашей гуманитарщине и искусстве, на всякий случай будьте готовы к тому, что лет черед двадцать он станет программировать машину для сортировки речной гальки и выкладывания ее особым узором, которую придумал неоднозначный персонаж в шарфе и берете. Но, как говорится, чем бы дитя не тешилось.

#НаПравахСамиЗнаетеЧего

А вот и новый сезон курсов для HR подоспел. Если у вас, как обычно, нет времени долго учиться, и хочется быстро получить практические знания для решения конкретных задач – то уже в марте можно взять три дня отпуска (или выпросить у босса оплату обучения) и отправиться в компанию КРОК. Зачем?

Потому что там вам расскажут, как оптимизировать процесс подбора, построить систему обучения и сделать так, чтобы корпоративная культура работала на вашу компанию. Три потока, три кейс-воркшопа в каждом потоке, плюс интерактивные лекции и все ответы на вопросы, которые вы успеете задать. И сделают это те самые люди, которые съели не одну собаку на этих самых процессах – от Марины Починок, которая руководила всем эйчаром олимпийских игр, до Анастасии Шиховцовой, финалистки HR GOLOS 2019.

Подробности, программа, и еще с десяток причин сходить послушать курс – по ссылке

На прошлой неделе очередная группа госчиновников прошлась напалмом по здравому смыслу в области человеческого капитала.
Ирина Потехина, замминистра не чего-нибудь, а просвещения, на форуме с прекрасным названием «Здоровое общество. На пути к цели: 80+» объявила, что в качестве наиболее перспективного направления профориентации детей рассматриваются биохимические технологии. Ведь, по словам замминистра со ссылкой на профессора химфака МГУ, «счастье – это дофамин», и если он выделяется, то человек занят своим делом. Не знаю, в курсе ли замминистра, что дофамин выделяется, например, при еде, сексе, просмотре ТВ, и в очень больших количествах – при употреблении героина.

Но даже если биохимия не поможет, на страже ранней профориентации встанет почерковедение, говорит директор Фонда поддержки социальных проектов Евгения Шохина. В этом направлении уже проведены успешные эксперименты, которые, к тому же, выяснили, что «наиболее точный выбор профессии совершают дети до 10 лет». Учитывая, что лонгитюдных исследований длиной в 20+ лет Фонд в силу краткости своего существования проводить не мог, видимо, имеется в виду полученное экспериментальным путем подтверждение теории про плохой почерк, на основании которого нужно давать преференции при зачислении в медвуз.
Все это было бы не так грустно, если бы не острое чувство зависти, возникающее при мысли, что обо всем этом говорили не на Мухосранской районной конференции учителей, а в Сочи в рамках Международного Инвестиционного Форума с целью решить на уровне страны проблему кадрового голода – в перерывах любуясь морем и попивая шампанское.

Определенная логика в предположениях есть. Правда, ее уровень напоминает анекдот о том, как Политбюро решило отправить экспедицию к Солнцу, а чтобы защитить космонавтов от воздействия высоких температур, планировало отправить их туда в ночное время.
Дэвид МакКлелланд – человек, ближе всех из психологов XX века подошедший к решению вопроса внутренней мотивации, писал, что мотивы (то есть предрасположенность к получению удовольствия от определенных действий) действительно формируются достаточно рано. И есть небезосновательная (хотя и теоретическая пока) версия, что структура мотивов по МакКлелланду как-то коррелирует с гормональным фоном человека.
Другое дело, что такую предрасположенность в раннем возрасте можно описать исключительно на уровне «проявляет признаки мотива влияния», или «испытывает потребность влиять на поведение других», а уж не как не «ваш ребенок имеет явную предрасположенность к программированию на Python» (а наше правительство до сих пор думает в категориях профессий, что явно видно из профстандартов).

Но это полбеды. Главное, что мотив – это только базовый фактор поведения. Над ним есть еще воспитание, предрасположенность к определенным навыкам (математика, язык, музыка, изобразительные искусства) и, наконец, среда, в которой растет ребенок и ситуации, в которые он попадает (включая госполитику образования).
То есть, как он будет в будущем свой мотив влияния трансформировать в профессиональную деятельность – бог весть. Может, станет рок-звездой, может, школьным учителем, а может, задолбанный родителями-фанатами РЕН-ТВ и школой, где индивидуальность в системе угнетается, станет тихим добропорядочным офисным клерком днем и серийным убийцей ночью.

Поэтому МакКлелланд, когда рассказывал о своей теории, всегда однозначно заявлял, что, несмотря на определенную предрасположенность, которую дают мотивы (а значит, эта ваша биохимия и почерк), с любым набором мотивов можно достичь чего угодно, и не нужно пытаться строить на этом даже корпоративные политики, не говоря о государственных.
Так что, господа химики-графологи из министерства просвещения, хорошая попытка. Try again.

#НаПравахСамиЗнаетеЧего
А вот представьте, что у вас в компании миллион сотрудников в девяти часовых поясах, которые должны продавать клиентам несколько тысяч наименований товара.
Причем большинство сотрудников вы никогда не видели и не увидите, но обучать их нужно, и желательно со смартфона и мелкими порциями, чтобы не отвлекались от работы, а заодно, например, от кормления ребенка или езды на велотренажере. Представили? Как вам такое?

А между тем, таковы суровые будни компании AVON, которая вынуждена каким-то манером доставлять контент до сотен тысяч представителей по всей России. Что делать с такими персонажами?
Молодая компания под названием Skill Cup утверждает, что у них есть ответ. Платформа мобильных микрокурсов с элементами геймификации, которая позволяет не только быстро доставлять актуальный контент до сотрудников, но и вовлекать их в соревнования и дуэли, разбирать с ними кейсы и быстро управлять тем, какие продукты они будут продвигать в первую очередь – в полном соответствии с быстро меняющейся модой.

AVON только начал работать со Skill Cup, но обеим сторонам уже кажется, что это оптимальный формат. При этом платформа может помочь далеко не только компаниям из индустрии сетевого маркетинга – у Skill Cup есть и клиенты из совсем другого мира. Так что если у вас есть похожие запросы, вам точно будет интересно пройти по ссылке и узнать про них подробности.

Тут нас настойчиво спрашивают, что мы в этом году напишем про премию HR Бренд после заочной дискуссии (https://yangx.top/WTF_HR/133), которая случилась у нас с Ниной Осовицкой год назад.
Ну что сказать. Должен же быть островок стабильности в нашем быстро меняющемся мире. В этом году премия отметила чертоводюжинный юбилей. И в 13 раз на сцене и в зале произошло ровно то же самое. Нина по-прежнему прекрасна, Михаил Жуков опять говорит со сцены «двадцать лет назад были кадровики, а теперь – бизнес-партнеры», конкурсанты все так же волнуются, победители снова радуются, жюри, как обычно, дает интервью в Пушкине у камина.

Из особенностей – на смену прошлогоднему андроиду-исскуствоведу пришел новый ведущий с бьющей через край энергией и нескончаемым запасом междометий, сопровождавших каждое действие людей на сцене.

Порадовала хлебопекарная отрасль – призы в разных номинациях получили два хлебозавода и пекарня Хлеб Насущный. То ли наши пекари действительно прекрасны как эйчары, то ли плюшки в Пушкине во время заседания жюри были в этом году особенно хороши.

Сбер взял самоотвод – и, вместо того, чтобы как обычно, попасть в призы во всех номинациях включая «Регион» и «Малый бизнес», организовал на пару с SAP номинацию про цифровую трансформацию. Это примерно как если бы Зенит перестал бы участвовать в Чемпионате России по футболу и создал какой-нибудь Открытый Кубок Северной Столицы (на наш взгляд, идея неплохая, тем более, что деньги есть, да и партнера искать не надо – SAP уже внедряет в Зените систему спортивной аналитики). Есть, конечно, риск, что кубок выиграет Спартак. Зато честно.

В жюри в качестве представителя бизнеса позвали Сергея Рыжикова, в эйчарском мире известного в основном статьей в Forbes про то что, сотрудники в его компании регулярно плачут, и поэтому он решил нанять психоаналитика. Неизвестно, перестали ли люди плакать, но теперь по-крайней мере, им есть в чью жилетку это делать. По этому поводу в уютных фейсбучиках снова возникла дискуссия, в которую мы на правах диванных аналитиков не можем не сунуть нос.

На самом деле в работе психоаналитика в корпорации нет ничего плохого, по крайней мере, если под маской психоаналитика не скрывается, например, потомственный славянский колдун (с). Другое дело, что психоаналитик может выслушать и успокоить конкретного плачущего сотрудника, но проблема, из-за которой сотрудник плачет – поведение босса, сверхвысокие нагрузки или стресс из-за плохо построенных процессов в организации – решена не будет. Более того, если в компании хороший HR, психоаналитик обычно – не более чем nice to have. Так что все норм, пока этот персонаж не подменяет собой HR.

P.S. Пока мы писали этот пост, выяснилось, что, говоря иносказательно, если кубок выиграет Спартак, то Зенит начнет переговоры о его покупке. Желаюшим пафосно произнести самую известную цитату Гомера (не Симпсона) сообщаем: никакой конспирологии нет. Источники в совместном жюри Сбербанка и SAP категорически отвергают связь врученной Рамблеру премии за цифровую трансформацию и якобы ведущихся переговоров о его продаже Сберу. Но все равно весело. Впрочем, у нас иначе и не бывает.

Хороших выходных

Доброе понедельничное утро!
На прошлой неделе состоялись полуфиналы конкурса «Лидеры России», вокруг которого в прошлом году бушевал невиданный хайп, а теперь почти никакого.
Но тут в пятницу вечером один уважаемый нами телеграм-канал опубликовал впечатления одного из участников, что «полуфинал – это лотерея», а не оценка реальных управленческих навыков, проходят «самые говорливые», а не реально эффективные, и оценщики не разбираются в кейсах, которые даются участникам. В качестве доказательства приведены низкие оценки по компетенциям, полученные от оценщиков, и высокие – от группы, с которой он работал.
Наши источники среди полуфиналистов рассказали более сбалансированную версию: какое-то количество людей, явно заслуживавших выхода в финал, оказались за бортом, в то время как другие, не отличавшиеся вкладом а решение задач команды и вместо этого демонстрировавшие деструктивное по мнению окружающих поведение, в финал прошли.

Чтобы разобраться в ситуации, нужно понимать, что полуфинал конкурса представляет собой огромный ассессмент-центр, в котором сотни участников трижды за два дня делят на команды из примерно десяти человек и предлагают им решить кейсы из бизнеса, некоммерческих организаций и госуправления. За работой команд наблюдают оценщики из компании ЭКОПСИ, как минимум один из которых находится с командой постоянно, и как минимум еще один появляется время от времени. Команда выставляет друг другу оценки по компетенциям, но они не учитываются при определении победителей. Решающее слово всегда за оценщиками.

Такой формат оценки топ-менеджеров давно вызывает у специалистов вопросы – именно поэтому компании при оценке топов стараются избегать ассессмент-центров. Стандарт ассессмент-центра, разработанный ЭКОПСИ – это тема для постоянной критики со стороны анфан-террибля российской HR-аналитики Эдуарда Бабушкина за отсутствие валидности. К тому же участникам дают кейсы по стратегии, и средний консультант ЭКОПСИ вряд ли может оценить, насколько эффективно задача решена в чисто управленческом смысле.

Но нужно сказать, что, у создателей конкурса не было особого выбора. Международников на конкурс не звали, а ЭКОПСИ и конкретно практика Павла Безручко – едва ли не единственная российская организация, у которой есть и плюс-минус стройная методологии оценки по компетенциям (какая уж есть), и опыт работы на подобном уровне. Про связи партнеров ЭКОПСИ с организаторами и конкретно с Кириенко мы рассуждать не будем, потому как, во-первых, без них дела не делаются, а во-вторых, связи возникли в результате успешного выполнения проектов.

То, что оценщики не углублялись в содержание кейсов, объясняется тем, что такой задачи им не ставилось – у них есть набор компетенций, которые они оценивают по поведенческим индикаторам. Что же касается выбора инструмента, то тут ЭКОПСИ оказались в заложниках у формата мероприятия: на таком масштабе, да еще и с учетом необходимости нетворкинга участников и вообще организации «казино с блэкджеком и всем таким», вариантов оценки нет. Поэтому практически все массовые менеджерьи бега со времен царя Гороха проводятся похожим образом.

Учитывая все это, структуру модели компетенций для участия в конкурсе, а также некоторые особенности выигрывания конкурсов в России, мы практически уверены, что за бортом осталось какое-то количество эффективных людей, а в финал прошел какой-то процент клоунов. Но если принять во внимание условия, в которые организаторы конкурса поставили себя и основного подрядчика по оценке, может, это и не худший результат.

Тут такое дело – это нужно обязательно рассказать всем.

Хотите узнать, насколько ваша компания продвинулась на пути цифровой трансформации HR и получить рекомендации по дальнейшим шагам, сделанные на основании методологии Bersin by Deloitte? А если за 15 минут и совершенно безвозмездно? А если еще тем самым принести реальную пользу всему российскому HR-сообществу?

Теперь у вас есть такая возможность. SAP и Deloitte сегодня запустили исследование-диагностику под названием Digital HR 2019. От Вас потребуется всего-то потратить 10 минут, отвечая на вопросы исследования. И вот что вы получите в результате:

Как только вы ответите на вопросы, робот, созданный SAP и Deloitte на основе методологии Bersin by Deloitte, сформирует по Вашим ответам экспресс-отчет о состоянии HR Digital в Вашей компании и в течение короткого времени отправит его Вам.

Агрегировав все полученные ответы, коллеги сделают из них первое в истории большое исследование о том, как в матушке России дела с цифровизацией HR – и торжественно представят результаты на SAP Forum 2019, который состоится на ВДНХ 17 апреля. Полный отчет со всеми результатами будет отправлен всем участникам сразу после официальной презентации результатов исследования.
Получив его, Вы сможете не только понять, что происходит на рынке, но и сравнить свои результаты с другими компаниями из разных отраслей по шкале зрелости Digital HR. Bingo!

Кстати, обязательно отправляйте ссылку коллегам не из HR, для них в исследовании есть специальный опросничек.

Вот ссылка на страницу исследования, на нее нужно щелкнуть, а лучше расшерить в соцсетях, как и этот наш пост.

А пока вы, дорогие читатели, продолжаете заполнять анкету исследования Digital HR 2019, постить ссылку на нее во всех соцсеточках, и получать письма счастья от робота, в Америке продолжаются битвы между злобными буржуинами и не менее злобными социалистами.

Помните, мы писали, что Amazon будет строить огромный кампус в Нью-Йорке и сравнивали это событие с переездом Газпрома в Питер? На прошлой неделе появилась новость о том, что проект штаб-квартиры Amazon в Нью-Йорке, которая могла бы принести городу полмиллиарда долларов только налоговых доходов в год, накрылся медным предметом.

Чтобы приманить технологического гиганта и от 25 до 40 тысяч высокооплачиваемых рабочих мест к себе в бедный чОрный район Квинс, Нью-Йорк предложил налоговые вычеты на 1,3 миллиарда долларов со стороны города и еще примерно 1,5 млрд со стороны штата (говорят, остальные конкурсанты предлагали значительно больше, но NY все-таки статусное место). Сроки окупаемости чисто по налогам считайте сами, но не забудьте, какую экономику можно сформировать вокруг 40 тысяч людей со средней зарплатой в 200 000 долларов в год.

Но не тут-то было. Проект строительства штаб-квартиры вызвал волну возмущения со стороны местных депутатов, которые считают корпорацию воплощением зла и настаивают на том, чтобы употребить 3 миллиарда долларов на социальные нужды прямо сейчас (при том, что по всем опросам от 55 до 70 % населения Нью-Йорка поддерживали появление штаб-квартиры Амазона в городе).
Amazon и лично Безос, конечно, не ангелы – они, например, последовательно не позволяют сотрудникам создавать профсоюзы, так милые сердцу политиков-социалистов, да и вообще знают себе цену и не ведут переговоров по принципиальным позициям.

Надо сказать, что символическим лидером социалистов является замечательная юная конгрессвумен по имени Александрия Окасио-Кортес, за похождениями которой мы рекомендуем читателям последить отдельно – это шоу почище Трампа. Она, например недавно высказалась в том духе, что, поскольку еды и питья в будущем на всех не хватит и вообще надо сохранять природу, то пора завязывать с деторождением.

В итоге социалисты победили буржуинов – и в результате бедный район остался бедным, профсоюза в Амазоне так и не выросло, а сама корпорация зла преспокойно построит себе штаб-квартиру в Вирджинии, что в целом даже не критично далеко от Нью-Йорка с его пулом талантов. Вот только местному населению от этого никаких плюшек не достанется. Питеру с Газпромом в этом смысле в свое время повезло больше.

Тут вчера поступили сообщения, что робота, который присылает участникам исследования HR Digital их результаты, зовут Левон. Сразу возникла идея познакомить его с Роботом Верой и посмотреть что будет.
Спешим развеять все инсинуации. Левон – реальный человек, который любезно одолжил нашему роботу свою почту на время исследования. Ну и вообще, как мы любим повторять, роботы нас не захватят, потому что без нас они не работают. Классический пример.

А почитать в пятницу предлагаем статью про то, как небирюзовые организации пытаются стать бирюзовыми, путем, например, таких вещей, как уравнивание зарплаты всем топам, превращение их во взаимозаменяемые единицы и ротация их по направлениям. В данном случае речь идет о переводческом агентстве со штатом в 300 человек, но даже в нем страшно себе представить, что будет, если финансовый директор и директор по продажам начнут регулярно меняться местами.

Что уж говорить о Сбербанке, в котором, слава богу, есть практика эксперимента в небольших контролируемых фрагментах организации. Когда в розничных отделениях Сбера в Балашихе ввели бирюзу, их выручка упала на 30%: выяснилось, что если убрать всех начальников и заставить людей договариваться о том, кто какие роли выполняет, то сотрудники (сюрприз-сюрприз!) начинают выяснять отношения из-за того, кто какую роль будет выполнять.

Надо сказать, что на предыдущем этапе развития Сбер добился выдающихся результатов в рознице совершенно не с помощью искусственного интеллекта и машинного обучения, а именно за счет абсолютного контроля над каждым шагом операционистов и прописания инструкций вплоть до неприличных подробностей.
Анекдотическое «где карточку получали…» - это не врожденный порок организации, а побочный эффект абсолютной стандартизации и оптимизации практик в отделениях – ровно того, что привело банк к лидерству в традиционной банковской рознице страны. И если представить себе среднего сотрудника отделения Сбера, вдруг оказавшегося в ситуации, когда нужно постоянно (самому!) принимать решения, то станет ясно, что бирюза – это, пожалуй, слишком амбициозно.

А вот сформировавшаяся по результатам экспериментов с самоуправлением практика трех лиг, где в зависимости от результатов отделения, сплоченности и зрелости команды ему дают дополнительные плюшки и полномочия для принятия решений, может быть очень хорошим вариантом. Так что не все бирюзовые эксперименты одинаково вредны. Почитайте.

Еще в статье обязательно расскажут о том, что во Вкусвилле нет эйчаров (источники канала доподлинно знают, что есть, а некоторые даже видели этих розовых единорогов лично). Но это пусть останется на совести журналистов HBR, которые при всей своей многомудрости, так, похоже и не научились различать кадровиков, рекрутеров и остальной HR.
А уж если вам удастся не обращать внимание на названия должностей типа «лид круга коллаборативных практик», то текст и вовсе покажется вам интересным.
Хороших выходных!

Доброе понедельничное утро!
На выходных первой недели жизни у нашего робота Левона случилось первое серьезное испытание в виде встречи с киевским HR-гуру Михаилом Притулой, автором и исполнителем фейсбучной группы «Запулим эйчар подальше» (в оригинале SkyrocketHR), и ресурса имени себя «Притулахр» (Pritula HR).

Михаил выступает в популярном жанре «за все прогрессивное против всего непрогрессивного», иногда разбавляя репертуар нотками устало-мудрого разочарования незрелостью коллег и провайдеров или эпопеями «как я ездил в Штаты просветляться».
Кроме этого, иногда наш герой работает HR-директором в украинских ИТ-компаниях размером примерно от 100 до 150 человек – но с офисом на Кипре, Мальте, или даже в Нью-Йорке, что позволяет ему временами гордо прибавлять к своему титулу слово Global.

Количество эйчаров на одного сотрудника в таких компаниях часто превышает все ПДК, количество HRIT-систем превышает количество эйчаров, а количество плюшек и фишек – все разумные пределы. Но даже это не прельщает неблагодарных айтишников. Как они в среднем относятся к эйчарам, можно понять из вот этого замечательного украинского айтишного блога, название которого мы не смеем произносить вслух (к нашему герою и его компании конкретно этот пост отношения не имеет, но тенденция, как говорится, налицо). Но всем неслабонервным эйчарам из IT мы рекомендуем почитать этот уютный бложек, чтобы избавиться от некоторых иллюзий относительно своего места в жизни ценных IT-кадров.
Гениальность и прогрессивность Михаила тоже регулярно не находит понимание в душах его нанимателей, но от этого он с каждым разом становится только прогрессивнее, и шагает по жизни вприпрыжку, напевая мантру про то, что A-Players hire A-Players, в то время как B-players hire C-players.

Но вернемся к баранам. Когда Михаил заполнил опрос HR Digital 2019, а наш робот увидел зверинец (то есть, пардон, стэк) эйчарских и околоэйчарских IT-систем, работающих в компании из 150 человек, он немедленно написал Михаилу письмо о том, что у него все продвинуто, системно и готово к внедрению новейших технологий, в частности, искусственного интеллекта. Но косноязычная железяка, хоть и воспитанная на идеях Берсина, не смогла донести мысль достаточно тонко, чтобы не уязвить чувствительную душу нашего гуру.

То ли это был роботизированный русский, то ли робкие намеки робота на то, что с обработкой данных Михаилу стоит еще поработать, а в автоматизации вознаграждения, несмотря на весь арсенал систем, у него конь не валялся, но не вынесла душа поэта. Михаил, поминая всуе всех святых всех религий от Берсина до Норы Галь, выплеснул в публичное пространство свое глубочайшее негодование, а заодно и свою краткую диагностику по результатам опроса.
Причем разочарование его был столь сильным, что унять его не смогли ни увещевания не судить строго молодой и неопытный ИИ, ни просьбы дождаться финала исследования и вообще перейти на конструктивную обратную связь.

Увидеть тот самый злополучный репорт и узнать, кто вел себя конструктивнее – Михаил или робот, можно здесь.
А в качестве морали мы хотим привести бессмертную фразу яндексбота Алисы «Обидеть бота может каждый». И от себя добавим – лучше пройдите наш опрос, если вы, конечно, не гуру эйчара с тонкой душевной организацией.

#НаПравахСамиЗнаетеЧего

Некоторые из вас, наши дорогие читатели, помнят не только наш сарказм по поводу эйчаров, считающих себя маркетологами, но и приглашение на онлайн-конференцию MarHR прошлой осенью.
И это тот случай, когда мы снова рекламируем ивент от этих людей. Почему? Да потому что в прошлый-то раз был просто огонь, а в этот раз будет еще круче.

Во-первых марчары развиртуализировались (теперь ивент пройдет In Real Life) и нарисовали себе логотип в виде драгона – дикого, но симпатичного.

Во-вторых, 28 марта дракон будет использовать в качестве своей пешеры все пространство Deworkacy (кто не в курсе, там проходила премия HR GOLOS).

В-третьих, в этой пещере пройдут два потока предельно практических занятий с экспертами по маркетингу в HR, заранее подготовившими для вас все материалы вплоть до чек-листов, которые можно забрать домой и долго вдумчиво изучать.

В-четвертых, вы видели список экспертов? Нет? Так смотрите скорее, там все очень даже ничего.

Ну и в-пятых, поскольку у дракона день рожденья, то будет много общения, много вкусного и вообще прямо праздник какой-то.
Скорее по ссылке изучать программу и регистрироваться на ивент!

Всем привет.
Тут опять беда с теорией поколений.
Сначала американские ученые выяснили, что нынешняя молодежь покупает меньше домов и машин и тратят больше на образование не из-за мировоззрения, а из-за того, что у них меньше денег, чем у их родителей, а образование стоит дороже.
Потом BBC обнаружила: исследование Microsoft про то, что у людей поколения Z период удержания внимания как у золотой рыбки, на самом деле ничего такого не говорит.
А теперь еще и отечественные психологи провели исследование, которое показало, что «подростки цифровой эпохи», называемые также «поколением Z», «iGen» (от iPhone), а также «поколением непоротых задниц» практически ничем не отличаются от своих родителей.

У нынешних подростков не обнаружено никаких особенностей концентрации на одной или нескольких задачах относительно других поколений.
Приписываемое стремление молодых людей к удовольствиям ученые объясняют всего лишь тем, что эти самые удовольствия более доступны, а не тем, что «поколение Z» как-то особенно гедонистично. А вот тяга к алкоголю и раннему сексу у этого поколения действительно статистически меньше, чем у их старших товарищей – и это возможно, тоже потому, что им есть чем еще заняться.
Собственно, даже пресловутая цифровая грамотность у нового поколения не отличается статистически от поколения их родителей и учителей. Цифровая депривация (лишение гаджетов) действительно вызывает у подростков стресс. Но у людей более старшего возраста она вызывает ровно такой же абстинентный синдром.

Так что ворчание тридцатипятилетних дяденек и тетенек по поводу того, что эти персонажи невнимательны, неспособны концентрироваться на задачах, хотят исключительно удовольствий и вечно сидят в своих гаджетах, не только не имеет под собой оснований, но и может оказаться вредным.

Впрочем, это все не означает отсутствия необходимости адаптировать поведение менеджеров к новому поколению. Многие из них действительно требуют отношения к себе как к равным и плохо мотивируются методом «потому что надо». Они правда пользуются другими источниками информации, слушают другую музыку, читают другие книжки. И они правда не понимают, почему дома они могут управлять своей жизнью со смартфона, а на работе у них ограниченный доступ в интернет.

А еще они категоричнее, у них больше веры в светлые (или темные, не важно) идеалы, и они считают, что все могут сделать лучше, чем их родители. Точно так же, как предыдущее поколение в их возрасте.
Так что, возможно фраза «эта теория поколений сломалась, несите следующую» в данном случае не совсем верна. Может быть, нести нужно как раз предыдущую. «Отцы и дети» Тургенева, например.