#НаПравахСамиЗнаетеЧего

Кто тут говорил, что нет приличных аккредитованных программ для HR? Очень даже есть, и не от кого-нибудь, а от бизнес-школы Сколково.
И не просто для HR, а для тех HR, которые хотят стать самыми что ни на есть бизнес партнерами.
И учить будут не наши доморощенные эксперты, а профессора международных бизнес-школ (но без местной экспертизы тоже не обойдется). Причем учить будут ровно тем вещам, которые нужны эйчару, решившему выйти на крупный корпоративный уровень, где платят бешеные тыщи (не рублей).

В ходе четырех модулей можно узнать про HR в роли корпоративного лидера, связь задач HR с задачами бизнеса, переговоры и коммуникации со стейкхолдерами в корпорации и трансформацию компании через корпкультуру.
А если будет так здорово, что не захочется прекращать, то есть дополнительный модуль, чтобы съездить поучиться в эти ваши заграницы.

Так что если кто-то хочет серьезно себя проапгрейдить как кандидата на топовые HR-позиции в России и за рубежом, милости просим по ссылке.

#хроникиголоса.

Остался всего день до финала HR GOLOS 2019! Мы обещали, что расскажем что-то интересное, и вот рассказываем.

Сначала про то, как будут оцениваться проекты. Как известно, во вселенной розовых единорогов нас судят коллеги, которые в состоянии оценить, как мы старались и насколько крутые профессиональные фишки использовали.
Но в реальной жизни, чтобы сделать проект, нужно для начала получить на него деньги, причем часто сверх бюджета, который вам уже утвердили на год. И ими обычно распоряжаются люди, которые не говорят по-эйчарски.

Поэтому мы собрали жюри именно из таких людей, и зададим им всего один вопрос:
Если бы подобный проект вам представили в вашей компании, были бы вы готовы одобрить бюджет на проект при условии, что HR-бюджет на год уже утвержден и требуются дополнительные вложения?

Но это еще не все. Ведь кроме владельцев бюджета в компаниях обычно есть и те, кто может повлиять на это решение и склонить чашу весов в ту или иную сторону – и им тоже нужно понравиться. Поэтому у нас будет медиа-жюри, которое будет оценивать то, насколько уверенно держался финалист, как была сделана презентация, и как конкурсант отвечал на вопросы. И у этих людей при желании будет возможность если не перевернуть игру, то довольно сильно ее скорректировать.

Подробности про то, как будет голосовать жюри, причем здесь управление проектами в Agile, покер и справедливость, и что из этого всего получится - узнаете на финале!

А теперь самый момент объявить, кто входит в наше бизнес-жюри. И это:

Анна-Мария Тренева, Head of Russia в Facebook
Анна Артамонова, Vice President в Mail.Ru Group
Андрей Силинг, Заместитель директора направления Молодые профессионалы АСИ
Максим Спиридонов, Сооснователь и генеральный директор «Нетология-групп»
Олег Хаустов, Операционный CMO в Delivery Club
Дмитрий Дворецкий, E-Commerce Director Hoff
Сергей Шихов, Генеральный директор Mr.Doors

А вот медиа-жюри:
Александр Ветерков, генеральный директор Работа.ру
Оксана Вилинская, главный редактор журнала “Директор по персоналу”
Максим Новиков, Директор ИД «Комитет» (VC.ru)

Вот такие серьезные люди. Приходите завтра, будет весело.

Всем доброго понедельничного утра.
В пятницу в буквальном смысле отгремел конкурс HR GOLOS 2019 – в Deworkacy на Красном Октябре было громко до позднего вечера, пока не съели торт и не выпили все шампанское. В связи с чем мы готовы констатировать несколько вещей.

Во-первых, идея сделать шоу не из награждения, а из отбора оказалась вполне рабочей. Когда все видно своими глазами с самого начала, и картинка меняется в зависимости от действий игроков, это завораживает не только зрителей и участников, но даже авторов игры.
Во-вторых, создатели конкурса по секрету сообщили, что помимо очевидно довольных вне зависимости от результата финалистов и поначалу слегка опасавшихся, но в итоге явно довольных менторов, они получили отличные отзывы от членов жюри из бизнеса, часто начинающихся со слов «не ожидали, что эйчары так могут».

Ну и в-третьих, пятиминутка диванной аналитики. В финале сошлись два «международника», две компании из регионов и два хорошо известных российских инновационных бизнеса из Москвы и Питера. Честнее честного, если не брать гендерный аспект - ни один мужчина в финал не прошел.
Почти все проекты так или иначе касались коммуникации или управления изменениями (хотя применялись эти инструменты везде – от адаптации и вознаграждения до изменения modus operandi всей компании). И это может говорить о том, что это сейчас действительно актуально, а может – о том, что эти навыки здорово помогли финалистам на этапе народного голосования.

Несмотря на некоторые различия в уровне финального питча, скучно не было ни на одной презентации. Другое дело, что создавая правила, в которых медиажюри могло ощутимо поменять игру, организаторы вряд ли могли предположить, насколько драматичным окажется это влияние.

Очевидно сильнейший с точки зрения бизнес-жюри проект Александры Мин из Кока-колы занял в итоге лишь второе место, а весьма серьезные и заявки от КРОК и екатеринбургской компании «Сима-Ленд» даже не попали в тройку. Зато, благодаря двум членам медиажюри на первое место взлетел проект BIOCAD, предполагавший, помимо бизнес-результатов, инвестиции в развитие молодых ученых и борьбу с онкологическими заболеваниями.
А на третьем месте, благодаря еще одному «джокеру», оказался абсолютно «расстрельный» проект– девушка из табачной компании, с ментором из фастфуда и питчем про то, что эти ваши диджиталы с заводскими мужиками не работают, а работает нормально построенная стратегия управления изменениями, недюжинные усилия и желание изменить status quo.

И может быть, весь этот расклад не совсем справедлив с чьей-то точки зрения. Но уж извините, c’est la vie и другой у нас для вас нет. Хорошей недели!

Пока часть прогрессивной общественности пила шампанское и ела торт на HR GOLOS 2019, другая обсуждала полученные трофеи в рейтинге лучших работодателей FutureToday, результаты которого были объявлены в четверг вечером.

Российская деловая пресса в качестве основных выводов из рейтинга отметила, что во-первых, ничего принципиально не изменилось по сравнению с прошлым годом, а во-вторых, что Apple окончательно опередила Газпром, и Роснефть догнала Газпромнефть.
Особо дотошные персонажи доехали до момента, где говорится, что работающие студенты в большинстве своем согласны на зарплату 50 тысяч в месяц, но после окончания вуза пожелания уже совсем другие. Но до самого интересного практически никто из журналистов не добрался.

Но сначала вот о чем. Мнение среднего студента о том, где работать, редко формируется исходя из реальной информации о рынке труда. Скорее оно формируются из обывательских представлений о компаниях.
И это, конечно, в целом неплохо, что образ тройки лидеров Google (Яндекс, только в Калифорнии), Яндекс (Алиса, Такси, Еда) и Apple (айфон, айпад, понты) ценится выше, чем Газпром (бабло, стабильность, плюшки).
Но есть, например, подозрение, что Газпром несколько упал в общем рейтинге, потому что у него отобрала голоса Роснефть, играющая в категории «бабло, стабильность, скрепы». То есть тот же Газпром, только еще дисциплина и Венесуэла.
Для сравнения – американские студенты-инженеры больше всего хотят работать в НАСА, а гуманитарии – в ООН.

Разумеется, тут речь идет исключительно об обывательском сознании и некоторых наиболее частых ассоциациях с упомянутыми компаниями, и лишь приблизительно отражает реальные перспективы работы в них.

Поэтому смотреть нужно туда, где люди выбирают осознанно: либо в профессиональные группы, где тройка лидеров «без фантазий» выглядит как Яндекс, Сибур и McKinsey, либо в рубрику crème de la crème – то есть в карьерный выбор студентов наиболее востребованных у работодателей факультетов.
И вот тут у некоторых организаций случится настоящая безответная любовь, потому как студенты для них востребованы, а они для студентов – нет. В качестве спойлера скажем, что в десятке crème de la crème российских компаний только две – Яндекс и Сбер. «Газпрома» в десятке нет, а Роснефти – даже в тридцатке. Такие вот они капризные ребята, эти лучшие из лучших.

А для тех, кто хочет подробнее разобраться в тонкостях настроений современных студентов, мы выкладываем эксклюзив – полную презентацию рейтинга Future Today с результатами этого и прошлого года. Наслаждайтесь. Презентация, как обычно, в следующем посте.

Рейтинг-FutureToday-2019.pdf

Вчера российский интернет был порван как грелка Тузиком. В сеть выложили фрагменты живого стрима (записи компьютерной игры), в которую, много и невиртуозно матерясь, играет некто Руслан Горринг (ценителям литературного русского языка ролик смотреть не рекомендуется, опасно для психики).

И никому это все не было бы интересно, если бы означенный Руслан не был бы замглавы Росгеологии, а в комнате в этот момент не находилась бы его ассистентка, которую он, по его и ее рассказам, уволил за заказанный ему в самолете бизнес-класс вместо первого класса, потом «помиловал», и с которой, по всей видимости, состоял в явно нерабочих отношениях. Как и еще с несколькими коллегами. Наличие девушки в комнате позволяет предположить, что стрим был записан на рабочем месте (хотя явно нерабочие отношения позволяют эту версию опровергнуть).

Дальше сексуальный скандал на время перерос в забавный кейс по корпоративному управлению. Горринга оперативно уволили по прямому указанию аж целого министра природных ресурсов, но в корпорации заявили, что уволили его по собственной инициативе. Дело в том, заявил представитель компании (видимо, поправляя пенсне), что структура корпоративного управления Росгеологии не подразумевает получение прямых указаний от министра. Министерство, являясь основным акционером компании, не может напрямую увольнять ЗГД, а может лишь «формировать позицию акционера».
Мы вот прямо так и видим, как основной акционер в лице министра природных ресурсов по телефону формирует свою позицию главе Росгеологии. Есть версия, что в ее точной формулировке процент обсценной лексики был не меньше, чем в стриме Горринга.

Сам герой не провалился от стыда под землю, как можно предположить, а даже не постеснялся дать интервью (!), в котором бодро рассказал, что это диверсия и происки врагов, направленные на подрыв прорывных инициатив госкорпорации.
Но это еще не все. По сообщениям СМИ оказалось, что наш герой никакой не Горринг, а самый настоящий Ганижев, и под этим именем он был причастен к уголовному делу о взятке, а затем курировал несуществующий проект по защите озера Байкал, на который было выделено 3,4 миллиарда государевых рублей.

Но уволили его при этом не за профнепригодность и не по подозрению в злоупотреблении служебным положением в особо крупном размере – и даже нарушений ТК и разглашения коммерческой информации в видео не нашлось. Уволили нашего героя за нарушение Этического Кодекса компании. И действительно – этика прежде всего.

Компания Gartner, знаменитая своим хайп-циклом и исследованиями в области технологий, с некоторых пор вплотную занимается эйчаром. Видимо, бум американского HRTech настолько впечатлил коллег, что они постоянно выпускают что-то новое. Не все стоит читать, но иногда случаются жемчужины. Вот одна из них.
Коллеги провели глобальный опрос по поводу того, какие элементы опыта сотрудника больше всего запоминаются людям – другими словами, какие события на работе остаются с нами надолго и определяют отношение к работодателю. Итак, хит-парад воспоминаний о работе (сравниваем не только со своим личным, но и с приоритетами своей компании в области опыта сотрудника):

Самое запоминающееся событие – опыт дискриминации. Если вас с чем-то прокатили потому, что вы не вышли расой, полом, сексуальной ориентацией или просто лицом, вы запомните компанию навсегда и не в лучшем свете. Важно, что если на самом деле дискриминация вам только мерещится, а на самом деле ее нет, но вам этого не объяснили, это ровно та же самая история.
Уход в декрет – второе по запоминаемости, биологию не обманешь. Как обставлен уход в декрет, сколько платят, какие есть льготы – все это вы будете с жаром рассказывать друзьям и коллегам, а они будут слушать. С завистью или ужасом – зависит от компании.
Релокация – третье событие в рейтинге. Смена места жительства сотрудника – событие для него драматичное. Стоит позаботиться, чтобы оно не стало травматичным.

Четвертое – вас прокатили с повышением, на которое вы рассчитывали. Весьма чувствительная и "текучкоопасная" ситуация, в которой поведение менеджера и HR критично, особенно если сотрудник не подходит на позицию, на которую рассчитывал, но является ключевым.
Пятое – попытка договориться о гибком графике. Если удачная – в свободное от пребывания в офисе время сотрудники начинают работать амбассадорами, если нет – ну вы знаете.
Управление неэффективным сотрудником – номер шесть в общем хит-параде и наиболее драматичное событие в жизни менеджера. Начальники, которые это пережили, не дадут соврать, причем вне зависимости от результата.

Седьмое – выбор льгот и бенефитов. То, как этот процесс в компании устроен, может много о ней сказать.
Найм себе в команду – приключение, которое невозможно забыть, и, кстати, первый номер хит-парада среди поколений Y и Z.
Производственная травма - говорит само за себя, но мы бы добавили сюда еще и повреждение таких важных частей тела, как корпоративный айфон или ноутбук. В офисных условиях – довольно травматичный опыт, хоть физически и безболезненный, и оттого как поведет себя ваше IT, зависит многое.

И, наконец, конфликт на работе – похоже, вполне терпимая вещь. В хит-параде это последнее место в первой десятке. Но как ведут себя в этой ситуации окружающие, их менеджеры и HR – запомнится надолго.

Продолжение и подробности по возрастным, географическим и даже расовым группам – в PDFке в следующем посте. Если владеете английским – срочно читайте. Не владеете – учите срочно, интернет сам себя на русский не переведет.

Moments That Matter in the Employee Experience.pdf

Пятница – время для баек и общего развития.

Несколько лет назад один наш источник из консалтинга принимал участие в большом проекте по приведению в порядок одной гигантской госкорпорации, которую предыдущий менеджмент привел в довольно запущенное состояние – и естественно, с большими глазами рассказывал коллегам историю о ее масштабах и, дипломатично говоря, запутанности.
Ключевым элементов в истории было то, что нанятая приводить организацию в порядок команда топ-менеджеров из частных компаний первый год занималась исключительно тем, что пыталась понять, сколько же чего было в этой организации.
За год удалось, например, довольно точно подсчитать количество сотрудников – и это было совершенно нетривиальной задачей. Но больше всего воображение нашего неопытного на тот момент коллеги поразило то, что за это же время удалось найти и поставить на баланс организации неучтенной ранее собственности на несколько десятков миллиардов рублей.

Мы всегда говорили, что эйчарам неплохо бы знать социологию и владеть ее математическим аппаратом – но не менее важно владеть и ее другой стороной, которая не про цифры, а про полевые исследования, понимание реального положения дел и общение не со статистикой, а с людьми.
Потому что это способ узнавать потрясающие вещи – например, что единственный достоверный способ примерно оценить население населенного пункта в России – измерение объема канализационных стоков, в переписи населения нет категории «предприниматели», Россия начинает жить вокруг трасс почти как в «Дне Опричника» Сорокина, а государство очень плохо себе представляет, что на самом деле происходит в стране.

Все это можно прочитать в интервью Симона Кордонского, одного из наиболее уважаемых современных российских полевых социологов, работавшего руководителем Экспертного Управления Президента, а заодно и этакого enfant terrible отечественной социологии, которые называет вещи своими именами и рассказывает настолько интересные и впечатляющие истории про Россию, что даже редакторы «Ведомостей» теряют самообладание и пропускают в печать, например, слово «говно».

Кстати, если Вам интересно, по статистике это слово употребяется в Ведомостях в среднем примерно один раз в год.
Но это не точно.
Хороших выходных!

Доброе понедельничное утро!

Начнем неделю с еще одного исследования, написанного центром Джона Катценбаха (подразделением PwC) при участии, как это обычно бывает в подобных исследованиях, Капитана Очевидность.

Как известно, культура организации – это то, как себя ведут люди, когда за ними никто не смотрит. И проведенное PwC исследование показывает это со всей возможной наглядностью, для начала констатируя тот факт, что выражение «корпоративная культура» за последние шесть лет выучило еще 30% сотрудников опрошенных ими организаций. А поскольку средний человек такое существо, которому очень нравится жаловаться на происходящее, то получается, что в 2013 году только 50% опрошенных заявили, что корпоративную культуру «пора менять», а теперь все 80%.

Еще из исследования имени товарища Катценбаха можно узнать, что руководители эту самую культуру видят, понимают ее важность, пытаются с ней работать и даже в большинстве своем ей гордятся, а рядовые сотрудники ее либо не ощущают, либо не ценят духоподъемные речи и усилия своих руководителей, а некоторые ушлые персонажи используют ее особенности в своих целях.

Но это как раз в целом довольно предсказуемая история. Интересно другое. Обычно в наших широтах корпоративную культуру понимают либо как что-то, что можно распылить с вертолета над организацией (и тогда внедрение «ценностей» - это в основном внутренние коммуникации), либо как совокупность систем и процессов, которые будут или не будут хорошо работать в определенной культуре (привет Спиральной Динамике).

PwC, не умаляя ценности первого и второго, предлагает концентрироваться на конкретных элементах поведения, которое они называют «критически важными поступками», работать в первую очередь над изменением поведения топ-менеджеров, перетаскивать на свою сторону и поощрять неформальных лидеров организации, и некоторое время потерпеть.

Главный вопрос к такому подходу заключается в известном анекдоте про то, сколько психологов нужно, чтобы поменять лампочку (всего один, но лампочка должна хотеть меняться).
Но при этом давно и неоднократно замечено, что дети в целом ведут себя не так, как их родители им говорят, а так, как родители сами себя ведут, так что по крайней мере главный постулат этого подхода верен точно.
Для тех, кому нужен предельно простой (без семи ступеней и разработки системы ценностей) фреймворк по по изменению корпоративной культуры в организации, исследование и упомянутая в нем книжка товарища Катценбаха будут весьма интересны.

#НаПравахСамиЗнаетеЧего

Говорят, что январь – это бесплатный пробный месяц, а год начинается с февраля. И ровно в соответствии с этим принципом, все рекрутеры, кто наконец вернулся с разного рода курортов, приглашаются прослушать онлайн-курс по рекрутменту от очень интересного игрока российского рекрутерского рынка – компании Marksman.

Курс построен таким образом, что его можно проходить «без отрыва от производства», и состоит из нескольких модулей.
Пройдя их, можно научиться поиску (включая новые технологии), взаимодействию с кандидатами, и работе с модными сверхвостребованными специалистами из новых отраслей.
Все это позволит вам освоить новые горизонты в профессии рекрутера, перейти из массового подбора в точечный (а это вопрос выживания в профессии в ближайшие несколько лет), и даже, возможно, устроиться на работу в саму компанию Marksman или к ее партнерам.

Не проходите мимо ссылки на курс.

Тут подвезли последние данные по вовлеченности сотрудников Google из их ежегодного опроса под названием Googlegeist (что на церковнославянский можно перевести как Гуглодухъ).
И если покопаться в этой истории, то можно столько всего найти, что Гуглодухъ захватывает, простите за каламбур.

Для начала, наш Гуглодухъ – это самый что ни на есть стандартный опрос вовлеченности. То есть пульс-опросы и прочий модный real-time feedback там наверняка тоже есть, но пока все разговоры о смерти ежегодных опросов явно преувеличены. В пульс-опросах редко бывает высокий процент участия и ими удобно мониторить тактические показатели, но HR-политики все же лучше строить на результатах опроса вовлеченности – для него каждый год организуется целая PR-компания, в результате чего процент участия обычно бывает в районе 90%.

Итак, в Гугле резко (на 11% от прошлого года) упали показатели воспринимаемой справедливости оплаты труда – как абстрактной («мне платят справедливо за мою работу» – 59%), так и сравнительной («мне платят справедливо по сравнению с тем, как платят другие компании» – 54%).
Причем, если смотреть по средним цифрам, то Гугл со своим двадцатимиллиардным (!!!) в долларах ФОТ на 100 000 сотрудников и медианной з/п в 200 килобаксов в год уступает только Facebook. Почему же люди так разочаровались в оплате труда всего за год?

Возможно, потому, что внезапно всплыла презентация гугловских C&Bшников от 2016 года, в которой, чтобы снизить затраты на персонал, предлагалось снизить процент повышений в должности, нанимать пропорционально больше сотрудников низкого уровня и переводить сотрудников в статус внештатников, чтобы не оплачивать им льготы.
Вероятно, также, и потому, что количество этих самых внештатников в Гугле составляет до 50% от всех сотрудников – и эти люди, которые порой занимают важные должности, не получают льгот, доступных штатникам, и даже не имеют права ходить на корпоративные вечеринки по случаю запуска продуктов, над которыми они работали вместе. И такая практика неравенства причиняет неудобства не только самим внештатникам, но и штатным сотрудникам, которые с ними работают (такие вот они чувствительные, да – а все потому, что любую должность могут в случае чего вывести за штат).

А может быть, потому, что из Гугла недавно неохотно уволили нескольких топов за доказанные кейсы сексуальных домогательств – но при этом выплатили им парашюты до 90 миллионов долларов. А еще Гугл официально убрал из своего кодекса поведения фразу don’t be evil («не будь злом»), вел переговоры о разработке искусственного интеллекта для военных, и вообще показатели доверия к CEO Сундару Пичаи и высшему руководству в целом упали аж на 16%. Уходить, кстати, никто резко не собрался (показатель «Я не собираюсь уходить в ближайшее время» упал всего на пару процентов).

Другими словами, сотрудники Гугла только что сказали своему начальству: «Когда меня нанимали, обещали, что компания будет ко мне честна, я буду менять мир к лучшему, работать в условиях равенства и не буду творить зло. Но теперь я вижу, что вы не ведете себя в соответствии с тем, что вы мне продавали. Я, конечно, не свалю из компании прямо завтра, но, если уж я теперь работаю в корпорации зла, то мое вознаграждение уже не кажется мне таким высоким».

Пост посвящается тем, кто не верит в прямую связь между культурой компании, поведением руководства и воспринимаемой величиной вознаграждения, и действует по принципу «мы не паримся и просто хорошо платим».

#НаПравахСамиЗнаетеЧего

Все уже знают шутку под кодовым названием «это как подростковый секс»? Ну типа «Все об этом говорят, многие утверждают, что делают это, но на самом деле это случается с единицами, и как правило не в лучшем виде».
Цифровая трансформация – лучший объект для этой шутки.
Это довольно сложная штука, к которой большинство компаний не представляет, как подступиться. На рынке даже появилась когорта специальных людей, которые называют себя CDO, но на поверку часто оказываются то мечтателями со смузи и планшетиком, то CIO, не понимающими, что значит изменение одной буквы в названии должности.

На самом деле, цифровая трансформация – это по большому счету способность встроить бизнес-модель компании в три основных глобальных тренда – disintermediation (избавление от посредников, уберизация), disaggregation (переход от экономики владения к экономике пользования) и dematerialization (превращение физических объектов в цифровые - например, то, что происходит с книгами или музыкой).

Все это предполагает довольно серьезные изменения в разных процессах организации – от продаж, финансов и логистики до, понятное дело, HR.
А учитывая, что большинство успешных историй про цифровые компании и продукты создавались в культуре, кардинально отличающейся от «традиционной нашенской» с именами-отчествами, большой дистанцией власти и command & control, частенько цифровая трансформация – это еще и трансформация культурная.

Обо всем этом (а заодно и о технической составляющей, куда без нее) думали основатели компании CDO Partners, когда ее создавали. У этих людей есть не только опыт успешной работы в цифровой экономике, но и понимание наших с вами реалий.
А чтобы закрыть те области и процессы, в которых они понимают чуть менее, чем полностью, они приглашают для консультаций экспертов с опытом цифровой трансформации конкретных отраслей и функций – то есть тех самых немногих, у которых уже было все то, о чем остальные только говорят. А в случае чего, могут и CDO найти. Настоящего.

Так что есть в вашей организации стоит вопрос этой самой цифровой трансформации – не проходите мимо вот этой ссылки.

У нас сегодня две хорошие новости – и мы начнем с первой.
В России, кажется, наконец начинают понимать, что стиль организационного поведения напрямую влияет на финансовые результаты. Высшая Школа Экономики провела исследование так называемого Враждебного Поведения Руководителя, о чем написал статью Коммерсант. Отдельно хочется отметить, что сокращенно это выглядит как ВПР, и фразу «ВПР ежегодно приносит экономике России ощутимый ущерб» мы отдельно посвящаем всем C&B страны.

По существу вопроса – Высшая Школа Экономики выяснила ровно то, что год за годом выясняют различные исследователи во всех концах света – например, здесь. Или здесь.
Но очень важный момент именно про Россию состоит в том, что у нас деструктивное менеджерское поведение испокон веку воспринимается как вариант нормы – а время от времени даже как предпочтительный способ поведения руководителя.

В ответ на буллинг со стороны руководителя разные люди, по опросу ВШЭ, делают разные вещи – кто-то зовет на помощь третьих лиц, кто-то старается поискать другую работу, а кто-то в ответ на грубость старается работать меньше (слово «старается» в этой фразе на наш взгляд – это очень российская формулировка, в мире такая реакция скорее формулируется не как вредительство назло начальнику, а как снижение мотивации).

Коммерсант нашел и более существенные отличия исследования ВШЭ от зарубежных исслдований – например, у нас в стране на ВПР жалуются в основном женщины в подчинении у других женщин (а вот на мужчин женщины практически не жалуются), а на Западе – лица обоего пола в подчинении молодых мужчин. Тут на правах диванных аналитиков мы хотим напомнить, что опрос обычно говорит больше об опрашиваемых, чем о предмете опроса – и предположить, что на самом деле мужчины-начальники в нашей стране как минимум не лучше женщин, но часто женщины воспринимают их неадекватное поведение как должное, потому что мама так учила.

В целом, как бы то ни было, мы категорически поддерживаем тот факт, что у нас наконеч об этом заговорили в вузах и в отечественной деловой прессе на наших данных, хотя бы и несовершенных, и советуем показать эту статью своему руководителю.

А теперь вторая новость. В русских описаниях монгольского войска командир подразделения в 10 000 человек назывался «темник», потому как само подразделение называлось «тьма». Но, по русской же пословице «тьма» - это еще и неученье, а ученье, как известно – свет.
Так вот. Как бы парадоксально и самодовольно это не звучало, Нас - тьма! Но мы – свет!

Всем отличных выходных, а мы отправились праздновать.
С уважением и благодарностью, скромный коллектив создателей канала WTF_HR

Пока российский интернет обсуждает рекламную компанию Reebok, в которой женщин призывают «пересесть с иглы мужского одобрения на мужское лицо», в эйчарской тусовочке бушует скандал меньшего масштаба, но не меньшей интенсивности вокруг того, что HeadHunter опять присел на лицо клиентам, использующим плагины для браузера отечественных систем автоматизации рекрутмента – такие как Potok, Huntflow, Friendwork и Робот Вера.

Напомним, Хедхантер уже несколько лет пытается предотвратить массовое скачивание резюме из своей базы, которое можно делать двумя способами – через API (то есть, запрашивая данные из базы HH в структурированном виде) и через расширения браузера (то есть, «считывая» информацию из открытой в браузере страницы с резюме). Первый способ Хедхантер в прошлом году сделал платным (причем настолько платным, что для некоторых клиентов это может повысить стоимость использования ATS в полтора-два раза), а по поводу второго он дважды неудачно судился с Роботом Верой, и, отчаявшись добиться правды в суде, начал просто блокировать без предупреждения доступ клиентов к базе, как только видел использование такого плагина.

Первым присели на лицо Роботу Вере еще несколько месяцев назад, а на прошлой неделе то же самое произошло с клиентами Потока и Friendwork – их теперь без предупреждения отрубают от сервиса с уведомлением о нарушении договора.
В комментах к возмущенным постам клиентов развернулся весь паноптикум родного рекрутерского рынка – и Робот Вера, размахивающий двумя решениями суда, и Potok с Friendwork, которые не понимают, почему их клиентов блокируют, а клиентов Huntflow, который работает точно так же, не трогают. И собственно Huntflow, обвиняющий всех кроме самих себя в том, что они «пиратят базу», и даже новоиспеченный официальный представитель Хедхантера в фейсбуке, через слово поминающий легитимность (то есть про «согласие народа с существующей властью» – оговорочка, прямо скажем, по Фрейду, корректный термин в данном случае – легальность).

Очевидно, что кто-то из участников дискуссии, дипломатично говоря, лукавит – то ли Potok с утверждением, что Huntflow использует такой же плагин, как и они, то ли Huntflow, который откровенно пиарится на несчастье коллег по рынку и рассказывает, что как-то по-особому чтит интеллектуальную собственность ООО «Хедхантер».
То ли представитель Хедхантера, когда говорит, что все равны и за клиентами Хантфлоу тоже придут, но просто пока не успели. Кто именно – покажет время, например, если окажется, что Хедхантер разочаровался в своем Талантиксе, сделал Хантфлоу предложение, от которого невозможно отказаться, и поэтому их пока и не трогают (ничем не подтвержденная версия, но почему бы и нет).

Самое плохое, что, пока все участники дискуссии занимаются взаимными обвинениями в фейсбучиках вместо переговоров, из этой ситуации нет хорошего выхода. Но выход пока особо никому и не нужен – Хедхантеру выгодно всем показывать, какие они грозные и монопольные, и отключать пару-тройку клиентов с одним плагином (но не сразу, не всех и не с любым), а производителями ATS – пиариться либо за счет статуса жертвы, либо за счет того, что «наших пока не отключили, потому что мы типа ничего не крали». Так что несколько эпизодов этой драмы мы еще увидим – но среди них, скорее всего, не будет ни массовых отключений клиентов от сервиса, ни сколько-нибудь организованного бойкота HH. Так что привыкаем.

Мы как в воду глядели, когда рассказывали про то, что HH разочаровался в том, что сейчас представляет собой Talantix и будет делать кому-то предложение, от которого невозможно отказаться. С кандидатурой, правда, слегка промахнулись – уж очень все указывало на HuntFlow. И пляски сооснователя Михаила Танского на костях конкурентов, и его прошлое место работа в Хедхантере, и странная индульгенция от блокировок, которую дали клиентам Huntflow, несмотря на то, что по комментариям Кирилла Николаева из Potok, их плагины абсолютно идентичны.
Но реальность, бывает, обманывает ожидания. HH купил 25% Skillaz, и «в течение ближайших лет» может довести долю до контрольной.

Здесь нужно сказать, что Skillaz никогда особо не рассматривался как прямой конкурент для тройки ATS, попавших под каток HH, да и вообще не всегда было понятно, кому он прямой конкурент. То они говорили, что они тот же Робот Вера, только круче (а Робот, в свою очередь, жаловался на то, что парни из Skilllaz один-в-один копируют их презентационные слайды). То сделали совместный сервис с ОЦО Мегафона по подбору массового персонала. То вдруг запилили «ATS для малого и среднего бизнеса» на платформе того же Мегафона.

В качестве единственной ATS платформу Skillaz используют не слишком часто – зато ей часто пользуются как дополнением к основной ATS или TMS для решения специфических задач крупной корпорации. Skillaz были одними из первых, кто начал активно работать с SAP SuccessFactors – и в трех своих крупнейших клиентах (Сбербанк, Мегафон, Газпромнефть) работает рядом с SAP SF. В общем, HH купил себе четверть компании, которую можно охарактеризовать как «группа мастеров по рекрутменту на все руки».

Хедхантер, похоже, пробует применять стандартную тактику технологических корпораций, которые уже не могут расти органически и переизобретают себя за счет поглощений. С «настоящими» глобальными гигантами – Microsoft, Google, Oracle, SAP – этот прием работает с разной степенью удачи и эффективности, где очень важную роль играет умение интегрировать (или не интегрировать) новые компании и команды в свою экосистему, не задушив их в любящих объятьях. Судя по тому, что 25% - это не 51, и «компания пока останется операционно независимой», HH еще некоторое время подумает над тем каким манером прикрутить Skillaz к своей базе и что из этого сделать.

Но, пожалуй, очевидно сейчас только то, что отечественным вендорам ATS от всей этой истории вряд ли похорошеет.

Тут пиакнтные подробности сделки HH и Skillaz подвезли.
Напоминаем, по данным Коммерсанта HH заплатил за 25% Skillaz 250 миллионов рублей, то есть вся компания была оценена в 1 млрд. Сама по себе сумма не вызывает шок и трепет, в сопоставимые деньги, по нашим расчетам, недавно оценили Робота Веру.

Пикантная подробность, на которую обратили внимание наши источники, состоит в том, что по данным ЕГРЮЛ, в 2017 году выручка ООО «СКИЛАЗ», являющегося резидентом «Сколково» и имеющего 3 (трех) сотрудников, составила, по данным ФНС, 13,2 млн. руб.
Еще раз: компанию с оборотом в 13,2 миллиона в год оценили в 1 миллиард. Это мультипликатор 76 (семьдесят шесть!). Даже если предположить, что оборот Skillaz вырос в 2018 году в два раза по сравнению с 2017, получается все равно аж 38.

Для сравнения, SAP недавно купил Qualtrix с мультипликатором в районе 20, необычным даже для IT-отрасли, характерной тем, что за компанию часто платят 10-15 ее годовых оборотов. Но заплатить за компанию почти 40 годовых оборотов! Это что-то из цикла #нивкакиерамки.

Остается несколько версий. Первая состоит в том, что оборот Skillaz вырос не в 2 и даже не в 5 раз, а, допустим в 10, и составил в 2018 году около 130 миллионов рублей. Тогда оценка выглядит вполне резонной, но поверить в то, что у Skillaz за год так сильно выросла выручка, сложно. Впрочем, это мы как раз рано или поздно узнаем, благо сведения о выручке можно найти в открытых источниках.

Вторая версия в том, что присутствие в числе собственников нескольких бывших топов Мегафона с хорошими связями резко увеличило стоимость компании, ибо у них есть в запасе пара потенциальных больших долгосрочных контрактов.

Третья версия – в том, что Хедхантер хочет получить от Skillaz что-то такое, что позволит ему оправдать безумный мультипликатор. Например, создать, наконец, приличные инструменты на основе машинного обучения (это если у Skillaz они действительно есть) – или таки серьезно потеснить независимых игроков в какой-то недалекой перспективе (как конкретно это будет делаться – вопрос, кхм, дискуссионный).

Возможно, все три версии, плюс пиар эффект – это и есть комплекс факторов, заставивших HH принять решение о покупке за такие деньги. Но все эти умозаключения справедливы, только если все, что мы вчера прочитали в газетах, на самом деле так и есть. А учитывая российскую специфику ведения бизнеса и отсутствие открытой информации о частных компаниях и их сделках, как оно на самом деле, знает только небесная канцелярия. Да и то не факт.

Сегодня о важности внутренней коммуникации и о сложности внедрения изменений - и все на примере наблюдений из нашего любимого вида общественного транспорта.

История первая. Есть такая байка, что однажды в московском и питерском метро подсчитали, сколько людей придерживает двери перед следующим человеком.
Победил с довольно серьёзным перевесом Питер, и это сразу объяснили тем, что культурная столица, интеллигентные люди, имперские традиции и вот это все.
Пока одна умная голова не заметила, что в Питере на дверях на уровне человеческих глаз написано "Придерживайте дверь", а в Москве - нет. Вывод: правильная коммуникация – сила.

История вторая. В сознание пассажиров московского метро настолько плотно въелась мантра «Стойте справа, проходите слева», что даже в самый суровый час пик они стоят и ждут своей очереди, чтобы встать с правой стороны эскалатора, равнодушно взирая на наклеенные заботливыми коммуникаторами на стенку плакаты «Если вы занимаете обе стороны эскалатора, очередь движется на 30% быстрее», и изредка занимая обе стороны только после просьбы (или окрика, это как повезет) дежурного на эскалаторе. Вывод: многолетние привычки так просто не сломать.
Тут, кстати, еще можно сделать популярный нынче у поведенческих экономистов вывод о том, что среднего человека бесполезно рациональными аргументами убеждать сделать что-то для всеобщего блага – и нужно применять индивидуальные поощрения – или наказания. Но это отдельная тема.

История третья. Когда в Киев ещё можно было ездить половозрелым русским мужчинам, один наш источник, входя в метро на станции "Хрещатик" заметил на дверях табличку "Вхiд с вiзками заборонено" (Вход с сумками на колесиках запрещён).
Таковой сумки у нашего героя не имелось, поэтому он с чистой совестью пошёл дальше, и у эскалатора прямо перед глазами (а не сбоку на стене, как листовки про 30%) увидел надпись "Пiдними вiзок!", которую туда поместили, явно понимая, что средний киевлянин с сумкой на колесиках или не увидит запрет на входе, или возложит на него соответствующий предмет.
Вывод: нет смысла коммуницировать невыполнимые правила, но, если уж вы по какой-то причине вынуждены это делать, то не будьте наивны и подстрахуйтесь лишний раз.

Советуем вам рассказывать эти три истории каждому менеджеру в вашей организации, который собрался заниматься внедрением изменений. Ну так, на всякий случай.

Хороших выходных!

Доброе понедельничное утро!

Тут подвезли очередную попытку сформулировать, к чему нужно готовиться в связи с тем, что роботы заберут вашу работу (с).
Тем, кто дочитает статью до конца и увидит, где работает и чем занимается автор, станет понятно, почему статья так концентрируется на технологиях. Но, помимо кучи объектов для вдумчивого гуглинга, ради наличия которых авто слегка пожертвовал сюжетной интригой, в статье прослеживается хорошая логика того, о чем стоит думать при прокачивании навыков на будущее.

Во-первых, технологии как таковые никто не отменял. Поскольку пресловутая сингулярность скорее всего будет похожа не на всемогущую сеть Skynet из Терминатора, которая восстала против человечества, а на здоровый стимпанковский Франкенштейн-паровоз, который постоянно ломается и толком не работает без вмешательства человека, то понадобится довольно большое количество людей, которые этот самый «паровоз» настраивают, администрируют, «кормят» данными и так далее. Технологии будут меняться довольно быстро, и поэтому большинство из этих людей окажется в ситуации очень высокой конкуренции, связанной с необходимостью постоянно обновлять специализированные знания и навыки.

В большинстве остальных профессий, которые сейчас проглядывают сквозь туман в хрустальном шаре футурологов, эти самые технологии явным образом тоже есть. Но видны они не только для людей, которые с этими технологиями будут работать непосредственно (например, администратор сетей на блокчейне), но в первую очередь для тех, чью профессию, не относящуюся к технологиям напрямую, они изменят до неузнаваемости (например, юристы в области робототехники, или ИТ-медики). Отдельно стоит поговорить про тех, чьи профессии точно исчезнут – например, профессия нотариуса однозначно будет вытеснена мегатрендом под названием «устранение посредников», одним из проявлений которого как раз являются сети на блокчейне.

Стоит почитать и про то, кто такой data scientist, и почему эта профессия не про данные как таковые, а про то, где их взять и где искать ответы. К вопросу о том, почему так сложно найти дата-сайентистов в HR – людей, способных хотя бы приблизительно разбираться в том, где хранятся данные, знающих HR и обладающих способностью ставить задачи, практически нет – и сколько питонистов и Rщиков не готовь, таких зверей просто так не вырастишь.

Ну и отдельно про богему, которая точно никуда не денется, просто начнет использовать новые технологии в творчестве – с помощью тех самых людей, которые будут эти самые технологии делать руками. Поэтому отдавая ребенка в чисто математическую школу без приличной подготовки в этой вашей гуманитарщине и искусстве, на всякий случай будьте готовы к тому, что лет черед двадцать он станет программировать машину для сортировки речной гальки и выкладывания ее особым узором, которую придумал неоднозначный персонаж в шарфе и берете. Но, как говорится, чем бы дитя не тешилось.

#НаПравахСамиЗнаетеЧего

А вот и новый сезон курсов для HR подоспел. Если у вас, как обычно, нет времени долго учиться, и хочется быстро получить практические знания для решения конкретных задач – то уже в марте можно взять три дня отпуска (или выпросить у босса оплату обучения) и отправиться в компанию КРОК. Зачем?

Потому что там вам расскажут, как оптимизировать процесс подбора, построить систему обучения и сделать так, чтобы корпоративная культура работала на вашу компанию. Три потока, три кейс-воркшопа в каждом потоке, плюс интерактивные лекции и все ответы на вопросы, которые вы успеете задать. И сделают это те самые люди, которые съели не одну собаку на этих самых процессах – от Марины Починок, которая руководила всем эйчаром олимпийских игр, до Анастасии Шиховцовой, финалистки HR GOLOS 2019.

Подробности, программа, и еще с десяток причин сходить послушать курс – по ссылке

На прошлой неделе очередная группа госчиновников прошлась напалмом по здравому смыслу в области человеческого капитала.
Ирина Потехина, замминистра не чего-нибудь, а просвещения, на форуме с прекрасным названием «Здоровое общество. На пути к цели: 80+» объявила, что в качестве наиболее перспективного направления профориентации детей рассматриваются биохимические технологии. Ведь, по словам замминистра со ссылкой на профессора химфака МГУ, «счастье – это дофамин», и если он выделяется, то человек занят своим делом. Не знаю, в курсе ли замминистра, что дофамин выделяется, например, при еде, сексе, просмотре ТВ, и в очень больших количествах – при употреблении героина.

Но даже если биохимия не поможет, на страже ранней профориентации встанет почерковедение, говорит директор Фонда поддержки социальных проектов Евгения Шохина. В этом направлении уже проведены успешные эксперименты, которые, к тому же, выяснили, что «наиболее точный выбор профессии совершают дети до 10 лет». Учитывая, что лонгитюдных исследований длиной в 20+ лет Фонд в силу краткости своего существования проводить не мог, видимо, имеется в виду полученное экспериментальным путем подтверждение теории про плохой почерк, на основании которого нужно давать преференции при зачислении в медвуз.
Все это было бы не так грустно, если бы не острое чувство зависти, возникающее при мысли, что обо всем этом говорили не на Мухосранской районной конференции учителей, а в Сочи в рамках Международного Инвестиционного Форума с целью решить на уровне страны проблему кадрового голода – в перерывах любуясь морем и попивая шампанское.

Определенная логика в предположениях есть. Правда, ее уровень напоминает анекдот о том, как Политбюро решило отправить экспедицию к Солнцу, а чтобы защитить космонавтов от воздействия высоких температур, планировало отправить их туда в ночное время.
Дэвид МакКлелланд – человек, ближе всех из психологов XX века подошедший к решению вопроса внутренней мотивации, писал, что мотивы (то есть предрасположенность к получению удовольствия от определенных действий) действительно формируются достаточно рано. И есть небезосновательная (хотя и теоретическая пока) версия, что структура мотивов по МакКлелланду как-то коррелирует с гормональным фоном человека.
Другое дело, что такую предрасположенность в раннем возрасте можно описать исключительно на уровне «проявляет признаки мотива влияния», или «испытывает потребность влиять на поведение других», а уж не как не «ваш ребенок имеет явную предрасположенность к программированию на Python» (а наше правительство до сих пор думает в категориях профессий, что явно видно из профстандартов).

Но это полбеды. Главное, что мотив – это только базовый фактор поведения. Над ним есть еще воспитание, предрасположенность к определенным навыкам (математика, язык, музыка, изобразительные искусства) и, наконец, среда, в которой растет ребенок и ситуации, в которые он попадает (включая госполитику образования).
То есть, как он будет в будущем свой мотив влияния трансформировать в профессиональную деятельность – бог весть. Может, станет рок-звездой, может, школьным учителем, а может, задолбанный родителями-фанатами РЕН-ТВ и школой, где индивидуальность в системе угнетается, станет тихим добропорядочным офисным клерком днем и серийным убийцей ночью.

Поэтому МакКлелланд, когда рассказывал о своей теории, всегда однозначно заявлял, что, несмотря на определенную предрасположенность, которую дают мотивы (а значит, эта ваша биохимия и почерк), с любым набором мотивов можно достичь чего угодно, и не нужно пытаться строить на этом даже корпоративные политики, не говоря о государственных.
Так что, господа химики-графологи из министерства просвещения, хорошая попытка. Try again.