Если жить в паноптикуме, то многие вещи, которые в обычной ситуации кажутся безумными совпадениями, начинают казаться чем-то совершенно нормальным. Ну вот например, человек по фамилии Злобин написал статью в Форпс про то, что айтишники утратили радость от работы.
И действительно, с какой еще фамилией писать подобные статьи? Разве что Грустнин.
Но шутки в сторону, господа, налицо проблема. Совместное исследование Отуса, Хедхантера и Хабра выявило, что жизнь 27% айтишников превратилась в известный грустный анекдот про бракованные новогодние игрушки, которые блестят, но не радуют.
По мнению авторов исследования, это «свидетельствует о предпосылках того, что управленцы и кадровые службы IT-компаний недооценивают фактор возросшей нагрузки и риск выгорания среди сотрудников». На наш же взгляд, недооценкой занимается как раз Форпс – в первой строчке статьи написано, что «каждый пятый» айтишник загрустил, а 27% - это даже чуть больше, чем каждый четвертый.
Но мы опять отвлеклись. Если вывести за скобки очевидные проблемы авторитетного бизнес-издания с арифметикой, то мы имеем сказать вот что.
Жаль, что исследователи сосредоточились только на айтишниках, ибо работа вряд ли перестала радовать только их. Но удивительно, что количество тех, кто утратил радость от работы (27%), почти точно совпадает с количеством тех, у кого количество работы выросло, а вознаграждение – нет (26%).
А еще с количеством тех, у кого продуктивность на удаленке упала (в этом исследовании такой вопрос, кажется, не задавали, но по всем опросам – это около 25%).
А еще – по разным исследованиям – это примерно совпадает с количеством людей, для которых опция «дружный коллектив» в компании важнее, чем разные другие бенефиты.
Тут самое время вспомнить, что по разным опросам вовлеченности среднее количество невовлеченных сотрудников по глобальному рынку варьируется от 30 до 40 процентов. И те же самые 30-40 процентов людей по разным оценкам, считает свою работу бессмысленной ерундой.
В общем, похоже, как ни крути, а примерно треть или четверть ваших сотрудников стабильно будут чем-то недовольны. То ему зарплату вовремя не подняли, то лишили обнимашек с дружным коллективом, то заперли дома, где у него жена, ребенок и кот, которые все раньше ходили на работу, пока он работал из дома.
И в этом смысле тот факт, что программисты – тоже люди, несомненно радует. Но о «свидетельствах предпосылок недооценки» забывать не стоит. Надо себя в тонусе держать, коллеги. Времена, знаете ли, нынче такие, что без тонуса – никуда.
Хороших выходных!
И действительно, с какой еще фамилией писать подобные статьи? Разве что Грустнин.
Но шутки в сторону, господа, налицо проблема. Совместное исследование Отуса, Хедхантера и Хабра выявило, что жизнь 27% айтишников превратилась в известный грустный анекдот про бракованные новогодние игрушки, которые блестят, но не радуют.
По мнению авторов исследования, это «свидетельствует о предпосылках того, что управленцы и кадровые службы IT-компаний недооценивают фактор возросшей нагрузки и риск выгорания среди сотрудников». На наш же взгляд, недооценкой занимается как раз Форпс – в первой строчке статьи написано, что «каждый пятый» айтишник загрустил, а 27% - это даже чуть больше, чем каждый четвертый.
Но мы опять отвлеклись. Если вывести за скобки очевидные проблемы авторитетного бизнес-издания с арифметикой, то мы имеем сказать вот что.
Жаль, что исследователи сосредоточились только на айтишниках, ибо работа вряд ли перестала радовать только их. Но удивительно, что количество тех, кто утратил радость от работы (27%), почти точно совпадает с количеством тех, у кого количество работы выросло, а вознаграждение – нет (26%).
А еще с количеством тех, у кого продуктивность на удаленке упала (в этом исследовании такой вопрос, кажется, не задавали, но по всем опросам – это около 25%).
А еще – по разным исследованиям – это примерно совпадает с количеством людей, для которых опция «дружный коллектив» в компании важнее, чем разные другие бенефиты.
Тут самое время вспомнить, что по разным опросам вовлеченности среднее количество невовлеченных сотрудников по глобальному рынку варьируется от 30 до 40 процентов. И те же самые 30-40 процентов людей по разным оценкам, считает свою работу бессмысленной ерундой.
В общем, похоже, как ни крути, а примерно треть или четверть ваших сотрудников стабильно будут чем-то недовольны. То ему зарплату вовремя не подняли, то лишили обнимашек с дружным коллективом, то заперли дома, где у него жена, ребенок и кот, которые все раньше ходили на работу, пока он работал из дома.
И в этом смысле тот факт, что программисты – тоже люди, несомненно радует. Но о «свидетельствах предпосылок недооценки» забывать не стоит. Надо себя в тонусе держать, коллеги. Времена, знаете ли, нынче такие, что без тонуса – никуда.
Хороших выходных!
Forbes.ru
Айтишники назвали главной проблемой 2020 года утрату радости от работы
Самой распространенной проблемой, с которой IT-специалисты столкнулись в своей деятельности в пандемию, оказалась потеря радости от работы. Их работодатели могут недооценивать риск выгорания среди сотрудников, предупреждают эксперты
Доброе понедельничное утро!
Тут IBM провела глобальный опрос CEO на предмет последствий 2020 года, и в рамках этого исследования задала им вопрос: какие роли, по вашему, будут важнее всего для организации в горизонте двух-трех лет.
Результаты можно посмотреть ниже в прикрепленном изображении, и они, прямо скажем, для HR не слишком радужные. Если ставить вопрос не в стиле «как вы считаете, важен ли эйчар для организации», то вспоминают об этой функции как правило, под номером 4.
Потому как в компании есть деньги, процессы и технологии – и по мнению большинства топ-менеджеров, всем этим управлять легче, чем людьми.
В крупнейших мировых бизнес-школах курсы по лидерству и организационному поведению давно стали частью обязательной программы. Но вот беда – лидерство и менеджмент как-то не вяжутся в голове большинства гендиректоров с HR-функцией.
В общем, вам очень повезло, если вы попали в команду к CEO из тех 16%, которые «верят в HR». Но как пел Семен Слепаков, «А что же, если нет»?
Впрочем, тут у нас есть для вас и хорошие новости. Позиция HR-директора, может и не приходит в голову первой, когда речь идет о трансформации и преодолении кризисов, но обладает рядом весьма интересных возможностей для наращивания своего влияния.
Ни одна другая топ-позиция, например, не предполагает такого количества общения на темы, предполагающие личную заинтересованность других топов – как мне заработать больше, как мне строить карьеру, как мне сделать так, чтобы мои люди от меня не ушли раньше времени – со всеми этими вопросами CEO и другие топ-менеджеры пойдут явно не к модному нынче CDO. А превратить разговор о личном в возможности для укрепления собственного положения в компании при определенной сноровке несложно.
Еще одна важная вещь – это возможности для сотрудничества и взаимодействия с другими функциями, и здесь с CHRO не сравнится ни одна другая позиция, даже главный айтишник. А значит, варианты укрепления своей позиции за счет совместных проектов практически неисчерпаемы.
А добившись совместного с другой функцией успеха, то не грех это дело (и своего партнера по успешному проекту) внутри компании и пропиарить – благо внутренние коммуникации (мощнейший, между прочим, инструмент влияния) часто тоже находятся в подчинении HR.
А учитывая, что HR-функция имеет свои «щупальца» в виде HRBP или HR-генералистов во всех частях организации, то CHRO может первым узнать, что происходит в организации – и воспользоваться этим знанием не только в интересах бизнеса (это само собой), но и в своих. В общем, перефразируя бессмертный твит Дмитрия Рогозина, грамотный CHRO – «может и не первая функция в компании, но уж точно не вторая».
Но это все присказка – сказка в PDFке в следующем посте – ибо для всех эйчаров, интересующимся способами повысить степени собственной важности в организации, сегодня мы совершенно безвозмездно, «без регистрации и смс», выкладываем совместное исследование SAP и Ward Howell ровно на эту тему. Наслаждайтесь.
Хорошей недели!
Тут IBM провела глобальный опрос CEO на предмет последствий 2020 года, и в рамках этого исследования задала им вопрос: какие роли, по вашему, будут важнее всего для организации в горизонте двух-трех лет.
Результаты можно посмотреть ниже в прикрепленном изображении, и они, прямо скажем, для HR не слишком радужные. Если ставить вопрос не в стиле «как вы считаете, важен ли эйчар для организации», то вспоминают об этой функции как правило, под номером 4.
Потому как в компании есть деньги, процессы и технологии – и по мнению большинства топ-менеджеров, всем этим управлять легче, чем людьми.
В крупнейших мировых бизнес-школах курсы по лидерству и организационному поведению давно стали частью обязательной программы. Но вот беда – лидерство и менеджмент как-то не вяжутся в голове большинства гендиректоров с HR-функцией.
В общем, вам очень повезло, если вы попали в команду к CEO из тех 16%, которые «верят в HR». Но как пел Семен Слепаков, «А что же, если нет»?
Впрочем, тут у нас есть для вас и хорошие новости. Позиция HR-директора, может и не приходит в голову первой, когда речь идет о трансформации и преодолении кризисов, но обладает рядом весьма интересных возможностей для наращивания своего влияния.
Ни одна другая топ-позиция, например, не предполагает такого количества общения на темы, предполагающие личную заинтересованность других топов – как мне заработать больше, как мне строить карьеру, как мне сделать так, чтобы мои люди от меня не ушли раньше времени – со всеми этими вопросами CEO и другие топ-менеджеры пойдут явно не к модному нынче CDO. А превратить разговор о личном в возможности для укрепления собственного положения в компании при определенной сноровке несложно.
Еще одна важная вещь – это возможности для сотрудничества и взаимодействия с другими функциями, и здесь с CHRO не сравнится ни одна другая позиция, даже главный айтишник. А значит, варианты укрепления своей позиции за счет совместных проектов практически неисчерпаемы.
А добившись совместного с другой функцией успеха, то не грех это дело (и своего партнера по успешному проекту) внутри компании и пропиарить – благо внутренние коммуникации (мощнейший, между прочим, инструмент влияния) часто тоже находятся в подчинении HR.
А учитывая, что HR-функция имеет свои «щупальца» в виде HRBP или HR-генералистов во всех частях организации, то CHRO может первым узнать, что происходит в организации – и воспользоваться этим знанием не только в интересах бизнеса (это само собой), но и в своих. В общем, перефразируя бессмертный твит Дмитрия Рогозина, грамотный CHRO – «может и не первая функция в компании, но уж точно не вторая».
Но это все присказка – сказка в PDFке в следующем посте – ибо для всех эйчаров, интересующимся способами повысить степени собственной важности в организации, сегодня мы совершенно безвозмездно, «без регистрации и смс», выкладываем совместное исследование SAP и Ward Howell ровно на эту тему. Наслаждайтесь.
Хорошей недели!
#НаПравахСамиЗнаетеЧего
Что значит вы еще не придумали, какие подарки будете дарить сотрудникам на гендерные праздники? 15 февраля на дворе! До 23 февраля осталась всего неделя!
При это подарки, как известно, должны быть не только приятными, но и полезными. А что может быть приятнее и полезнее для приличного человека, чем узнать новое об искусстве и науке? Да ничего! Ведь в отличие от предметов потребления, знания, особенно преподнесенные интересно, останутся с вашими коллегами навсегда.
Поэтому все в «Синхронизацию»! Крупнейший и крутейший в стране лекторий подготовил для вас сразу несколько вариантов сделать коллегам хорошо.
Во-первых, это подарочные сертификаты, дающие доступ к более чем 50 онлайн-курсам по искусству и науки, чтобы вашим сотрудникам было чем себя занять на длинных выходных.
А во-вторых, еще можно заказать специальную лекцию на праздник! Например, на 23 рассказать о Черчилле или там Наполеоне, а на 8 марта о великих художницах или поэтессах.
Такой подарок точно не пройдет незамеченным, а вы навеки останетесь в сердцах коллег и начальства как Прометей, несущий людям просвещение – и делающий это совершенно нескучно.
В общем, за сертификатами – все сюда, а лекцию можно заказать, обратившись напрямую к Олесе Журавлевой по телефону, почте или в этот ваш Фейсбук.
— 8 (916) 842-50-72
— [email protected]
— https://www.facebook.com/lesya.zhuravleva
Что значит вы еще не придумали, какие подарки будете дарить сотрудникам на гендерные праздники? 15 февраля на дворе! До 23 февраля осталась всего неделя!
При это подарки, как известно, должны быть не только приятными, но и полезными. А что может быть приятнее и полезнее для приличного человека, чем узнать новое об искусстве и науке? Да ничего! Ведь в отличие от предметов потребления, знания, особенно преподнесенные интересно, останутся с вашими коллегами навсегда.
Поэтому все в «Синхронизацию»! Крупнейший и крутейший в стране лекторий подготовил для вас сразу несколько вариантов сделать коллегам хорошо.
Во-первых, это подарочные сертификаты, дающие доступ к более чем 50 онлайн-курсам по искусству и науки, чтобы вашим сотрудникам было чем себя занять на длинных выходных.
А во-вторых, еще можно заказать специальную лекцию на праздник! Например, на 23 рассказать о Черчилле или там Наполеоне, а на 8 марта о великих художницах или поэтессах.
Такой подарок точно не пройдет незамеченным, а вы навеки останетесь в сердцах коллег и начальства как Прометей, несущий людям просвещение – и делающий это совершенно нескучно.
В общем, за сертификатами – все сюда, а лекцию можно заказать, обратившись напрямую к Олесе Журавлевой по телефону, почте или в этот ваш Фейсбук.
— 8 (916) 842-50-72
— [email protected]
— https://www.facebook.com/lesya.zhuravleva
online.synchronize.ru
Сертификат на онлайн-курсы о культуре и науке
Большинство людей, которые ездили на автомобиле в Москве десять лет назад, скажут вам, что московские водители по сравнению с той давней порой (а заодно и со своими региональными коллегами) ездят весьма дисциплинированно.
Причина этому совершенно не в улучшении культуры москвичей, а в большом количестве камер, фиксирующих все большее количество нарушений. Несмотря на периодическое недовольство граждан, возникающее из-за проблем с отдельными камерами, в основном все довольны – нарушений меньше, аварий меньше, пробок меньше, даже несмотря на выросшее количество машин. Тот случай, когда нами управляют роботы – а мы не только не замечаем, но даже радуемся, пока нас не заменили.
Wall Street Journal в связи с назначением нового CEO Amazon разразилась очередной статьей про то, какая это противоречивая компания. Самое большое противоречие состоит в том, что, в отличие от «нормальных» технологических компаний типа Гугла или Нетфликса, Амазон – это компания, практически заменившая роботами линейный менеджмент на складах и работу с партнерами, торгующими на маркетплейсе.
Нам в наших широтах не привыкать – у нас, в отличие от США, практически все крупные технологические компании ушли в эту модель, которая сама по себе похожа на мрачную антиутопию про будущее человечества.
Вот гендиректор сервиса доставки в новомодной голосовой социальной сети отвечает на вопрос одного из ведущих, собирается ли его компания что-то делать с тем, что при доставке тарталеток из Буше из них вываливается клубника.
А вот по Москве бежит в минус двадцать градусов мороза курьер, который ни разу в жизни не пробовал тарталетки из Буше, но точно знает, что за опоздание его оштрафуют – причем сделает это не человек, а алгоритм. Правда, он не в курсе, что оштрафуют его и за то, что крем из тарталеток запачкал, извините, шпинат. Если вам еще не стало страшно, читайте дальше.
Собственно, статья Amazon о том, что Безос был как бы суровый и принципиальный, а Энди Джесси – как бы более человечный и мягкий. И может, например, сдаться давлению со стороны прогрессивной общественности и разрешить-таки профсоюз. Но они же при этом резонно предполагают, что если профсоюз создадут, то это резко повысит стоимость рабочей силы – а значит, подтолкнет компанию к тому, чтобы совсем вытеснить человеческий труд, заменив сотрудников роботами.
То, что мы видим, в истории капитализма уже пару раз повторялось. Динамика под названием «технологические прорыв – резкий рост неравенства – рост социального недовольства – вмешательство правительства или создание профсоюзов – рост стоимости рабочей силы – снова технологический прорыв» абсолютно нормальна – и тут можно было бы рисовать традиционный фейсбучный мемчик «вы находитесь здесь».
И это, скорее всего, не очень хорошая новость. Потому как, если следовать этой модели, этап, когда робот управляет человеком, как бы он неприятно не выглядел – это просто шаг к тому, чтобы человека роботом полностью заменить. Кстати, водителей, радующихся московскому дисциплинированному вождению, это тоже касается, хоть и не в такой близкой перспективе.
Причина этому совершенно не в улучшении культуры москвичей, а в большом количестве камер, фиксирующих все большее количество нарушений. Несмотря на периодическое недовольство граждан, возникающее из-за проблем с отдельными камерами, в основном все довольны – нарушений меньше, аварий меньше, пробок меньше, даже несмотря на выросшее количество машин. Тот случай, когда нами управляют роботы – а мы не только не замечаем, но даже радуемся, пока нас не заменили.
Wall Street Journal в связи с назначением нового CEO Amazon разразилась очередной статьей про то, какая это противоречивая компания. Самое большое противоречие состоит в том, что, в отличие от «нормальных» технологических компаний типа Гугла или Нетфликса, Амазон – это компания, практически заменившая роботами линейный менеджмент на складах и работу с партнерами, торгующими на маркетплейсе.
Нам в наших широтах не привыкать – у нас, в отличие от США, практически все крупные технологические компании ушли в эту модель, которая сама по себе похожа на мрачную антиутопию про будущее человечества.
Вот гендиректор сервиса доставки в новомодной голосовой социальной сети отвечает на вопрос одного из ведущих, собирается ли его компания что-то делать с тем, что при доставке тарталеток из Буше из них вываливается клубника.
А вот по Москве бежит в минус двадцать градусов мороза курьер, который ни разу в жизни не пробовал тарталетки из Буше, но точно знает, что за опоздание его оштрафуют – причем сделает это не человек, а алгоритм. Правда, он не в курсе, что оштрафуют его и за то, что крем из тарталеток запачкал, извините, шпинат. Если вам еще не стало страшно, читайте дальше.
Собственно, статья Amazon о том, что Безос был как бы суровый и принципиальный, а Энди Джесси – как бы более человечный и мягкий. И может, например, сдаться давлению со стороны прогрессивной общественности и разрешить-таки профсоюз. Но они же при этом резонно предполагают, что если профсоюз создадут, то это резко повысит стоимость рабочей силы – а значит, подтолкнет компанию к тому, чтобы совсем вытеснить человеческий труд, заменив сотрудников роботами.
То, что мы видим, в истории капитализма уже пару раз повторялось. Динамика под названием «технологические прорыв – резкий рост неравенства – рост социального недовольства – вмешательство правительства или создание профсоюзов – рост стоимости рабочей силы – снова технологический прорыв» абсолютно нормальна – и тут можно было бы рисовать традиционный фейсбучный мемчик «вы находитесь здесь».
И это, скорее всего, не очень хорошая новость. Потому как, если следовать этой модели, этап, когда робот управляет человеком, как бы он неприятно не выглядел – это просто шаг к тому, чтобы человека роботом полностью заменить. Кстати, водителей, радующихся московскому дисциплинированному вождению, это тоже касается, хоть и не в такой близкой перспективе.
WSJ
Amazon’s New CEO, Andy Jassy, Can Either Help Workers and Sellers—or Automate Them Away
One secret of Amazon’s ability to grow rapidly: software and algorithms that manage its millions of employees and marketplace sellers—technologies the executive knows well.
#НаПравахСамиЗнаетеЧего
Для тех, у кого тема гендерных праздников до сих пор актуальна – а заодно и для тех, кто задумывается про ментальное благополучие своих сотрудников, у нас еще одна прекрасная новость.
Говорят, что лучший подарок в нынешние непростые времена – это мир и спокойствие в душе. А мир и спокойствие в душе отлично достигаются с помощью медитации. И поэтому приложение Meditopia, входящее в топ-5 приложений по медитацию и саморазвитию в мире, предлагает вам уникальные условия для корпоративных подписок.
Если закажете 30 подписок, то получите скидку 30%. Если больше 150 подписок - 50%, а за 500+ подписок 70%!!! И подписываться можно на месяц, квартал или год!
Самая интересная фишка приложения – это то, что оно подбирает индивидуальную медитацию под чувства и состояние человека. Сейчас на русском языке доступно свыше 400 практик: аудио истории для крепкого сна, практики для снятия стресса, ежедневные медитации и тематические челленджи. Одобрено ведущими гуру отрасли – а главное, просто, недорого и приятно.
Заявку можно оставить вот на этом сайте – и коллеги из Meditopia свяжутся с вами, избавят вас от тревожности по поводу подарков сотрудникам и подарят безмятежность и уверенность в своих силах. Эти могут, мы точно знаем.
Для тех, у кого тема гендерных праздников до сих пор актуальна – а заодно и для тех, кто задумывается про ментальное благополучие своих сотрудников, у нас еще одна прекрасная новость.
Говорят, что лучший подарок в нынешние непростые времена – это мир и спокойствие в душе. А мир и спокойствие в душе отлично достигаются с помощью медитации. И поэтому приложение Meditopia, входящее в топ-5 приложений по медитацию и саморазвитию в мире, предлагает вам уникальные условия для корпоративных подписок.
Если закажете 30 подписок, то получите скидку 30%. Если больше 150 подписок - 50%, а за 500+ подписок 70%!!! И подписываться можно на месяц, квартал или год!
Самая интересная фишка приложения – это то, что оно подбирает индивидуальную медитацию под чувства и состояние человека. Сейчас на русском языке доступно свыше 400 практик: аудио истории для крепкого сна, практики для снятия стресса, ежедневные медитации и тематические челленджи. Одобрено ведущими гуру отрасли – а главное, просто, недорого и приятно.
Заявку можно оставить вот на этом сайте – и коллеги из Meditopia свяжутся с вами, избавят вас от тревожности по поводу подарков сотрудникам и подарят безмятежность и уверенность в своих силах. Эти могут, мы точно знаем.
А вот интересное про gig-экономику.
Набрели на свежее исследование PwC про российский рынок фриланса, который внезапно оказался вторым в мире по темпам роста после американского и вошел в десятку мировых лидеров по объему. Ну или, точнее, «должен войти», ибо выводы PwC по 2020 году базируются на прогнозе, основанном на данных Forbes от конца 2019.
Тут нас, конечно, улыбнуло, потому что примерно так весь этот этот ваш консалтинг и делается – берем данные доковидной эпохи из популярного журнала для менеджеров, умножаем на коэффициент роста, формулу которого мы сами придумали на основании бенчмарков или еще чего похуже, и делаем выводы, которые потом печатают в газетах. Но, поскольку ничего лучше пока все равно никто не сделал, будем кушать, ой, то есть анализировать, что дают.
Первое, что бросается в глаза – это разница в объемах по странам. Россия, конечно, в десятке, но при этом наш рынок фриланса составляет около 4% от американского (40 млрд долларов против триллиона). Или 6% от индийского (680 млрд).
А вторая большая история – про заработок фрилансеров в разных странах. Если верить выводам PwC, то в Великобритании на одного фрилансера в среднем приходится что-то около 47 000 долларов в год, в Канаде – 44 000, в США – около 18 000, а в России – чуть меньше 3 000 этих же денег. При этом, например, в Индии по данным исследования фрилансер в среднем зарабатывает в 15 раз больше нашенского – 44 000 долларов в год.
То ли в Индии на фрилансе сидят одни высокооплачиваемые программисты, то ли в исследование, как это принято говорить, «закралась опечатка». Но сравнительно низкий средний уровень зарплат в России, скорее всего, объясняется двумя вещами.
Во-первых, это сравнении разных стран с разной структурой рабочей силы и разной отчетностью. Разные страны дают в качестве зарегистрированных фрилансеров разные категории граждан с разным родом занятий. В России довольно большой процент – это сезонные работники на ГПХ (например, в сельском хозяйстве), зарплата которых действительно невысока. В то время как в Великобритании довольно большое количество зарегистрированных фрилансеров в высокооплачиваемых профессиях – юристы, финансисты, бизнес-консультанты.
А во-вторых, по данным исследования основной рынок фриланса в Росси пока формируют небольшие компании, и поэтому ни большие бюджеты, ни, соответственно, большие доходы на него толком еще не пришли. О чем и говорят в интервью опрошенные «прайсами» эксперты.
На самой известной корпоративной фрилансерской платформе – «Профессионалы 4.0», которую создала Газпромнефть совместно с «Сибуром» и еще парой больших корпораций, и на которой можно подписаться на хороший консалтинговый проект – пасется пока всего 14 000 фрилансеров, или одна тысячная от их расчетного количества в стране. А основная часть фрилансеров (64%) получает меньше 30 000 рублей в месяц.
И еще одна важная и довольно неприятная для нашей с вами функции история – среди экспертов, которые отвечают в исследовании на вопросы, нет ни одного представителя HR-функции. Все эйчарское сообщество лет десять разговаривает про Total Workforce Management и гибкую рабочую силу, а между тем, работой с фрилансерами в большинства до сих пор занимаются профильные функции и закупки. Но это, как говорится, совсем другая история.
PDFка для гурманов как обычно в следующем посте.
Набрели на свежее исследование PwC про российский рынок фриланса, который внезапно оказался вторым в мире по темпам роста после американского и вошел в десятку мировых лидеров по объему. Ну или, точнее, «должен войти», ибо выводы PwC по 2020 году базируются на прогнозе, основанном на данных Forbes от конца 2019.
Тут нас, конечно, улыбнуло, потому что примерно так весь этот этот ваш консалтинг и делается – берем данные доковидной эпохи из популярного журнала для менеджеров, умножаем на коэффициент роста, формулу которого мы сами придумали на основании бенчмарков или еще чего похуже, и делаем выводы, которые потом печатают в газетах. Но, поскольку ничего лучше пока все равно никто не сделал, будем кушать, ой, то есть анализировать, что дают.
Первое, что бросается в глаза – это разница в объемах по странам. Россия, конечно, в десятке, но при этом наш рынок фриланса составляет около 4% от американского (40 млрд долларов против триллиона). Или 6% от индийского (680 млрд).
А вторая большая история – про заработок фрилансеров в разных странах. Если верить выводам PwC, то в Великобритании на одного фрилансера в среднем приходится что-то около 47 000 долларов в год, в Канаде – 44 000, в США – около 18 000, а в России – чуть меньше 3 000 этих же денег. При этом, например, в Индии по данным исследования фрилансер в среднем зарабатывает в 15 раз больше нашенского – 44 000 долларов в год.
То ли в Индии на фрилансе сидят одни высокооплачиваемые программисты, то ли в исследование, как это принято говорить, «закралась опечатка». Но сравнительно низкий средний уровень зарплат в России, скорее всего, объясняется двумя вещами.
Во-первых, это сравнении разных стран с разной структурой рабочей силы и разной отчетностью. Разные страны дают в качестве зарегистрированных фрилансеров разные категории граждан с разным родом занятий. В России довольно большой процент – это сезонные работники на ГПХ (например, в сельском хозяйстве), зарплата которых действительно невысока. В то время как в Великобритании довольно большое количество зарегистрированных фрилансеров в высокооплачиваемых профессиях – юристы, финансисты, бизнес-консультанты.
А во-вторых, по данным исследования основной рынок фриланса в Росси пока формируют небольшие компании, и поэтому ни большие бюджеты, ни, соответственно, большие доходы на него толком еще не пришли. О чем и говорят в интервью опрошенные «прайсами» эксперты.
На самой известной корпоративной фрилансерской платформе – «Профессионалы 4.0», которую создала Газпромнефть совместно с «Сибуром» и еще парой больших корпораций, и на которой можно подписаться на хороший консалтинговый проект – пасется пока всего 14 000 фрилансеров, или одна тысячная от их расчетного количества в стране. А основная часть фрилансеров (64%) получает меньше 30 000 рублей в месяц.
И еще одна важная и довольно неприятная для нашей с вами функции история – среди экспертов, которые отвечают в исследовании на вопросы, нет ни одного представителя HR-функции. Все эйчарское сообщество лет десять разговаривает про Total Workforce Management и гибкую рабочую силу, а между тем, работой с фрилансерами в большинства до сих пор занимаются профильные функции и закупки. Но это, как говорится, совсем другая история.
PDFка для гурманов как обычно в следующем посте.
#НаПравахСамиЗнаетеЧего
Говорят, стабильность – признак мастерства. Поэтому мы всегда с удовольствием рекламируем те образовательные программы для HR, которые давно на рынке и каждый раз стабильно собирают хорошую аудиторию.
Одна из таких – это седьмой поток курса «Программирование на Python для HR» от школы Code Lovers, на которой вас научат, как сделать свою жизнь и жизнь своих коллег сильно легче. Вы спросите, как это работает? Да очень просто:
C&B-специалисты научатся автоматизировать обработку и обновление данных по вознагреждению. Рекрутеры получат возможность многократно ускорить работу над вакансиями, а заодно научатся разговаривать с программистами. Спецы по кадрам научатся в несколько кликов формировать расчеты, документы и напоминания. И это еще не все!
Мастерство – оно как раз в том, чтобы каждый раз обновлять содержание курса. И в этот раз вы еще и научитесь сочетать программирование на Python с использованием no-code инструментов, позволяющих автоматизировать ваши процессы без программирования.
В общем, коллеги, если вы еще думаете, то заканчивайте думать, жмите вот сюда, регистрируйтесь и делайте свою жизнь легче.
Говорят, стабильность – признак мастерства. Поэтому мы всегда с удовольствием рекламируем те образовательные программы для HR, которые давно на рынке и каждый раз стабильно собирают хорошую аудиторию.
Одна из таких – это седьмой поток курса «Программирование на Python для HR» от школы Code Lovers, на которой вас научат, как сделать свою жизнь и жизнь своих коллег сильно легче. Вы спросите, как это работает? Да очень просто:
C&B-специалисты научатся автоматизировать обработку и обновление данных по вознагреждению. Рекрутеры получат возможность многократно ускорить работу над вакансиями, а заодно научатся разговаривать с программистами. Спецы по кадрам научатся в несколько кликов формировать расчеты, документы и напоминания. И это еще не все!
Мастерство – оно как раз в том, чтобы каждый раз обновлять содержание курса. И в этот раз вы еще и научитесь сочетать программирование на Python с использованием no-code инструментов, позволяющих автоматизировать ваши процессы без программирования.
В общем, коллеги, если вы еще думаете, то заканчивайте думать, жмите вот сюда, регистрируйтесь и делайте свою жизнь легче.
Известный журналист Мижаил Зыгарь в одном интервью в расстроенных чувствах рассказывал о феномене «псевдоновостей». Это когда СМИ увлеченно передают, а соцсети столь же увлеченно репостят что-то вроде «Солнце встало на востоке» или «После зимы пришла весна».
Михаил приводил пример ежегодных статей про Северную Корею, которая традиционно начинает ядерные испытания весной, когда в стране заканчивается продовольствие. И каждый раз это вызывает взрыв энтузиазма среди журналистов, причем это происходит даже с людьми, которых тыкают носом в их же прошлогодние статьи по теме. Но в целом, учитывая, что память стандартного читателя новых медиа чуть длиннее, чем у золотой рыбки, это отлично работает.
Мы сделаем небольшое предсказание. Главной псевдоновостью этого года будут заголовки в стиле «IT-компания X перешла на гибридную удаленку». Ну и сопутствующие – типа «работе в офисе с 9 до 5 пришел конец! – заявил CEO компании X», или «Сотрудникам Y разрешили работать откуда угодно». Собственно, раз уж мы предложили заголовок, мы на этом не остановимся и предложим подробный шаблон псевдоновости.
Итак, в статье обязательно нужно написать про то, что компания разделила сотрудников на три группы: большинство из них посещает офис нерегулярно, пару-тройку раз в неделю. Тем профессиям, которые можно полностью отдать на удаленку, разрешили остаться дома. И есть маленькая группа людей, которые будут продолжать работать из офиса.
Обязательна ссылка на то, что решение было принято не просто так. Компания провела опрос сотрудников, по результатам которого 80% сказали, что не хотят обратно на фулл-тайм в офис, но при этом только 30% хотят сидеть дома, а остальные выразили желание иногда в этом самом офисе появляться. На самом деле опрос в любой IT-компании даст примерно эти результаты, поэтому даже если опроса не было, то об этом стоит написать
Потом обязателен комментарий генерального директора или главного эйчара в стиле: «мы считаем, что пандемия изменила подход к работе во всем мире, и мы, как прогрессивная компания, не могли остаться в стороне от пожеланий наших сотрудников. Теперь Добби свободен!»
Далее можно процитировать партнера консалтинговой компании X, главного whatever всея Руси или «независимого эксперта, автора телеграм-канала», который скажет, что это, конечно, революционное изменение, но учитывая VUCA-мир, глобальную волатильность, работу будущего, а также изменения предпочтений сотрудников, ничего удивительного в этом нет, и «я же говорил» и вообще приходите ко мне в клабхаус, я как раз там ровно про это буду говорить.
Увенчать творение должна ссылка на предыдущую статью точно такого же формата с точно таким же содержанием двухнедельной давности, но про другую компанию в стиле «ранее мы рассказывали про то, что солнце опять взошло на востоке, а посли зимы пришла весна».
Корпоративные эйчарпиарщики, берите на заметку. Только отмерьте хотя бы пару недель от коллег, сообщивших ровно о том же – если попадете в «окно золотой рыбки», будет легкий конфуз. Не благодарите.
Михаил приводил пример ежегодных статей про Северную Корею, которая традиционно начинает ядерные испытания весной, когда в стране заканчивается продовольствие. И каждый раз это вызывает взрыв энтузиазма среди журналистов, причем это происходит даже с людьми, которых тыкают носом в их же прошлогодние статьи по теме. Но в целом, учитывая, что память стандартного читателя новых медиа чуть длиннее, чем у золотой рыбки, это отлично работает.
Мы сделаем небольшое предсказание. Главной псевдоновостью этого года будут заголовки в стиле «IT-компания X перешла на гибридную удаленку». Ну и сопутствующие – типа «работе в офисе с 9 до 5 пришел конец! – заявил CEO компании X», или «Сотрудникам Y разрешили работать откуда угодно». Собственно, раз уж мы предложили заголовок, мы на этом не остановимся и предложим подробный шаблон псевдоновости.
Итак, в статье обязательно нужно написать про то, что компания разделила сотрудников на три группы: большинство из них посещает офис нерегулярно, пару-тройку раз в неделю. Тем профессиям, которые можно полностью отдать на удаленку, разрешили остаться дома. И есть маленькая группа людей, которые будут продолжать работать из офиса.
Обязательна ссылка на то, что решение было принято не просто так. Компания провела опрос сотрудников, по результатам которого 80% сказали, что не хотят обратно на фулл-тайм в офис, но при этом только 30% хотят сидеть дома, а остальные выразили желание иногда в этом самом офисе появляться. На самом деле опрос в любой IT-компании даст примерно эти результаты, поэтому даже если опроса не было, то об этом стоит написать
Потом обязателен комментарий генерального директора или главного эйчара в стиле: «мы считаем, что пандемия изменила подход к работе во всем мире, и мы, как прогрессивная компания, не могли остаться в стороне от пожеланий наших сотрудников. Теперь Добби свободен!»
Далее можно процитировать партнера консалтинговой компании X, главного whatever всея Руси или «независимого эксперта, автора телеграм-канала», который скажет, что это, конечно, революционное изменение, но учитывая VUCA-мир, глобальную волатильность, работу будущего, а также изменения предпочтений сотрудников, ничего удивительного в этом нет, и «я же говорил» и вообще приходите ко мне в клабхаус, я как раз там ровно про это буду говорить.
Увенчать творение должна ссылка на предыдущую статью точно такого же формата с точно таким же содержанием двухнедельной давности, но про другую компанию в стиле «ранее мы рассказывали про то, что солнце опять взошло на востоке, а посли зимы пришла весна».
Корпоративные эйчарпиарщики, берите на заметку. Только отмерьте хотя бы пару недель от коллег, сообщивших ровно о том же – если попадете в «окно золотой рыбки», будет легкий конфуз. Не благодарите.
The Information публикует скандалы-интриги-расследования изнутри Twitter: по результатам 2020 финансового года компания ополовинила своим сотрудникам бонус из-за плохих финансовых показателей на фоне того, что акции компании за год выросли в два с половиной раза.
Бонус сотрудников Twitter состоит из двух частей: 50% за результаты корпорации в целом, а другие 50% - за личные результаты. И вот за личные результаты всем, вне зависимости от их реального успешного успеха, решили с барского плеча заплатить 100%, но за корпоративные результаты – всего 7%, ибо год неурожайный (то есть рост таки есть, но не такой большой, как ожидания). В итоге получилось 53,7% от бонуса. Сотрудники не на шутку возмутились и пишут всякие гадости на анонимных бордах.
Казалось бы, впору заводить рубрику «совсем уже зажрались в этой своей Калифорнии». По меркам средней компании в нашей части мира, выплатить за 2020 год половину бонуса – это весьма неплохо. Да к тому же акционерное вознаграждение традиционно составляет ощутимую часть пакета сотрудников Twitter, о чем Директор по Персоналу и Разнообразию с чудесным для русского уха именем «Далана Бренд» не преминула написать сотрудникам в «письме счастья».
Но как обычно, есть нюансы. Во-первых, айтишники действительно с жиру бе.., ой, то есть привыкли не просто к высоким бонусам, а к тому, что компанейские результаты всегда превышают ожидания – а значит, если с личным перформансом все в порядке, то бонус будет в самом худшем случае чуть выше 100% от написанного в оффере. А тут такое.
Во-вторых, важно поведение конкурентного окружения. Если верить The Information, в Гугле людям выплатили 100% корпоративной части бонуса, несмотря на то, что там тоже результаты ниже ожиданий. Фейсбук вроде как тоже массово бонусы не резал, а в 2020 вообще выплачивал сотрудникам деньги просто так.
А некоторые организации и вовсе постарались превзойти ожидания сотрудников. SAP, например, еще в середине 2020 года, ничего не зная о будущих годовых результатах, пересмотрел поставленные сотрудникам цели в сторону снижения и выделил им по дополнительному пакетику акций. Как говорится, мелочь, а приятно.
А в-третьих, акции – штука, безусловно, хорошая, но на нижних уровнях пропорция акционерного вознаграждения к кэш-бонусам не так велика, как у топов. Если у вас акции на миллион долларов стали стоить два – тут снижение бонусов действительно не важно, но если бонусом вы недополучили тысяч двадцать долларов, а акций у вас пока на десятку – это тоже, прямо скажем, не смертельно, но уже грустнее. А людей со второй ситуацией в компании явно больше, чем с первой.
Интересно было бы посмотреть, сэкономил Твиттер в итоге или потерял – но это нелегко, ибо текучка не всегда непосредственно следует за конкретным событием, даже если это невыплата бонуса. Однако на фоне коллег начальство компании действительно выглядит как жмоты.
Такая вот тяжелая жизнь у современных компенбенов в IT. А как подумаешь, что компенбенам в твиттере тоже бонусы порезали - так и вообще ужас какой-то.
Бонус сотрудников Twitter состоит из двух частей: 50% за результаты корпорации в целом, а другие 50% - за личные результаты. И вот за личные результаты всем, вне зависимости от их реального успешного успеха, решили с барского плеча заплатить 100%, но за корпоративные результаты – всего 7%, ибо год неурожайный (то есть рост таки есть, но не такой большой, как ожидания). В итоге получилось 53,7% от бонуса. Сотрудники не на шутку возмутились и пишут всякие гадости на анонимных бордах.
Казалось бы, впору заводить рубрику «совсем уже зажрались в этой своей Калифорнии». По меркам средней компании в нашей части мира, выплатить за 2020 год половину бонуса – это весьма неплохо. Да к тому же акционерное вознаграждение традиционно составляет ощутимую часть пакета сотрудников Twitter, о чем Директор по Персоналу и Разнообразию с чудесным для русского уха именем «Далана Бренд» не преминула написать сотрудникам в «письме счастья».
Но как обычно, есть нюансы. Во-первых, айтишники действительно с жиру бе.., ой, то есть привыкли не просто к высоким бонусам, а к тому, что компанейские результаты всегда превышают ожидания – а значит, если с личным перформансом все в порядке, то бонус будет в самом худшем случае чуть выше 100% от написанного в оффере. А тут такое.
Во-вторых, важно поведение конкурентного окружения. Если верить The Information, в Гугле людям выплатили 100% корпоративной части бонуса, несмотря на то, что там тоже результаты ниже ожиданий. Фейсбук вроде как тоже массово бонусы не резал, а в 2020 вообще выплачивал сотрудникам деньги просто так.
А некоторые организации и вовсе постарались превзойти ожидания сотрудников. SAP, например, еще в середине 2020 года, ничего не зная о будущих годовых результатах, пересмотрел поставленные сотрудникам цели в сторону снижения и выделил им по дополнительному пакетику акций. Как говорится, мелочь, а приятно.
А в-третьих, акции – штука, безусловно, хорошая, но на нижних уровнях пропорция акционерного вознаграждения к кэш-бонусам не так велика, как у топов. Если у вас акции на миллион долларов стали стоить два – тут снижение бонусов действительно не важно, но если бонусом вы недополучили тысяч двадцать долларов, а акций у вас пока на десятку – это тоже, прямо скажем, не смертельно, но уже грустнее. А людей со второй ситуацией в компании явно больше, чем с первой.
Интересно было бы посмотреть, сэкономил Твиттер в итоге или потерял – но это нелегко, ибо текучка не всегда непосредственно следует за конкретным событием, даже если это невыплата бонуса. Однако на фоне коллег начальство компании действительно выглядит как жмоты.
Такая вот тяжелая жизнь у современных компенбенов в IT. А как подумаешь, что компенбенам в твиттере тоже бонусы порезали - так и вообще ужас какой-то.
The Information
As Twitter’s Stock Soars, Employee Bonuses Drop
Twitter has told its employees that they will receive a sliver of their corporate bonus target for 2020—just 7%—after the company missed its internal revenue and profit goals amid the pandemic, according to two people with direct knowledge of the decision.…
«Большая четверка» консультантов всегда стремится переплюнуть «тройку». Сначала начали заниматься консалтингом (а были просто аудиторы), потом Стратегией (а это уже вообще святая святых). Но повторять успехи коллег – это, что называется, «не наш метод». Нужно пробовать превзойти и факапы. Итак, вкратце сегоднящнюю нашу историю можно выразить диалогом.
Виталий Клинцов, Управляющий партнер McKinsey Россия: «я тут запретил своим сотрудникам ходить на митинги протеста и скандал дошел аж до Сената США».
Билл Майкл, Управляющий партнер KPMG Великобритания: «Ха! Да это ни о чем. Подержи мое пиво».
Этот австралийский мачо с двумя мужскими именами вместо ФИО, чье полное харизмы фото вы можете видеть ниже, возглавлял британское отделение фирмы с 2017 года. Пользовался уважением коллег и клиентов, и даже однажды удостоился аудиенции у королевы Елизаветы II. Но на прошлой неделе его карьера внезапно закончилась.
А все потому, что на виртуальной встрече (в Британии других не бывает – в стране жесткий локдаун) с сотрудниками финансовой практики наш герой по поводу ситуации с коронавирусом заявил «нет смысла разыгрывать карту жертвы» и «если вы не больны, то нечего сидеть и стонать».
Издание не дает подробностей о том, что предшествовало заявлению, но, представляя характер как бизнеса, так и главгероя, можно предположить, что перед этим кто-то пожаловался на пандемию и локдаун, оправдывая низкие результаты. Суровый и слишком прямолинейный для Англии австралиец, сам побывавший в больнице с коронавирусом, рассвирепел – и вот результат.
Стоит ли говорить, что запись встречи была слита в интернет быстрее, чем вы успели бы сказать «яблочный пирог»? Ну может, чуть медленнее (с). А дальше события начали развиваться стремительно. К середине недели скандал уже вовсю бушевал в СМИ, а компания наняла независимую юридическую фирму Linklaters для независимого расследования, которое и было незамедлительно проведено.
Выяснилось, что помимо «хватит стонать» мужчина обмолвился еще и о том, что тренинги по искоренению неосознанных предрассудков в отношении всяких там меньшинств не работают, и все это чушь собачья, дискриминируем мы вполне сознательно и надо себя контролировать.
В общем, наговорил по местным понятиям, что называется, на два срока. Еще через день он извинился отдельно перед всей компанией, и отдельно перед коллективом, с которым говорил. Но все было напрасно. Компания приняла решение, что нашему Крокодилу Данди (просим прощения у зумеров за бумерскую метафору) лучше уйти. А поскольку он занимал сразу два поста – Председателя и управляющего партнера, на них тут же назначили двух девушек (что, конечно, было подано как веха в истории фирмы и крайне позитивное событие).
Тут должен был быть вывод в стиле «если вы руководитель, помните, что у вас больше нет приватности», но тут мы, не отрицая важность этого, вдобавок займемся легкой молодежной конспирологией.
Один наш источник, побывавший в нескольких ситуациях смены власти в разных компаниях в результате разного рода интриг, заметил, что когда на таком уровне высказывание, слив, реакция, независимое расследование (!), извинения, отставка и новые назначения случаются меньше чем за неделю – это настолько быстро и выглядит настолько безукоризненно, что вызывает вопросы к спонтанности событий. И то, что слитая в Интернет запись – это не стандартная запись Зума или Teams, а кем-то специально снята на мобильный – эти вопросы только усиливает.
Поэтому вывод будет такой. Помните, что если вы руководитель, то у вас больше нет никакой приватности. А если вы руководитель в консалтинговой компании, да к тому же склонны к большей прямолинейности, чем окружающие, а в вашем окружении есть амбициозные люди обоего пола, стремящиеся занять ваше место – будьте осторожны вдвойне.
Хороших длинных выходных!
Виталий Клинцов, Управляющий партнер McKinsey Россия: «я тут запретил своим сотрудникам ходить на митинги протеста и скандал дошел аж до Сената США».
Билл Майкл, Управляющий партнер KPMG Великобритания: «Ха! Да это ни о чем. Подержи мое пиво».
Этот австралийский мачо с двумя мужскими именами вместо ФИО, чье полное харизмы фото вы можете видеть ниже, возглавлял британское отделение фирмы с 2017 года. Пользовался уважением коллег и клиентов, и даже однажды удостоился аудиенции у королевы Елизаветы II. Но на прошлой неделе его карьера внезапно закончилась.
А все потому, что на виртуальной встрече (в Британии других не бывает – в стране жесткий локдаун) с сотрудниками финансовой практики наш герой по поводу ситуации с коронавирусом заявил «нет смысла разыгрывать карту жертвы» и «если вы не больны, то нечего сидеть и стонать».
Издание не дает подробностей о том, что предшествовало заявлению, но, представляя характер как бизнеса, так и главгероя, можно предположить, что перед этим кто-то пожаловался на пандемию и локдаун, оправдывая низкие результаты. Суровый и слишком прямолинейный для Англии австралиец, сам побывавший в больнице с коронавирусом, рассвирепел – и вот результат.
Стоит ли говорить, что запись встречи была слита в интернет быстрее, чем вы успели бы сказать «яблочный пирог»? Ну может, чуть медленнее (с). А дальше события начали развиваться стремительно. К середине недели скандал уже вовсю бушевал в СМИ, а компания наняла независимую юридическую фирму Linklaters для независимого расследования, которое и было незамедлительно проведено.
Выяснилось, что помимо «хватит стонать» мужчина обмолвился еще и о том, что тренинги по искоренению неосознанных предрассудков в отношении всяких там меньшинств не работают, и все это чушь собачья, дискриминируем мы вполне сознательно и надо себя контролировать.
В общем, наговорил по местным понятиям, что называется, на два срока. Еще через день он извинился отдельно перед всей компанией, и отдельно перед коллективом, с которым говорил. Но все было напрасно. Компания приняла решение, что нашему Крокодилу Данди (просим прощения у зумеров за бумерскую метафору) лучше уйти. А поскольку он занимал сразу два поста – Председателя и управляющего партнера, на них тут же назначили двух девушек (что, конечно, было подано как веха в истории фирмы и крайне позитивное событие).
Тут должен был быть вывод в стиле «если вы руководитель, помните, что у вас больше нет приватности», но тут мы, не отрицая важность этого, вдобавок займемся легкой молодежной конспирологией.
Один наш источник, побывавший в нескольких ситуациях смены власти в разных компаниях в результате разного рода интриг, заметил, что когда на таком уровне высказывание, слив, реакция, независимое расследование (!), извинения, отставка и новые назначения случаются меньше чем за неделю – это настолько быстро и выглядит настолько безукоризненно, что вызывает вопросы к спонтанности событий. И то, что слитая в Интернет запись – это не стандартная запись Зума или Teams, а кем-то специально снята на мобильный – эти вопросы только усиливает.
Поэтому вывод будет такой. Помните, что если вы руководитель, то у вас больше нет никакой приватности. А если вы руководитель в консалтинговой компании, да к тому же склонны к большей прямолинейности, чем окружающие, а в вашем окружении есть амбициозные люди обоего пола, стремящиеся занять ваше место – будьте осторожны вдвойне.
Хороших длинных выходных!
the Guardian
KPMG's Bill Michael resigns after telling staff to 'stop moaning'
Firm’s UK chair apologises for comments in virtual meeting about Covid crisis
Доброе утро среды, притворяющейся понедельником!
Есть такое когнитивное искажение под названием «иллюзия превосходства». Оно заключается в том, что если спросить у людей об их способностях, то большинство скажет, что они выше среднего (имея, конечно, в виду, «выше медианы» - да, мы зануды).
93% американских студентов, например, уверены, что по водительским навыкам они находятся в верхних 50%. Ну и то же самое, с поправкой на конкретную цифру и страну, про способности любовника, чувство юмора и еще кучу разных вещей. Сам феномен достоин отдельного погружения, в ходе которого вы наверняка усомнитесь в себе, но мы немного не об этом.
Мы про интереснейший культурный феномен. ВЦИОМ задал жителям России несколько вопросов про таланты. И тут, кажется, вся «иллюзия превосходства» летит прямиком в топку.
Талантливыми «в той или иной степени» себе считают 43% россиян, но при этом однозначно признают за собой талант лишь 9% (!) опрошенных. Из тех, кто назвал себя талантливыми, лишь 40% сказали, что их талант связан с работой напрямую (то есть позволяет им зарабатывать деньги), а еще 20% - что косвенно. У остальных деньги и талант живут в разных вселенных.
Но и это все присказка – сказка впереди, продолжаем. 86% россиян считают, что в каждом человеке есть явный или скрытый талант, и почти столько же говорят, что он раскрывается только в труде. 73% говорят, что для раскрытия талантов нужны особые условия, а еще 55% говорят, что в стране много что делается, чтобы эти условия создать.
При этом 45% людей считают, что настоящий талант пробьет себе дорогу в любых условиях. И почти столько же людей (45%) видят в своем окружении талантливых людей, правда, с возрастом этот процент падает.
В общем, получается, что средний русский человек думает примерно следующее: «в каждом человеке есть талант, который надо реализовывать в труде, но у меня, либо нет, либо он не ярко выражен. А если и есть, то к моему труду он имеет весьма отдаленное отношение.
А все почему? Потому что для развития талантов нужные особые условия, и они у нас в стране даже иногда случаются. Но настоящий талант вопреки всему пробьется сам, несмотря на все специальные программы. И вот некоторые мои друзья пробились. Правда, чем старше я становлюсь, тем больше понимаю, что настоящей божьей искры нет и в них». Такая вот «Россия страна талантов»
Позиция «Все таланты, кроме я» - это, на наш взгляд, результат двух вещей. Во-первых, традиционное для нашей части мира произнесение слова «Талант» с большой буквы и с придыханием, как и, например, слова «Призвание». Если ставить себе такую планку, то действительно сложно считать себя талантливым.
А во-вторых, так уж получилось, что российская образовательная система, ориентированная на одинаковость, позволяет лишь единицам чувствовать себя выдающимися. И эта же история во многом повторяется в том, как российские корпорации относятся к своим сотрудникам. И именно поэтому российские эйчары в своей массе почитают «Управление талантами» шарлатанством, о чем мы уже писали.
В таких условиях, «культура похвалы» и постоянного подчеркивания сильных сторон каждого сотрудника может стать (и становится) на рынке труда конкурентным преимуществом, которому не будет равных. Let that sink in, как пишут в этих ваших интернетах.
Хорошей недели!
Есть такое когнитивное искажение под названием «иллюзия превосходства». Оно заключается в том, что если спросить у людей об их способностях, то большинство скажет, что они выше среднего (имея, конечно, в виду, «выше медианы» - да, мы зануды).
93% американских студентов, например, уверены, что по водительским навыкам они находятся в верхних 50%. Ну и то же самое, с поправкой на конкретную цифру и страну, про способности любовника, чувство юмора и еще кучу разных вещей. Сам феномен достоин отдельного погружения, в ходе которого вы наверняка усомнитесь в себе, но мы немного не об этом.
Мы про интереснейший культурный феномен. ВЦИОМ задал жителям России несколько вопросов про таланты. И тут, кажется, вся «иллюзия превосходства» летит прямиком в топку.
Талантливыми «в той или иной степени» себе считают 43% россиян, но при этом однозначно признают за собой талант лишь 9% (!) опрошенных. Из тех, кто назвал себя талантливыми, лишь 40% сказали, что их талант связан с работой напрямую (то есть позволяет им зарабатывать деньги), а еще 20% - что косвенно. У остальных деньги и талант живут в разных вселенных.
Но и это все присказка – сказка впереди, продолжаем. 86% россиян считают, что в каждом человеке есть явный или скрытый талант, и почти столько же говорят, что он раскрывается только в труде. 73% говорят, что для раскрытия талантов нужны особые условия, а еще 55% говорят, что в стране много что делается, чтобы эти условия создать.
При этом 45% людей считают, что настоящий талант пробьет себе дорогу в любых условиях. И почти столько же людей (45%) видят в своем окружении талантливых людей, правда, с возрастом этот процент падает.
В общем, получается, что средний русский человек думает примерно следующее: «в каждом человеке есть талант, который надо реализовывать в труде, но у меня, либо нет, либо он не ярко выражен. А если и есть, то к моему труду он имеет весьма отдаленное отношение.
А все почему? Потому что для развития талантов нужные особые условия, и они у нас в стране даже иногда случаются. Но настоящий талант вопреки всему пробьется сам, несмотря на все специальные программы. И вот некоторые мои друзья пробились. Правда, чем старше я становлюсь, тем больше понимаю, что настоящей божьей искры нет и в них». Такая вот «Россия страна талантов»
Позиция «Все таланты, кроме я» - это, на наш взгляд, результат двух вещей. Во-первых, традиционное для нашей части мира произнесение слова «Талант» с большой буквы и с придыханием, как и, например, слова «Призвание». Если ставить себе такую планку, то действительно сложно считать себя талантливым.
А во-вторых, так уж получилось, что российская образовательная система, ориентированная на одинаковость, позволяет лишь единицам чувствовать себя выдающимися. И эта же история во многом повторяется в том, как российские корпорации относятся к своим сотрудникам. И именно поэтому российские эйчары в своей массе почитают «Управление талантами» шарлатанством, о чем мы уже писали.
В таких условиях, «культура похвалы» и постоянного подчеркивания сильных сторон каждого сотрудника может стать (и становится) на рынке труда конкурентным преимуществом, которому не будет равных. Let that sink in, как пишут в этих ваших интернетах.
Хорошей недели!
ВЦИОМ. Новости
Россия — страна талантов
Каждый второй из нас считает себя и свое окружение талантливым. Талант, как правило, раскрывается в труде и является синонимом профессионализма.
Наконец мы добрались до Убера, который проиграл тяжбу двум таксистам в Верховном Суде Великобритании – и теперь будет вынужден обращаться со своими водителями в Великобритании как с наемными работниками, а не самозанятыми – а значит, обеспечивать им минимальную оплату труда, ежегодный отпуск и вот это вот все, то есть, по разным расчетам, тратить на десятки процентов больше денег на то, что теперь будет называться ФОТ.
СМИ во всем мире трубят об этом как о прецеденте, который то ли убьет бизнес-модель всех уберов этого мира, то ли подтолкнет развитие беспилотного транспорта, чтобы заменить «белковых» водителей – опять же, по всему миру. Разжигают в общем.
Не пытаясь подтвердить или опроворгнуть одно из этих утверждений, мы хотим обознечить несколько интересных моментов в этой истории.
Первое. Компания UBER никогда не была прибыльной. Более того, в проспекте перед IPO было открытым текстом заявлено, что компания является убыточной и, возможно, на прибыльность не выйдет вообще никогда. И то, что и так не сходящаяся экономика UBER будет не сходиться еще чуть сильнее в отдельной стране, вряд ли серьезно повлияет на стоимость ее акций – а это, в конечном счете, единственное, что важно для UBER.
Второе. Два таксиста (англичанин Джеймс Фаррар и пакистанец Ясин Аслам – практически «Егоров и Кантария»), выигравшие еще в 2016 году первый иск у гиганта такси и доставки, с тех пор стали звездами. Фаррар превратился в официального главу профсоюза таксистов, а Аслам, помимо официальной должности генерального секретаря профсоюза, стал, извините, твиттерным инфлюенсером и инфлюенсит по любому поводу, эксплуатируя (и, вероятно, даже монетизируя) и свой статус, и свою национальность. В общем, оба молодцы.
Третье. Вот какие аргументы использовал Верховный Суд Великобритании, чтобы отличить фрилансеров от штатных сотрудников.
1. Убер устанавливает цену поездки и таким образом единолично определяет, сколько водитель зарабатывает. Если бы водители были фрилансерами, они могли бы сами назначать цены за поездки.
2. Убер устанавливает условия контракта и индивидуальные водители не могут их менять (как могут делать фрилансеры)
3. Убер может наказывать водителей за то, что они отказываются от выполнения поездок (чего с фрилансерами не происходит)
4. Убер отслеживает качество выполняемой работы и может единолично отказаться от услуг водителя, который не исправляет плохое качество.
С нашей дилетантской точки зрения бесспорными аргументами представляются лишь первые два, но их при этом вполне достаточно.
И, наконец, чеетвертое. На Россию, вопреки ожиданиям это решение не повлияет, скорее всего, совершенно никак. Ибо в наших широтах Яндекс.Такси и подобные сервисы работают не с водителями-физлицами, а с таксопарками, о чем красноречиво свидетельствует надпись на заднем стекле их машин. А если таксопарки по какой-то причине не нанимают водителей как штатных сотрудников, это даже близко не проблемы агрегатора.
И если вдруг у нас найдутся условные Василий Пупкин и Алишер Бурхонов, готовые биться за права водителей, судиться им придется не с Империей Зла в Верховном Суде Ее Величества, а с каким-нибудь ООО «Однодневка», местным партнером агрегатора, в условном Урюпинском городском суде. Такие дела.
СМИ во всем мире трубят об этом как о прецеденте, который то ли убьет бизнес-модель всех уберов этого мира, то ли подтолкнет развитие беспилотного транспорта, чтобы заменить «белковых» водителей – опять же, по всему миру. Разжигают в общем.
Не пытаясь подтвердить или опроворгнуть одно из этих утверждений, мы хотим обознечить несколько интересных моментов в этой истории.
Первое. Компания UBER никогда не была прибыльной. Более того, в проспекте перед IPO было открытым текстом заявлено, что компания является убыточной и, возможно, на прибыльность не выйдет вообще никогда. И то, что и так не сходящаяся экономика UBER будет не сходиться еще чуть сильнее в отдельной стране, вряд ли серьезно повлияет на стоимость ее акций – а это, в конечном счете, единственное, что важно для UBER.
Второе. Два таксиста (англичанин Джеймс Фаррар и пакистанец Ясин Аслам – практически «Егоров и Кантария»), выигравшие еще в 2016 году первый иск у гиганта такси и доставки, с тех пор стали звездами. Фаррар превратился в официального главу профсоюза таксистов, а Аслам, помимо официальной должности генерального секретаря профсоюза, стал, извините, твиттерным инфлюенсером и инфлюенсит по любому поводу, эксплуатируя (и, вероятно, даже монетизируя) и свой статус, и свою национальность. В общем, оба молодцы.
Третье. Вот какие аргументы использовал Верховный Суд Великобритании, чтобы отличить фрилансеров от штатных сотрудников.
1. Убер устанавливает цену поездки и таким образом единолично определяет, сколько водитель зарабатывает. Если бы водители были фрилансерами, они могли бы сами назначать цены за поездки.
2. Убер устанавливает условия контракта и индивидуальные водители не могут их менять (как могут делать фрилансеры)
3. Убер может наказывать водителей за то, что они отказываются от выполнения поездок (чего с фрилансерами не происходит)
4. Убер отслеживает качество выполняемой работы и может единолично отказаться от услуг водителя, который не исправляет плохое качество.
С нашей дилетантской точки зрения бесспорными аргументами представляются лишь первые два, но их при этом вполне достаточно.
И, наконец, чеетвертое. На Россию, вопреки ожиданиям это решение не повлияет, скорее всего, совершенно никак. Ибо в наших широтах Яндекс.Такси и подобные сервисы работают не с водителями-физлицами, а с таксопарками, о чем красноречиво свидетельствует надпись на заднем стекле их машин. А если таксопарки по какой-то причине не нанимают водителей как штатных сотрудников, это даже близко не проблемы агрегатора.
И если вдруг у нас найдутся условные Василий Пупкин и Алишер Бурхонов, готовые биться за права водителей, судиться им придется не с Империей Зла в Верховном Суде Ее Величества, а с каким-нибудь ООО «Однодневка», местным партнером агрегатора, в условном Урюпинском городском суде. Такие дела.
BBC News Русская служба
Высший суд Британии признал водителей Uber наемными работниками, а не самозанятыми
После нескольких лет апелляций Uber полностью проиграла тяжбу против двух водителей в британском Верховном суде.
#НаПравахСамиЗнаетеЧего
Те, кто не любит экосистемы, просто не умеют их готовить. Потому что при правильном приготовлении сервисов в экосистеме их эффективность не складывается, а умножается – и это называется волшебным словом «синергия».
И сегодня у нас новость как раз из этого разряда.
Многие в курсе существования сервиса поиска работы по геолокации Worki, который успешно растет и развивается с 2017 года. За это время компания успела не просто приземлиться в экосистему Mail ru Group и получить тем самым один из крупнейших источников трафика в стране, но и интегрироваться в социальные сети «ВКонтакте» и «Oдноклассники», в которых обитают десятки миллионов потенциальных соискателей.
В прошлом году сервис уже объявил, что теперь работу можно будет искать, не выходя из VK. А теперь произошло логичное завершение всей этой истории – и Worki переименовался в VK Работа. Это не просто переименование – это та самая синергия, про которую все говорят. Ведь за счет бренда соцсети VK сервис получит не только дополнительную узнаваемость, но и доверие.
В общем, если вы имеете отношение к массовому найму, запомните это название – VK Работа. Именно так теперь будет называться один из крупнейших источников кандидатского трафика в стране. А подробнее об этом можно узнать вот по этой ссылке.
Те, кто не любит экосистемы, просто не умеют их готовить. Потому что при правильном приготовлении сервисов в экосистеме их эффективность не складывается, а умножается – и это называется волшебным словом «синергия».
И сегодня у нас новость как раз из этого разряда.
Многие в курсе существования сервиса поиска работы по геолокации Worki, который успешно растет и развивается с 2017 года. За это время компания успела не просто приземлиться в экосистему Mail ru Group и получить тем самым один из крупнейших источников трафика в стране, но и интегрироваться в социальные сети «ВКонтакте» и «Oдноклассники», в которых обитают десятки миллионов потенциальных соискателей.
В прошлом году сервис уже объявил, что теперь работу можно будет искать, не выходя из VK. А теперь произошло логичное завершение всей этой истории – и Worki переименовался в VK Работа. Это не просто переименование – это та самая синергия, про которую все говорят. Ведь за счет бренда соцсети VK сервис получит не только дополнительную узнаваемость, но и доверие.
В общем, если вы имеете отношение к массовому найму, запомните это название – VK Работа. Именно так теперь будет называться один из крупнейших источников кандидатского трафика в стране. А подробнее об этом можно узнать вот по этой ссылке.
Блог сервиса VK Работа о подборе массового персонала и поиске работы
Worki сменил имя на VK Работа
Cейчас VK Работа входит в топ-3 по размеру базы активных резюме
Встретили тут презабавное описание системы карьерного роста в HUAWEI в канале одного талантливого молодого историка, отучившегося в Китае и имеющего много китайских друзей и знакомых.
Если верить, тому, что он говорит, карьерные, должностные и зарплатные перспективы в компании HUAWEI зависят от количества баллов, которые начисляются за стаж и достижения. Чем больше баллов, тем больше зарплата и больше шансы занять высокую должность.
Но есть нюанс: «стартовый капитал» и начисляемое ежегодно количество баллов очень сильно зависит от офиса, в котором вы работаете. В штаб-квартире HUAWEI в Шенчжене человек за первый же год получает столько баллов, сколько в московском (а равно и в любом другом) офисе ему и за несколько лете не заработать.
И потом эти замечательные представители головного офиса разъезжаются по миру командовать менее удачливыми коллегами, начавшими карьеру в представительствах, стоящих ниже по иерархии.
На первый взгляд такая система может выглядеть логично. Ведь должности в головном офисе подразумевают больше ответственности – во всяком случае, если речь идет о должностях, на которых лежит ответственность за глобальные операции.
Но в реальности, конечно, все это это совсем не про ответственность и меритократию. Этот кейс интересен тем, как с помощью системы вознаграждения и управления карьерой можно внедрять неписанные правила компании и создавать почти непреодолимые препятствия для проникновения нежелательных кадров в высшие эшелоны власти. Да и на руководящие позиции в местных отделениях тоже.
Интересно, что большинство международных компаний с Запада старается настроить системы управления карьерой так, чтобы создавать возможности для роста талантливых кадров со всего мира. Здесь же компания, присваивая значительно больше очков тем, кто начал работать в головном офисе, создает «стеклянный потолок» для региональных кадров – а заодно и чужеродного культурного элемента, ибо люди с большей выслугой лет всегда будут иметь больше шансов на продвижение, чем пришедшие даже на высокую позицию извне.
Вы скажете – несправедливо? Наверное. Зато компания страхуется от размывания собственной культуры. Вы скажете, это похоже на страшилки про китайский социальный рейтинг, только с корпоративной спецификой? Да, похоже.
Но во многих других компаниях, которые мы встречали, системы управления карьерой, настроенные на рост региональных кадров, сталкиваются в итоге с тем, что этих самых талантливых региональных кадров все равно на должности в штаб-квартире не назначают, предпочитая им местных. Несмотря на все дайверсити и весь инклюжен.
Так что может это сурово и несправедливо, но уж по крайней мере не лицемерно.
Хороших выходных!
Если верить, тому, что он говорит, карьерные, должностные и зарплатные перспективы в компании HUAWEI зависят от количества баллов, которые начисляются за стаж и достижения. Чем больше баллов, тем больше зарплата и больше шансы занять высокую должность.
Но есть нюанс: «стартовый капитал» и начисляемое ежегодно количество баллов очень сильно зависит от офиса, в котором вы работаете. В штаб-квартире HUAWEI в Шенчжене человек за первый же год получает столько баллов, сколько в московском (а равно и в любом другом) офисе ему и за несколько лете не заработать.
И потом эти замечательные представители головного офиса разъезжаются по миру командовать менее удачливыми коллегами, начавшими карьеру в представительствах, стоящих ниже по иерархии.
На первый взгляд такая система может выглядеть логично. Ведь должности в головном офисе подразумевают больше ответственности – во всяком случае, если речь идет о должностях, на которых лежит ответственность за глобальные операции.
Но в реальности, конечно, все это это совсем не про ответственность и меритократию. Этот кейс интересен тем, как с помощью системы вознаграждения и управления карьерой можно внедрять неписанные правила компании и создавать почти непреодолимые препятствия для проникновения нежелательных кадров в высшие эшелоны власти. Да и на руководящие позиции в местных отделениях тоже.
Интересно, что большинство международных компаний с Запада старается настроить системы управления карьерой так, чтобы создавать возможности для роста талантливых кадров со всего мира. Здесь же компания, присваивая значительно больше очков тем, кто начал работать в головном офисе, создает «стеклянный потолок» для региональных кадров – а заодно и чужеродного культурного элемента, ибо люди с большей выслугой лет всегда будут иметь больше шансов на продвижение, чем пришедшие даже на высокую позицию извне.
Вы скажете – несправедливо? Наверное. Зато компания страхуется от размывания собственной культуры. Вы скажете, это похоже на страшилки про китайский социальный рейтинг, только с корпоративной спецификой? Да, похоже.
Но во многих других компаниях, которые мы встречали, системы управления карьерой, настроенные на рост региональных кадров, сталкиваются в итоге с тем, что этих самых талантливых региональных кадров все равно на должности в штаб-квартире не назначают, предпочитая им местных. Несмотря на все дайверсити и весь инклюжен.
Так что может это сурово и несправедливо, но уж по крайней мере не лицемерно.
Хороших выходных!
Telegram
Высокая Порта
С большим интересом наблюдаю за карьерами своих знакомых, устроившихся работать в Хуавэй. Вот перед глазами два однокурсника, закончившие один и тот же факультет Пекинского университета. А пошел работать в шеньчженьский офис, B - в московский. Неожиданно…
Доброе понедельничное утро!
Холиваром недели стал пост в известном HR-сообществе, где автор рассказывает, как увидела прекрасную во всех отношениях кандидатку, подходящую на высокую должность на 100%, но с нюансом – в процессе собеседования случайно выяснилось, что девушка слабослышащая, но хорошо скрывает это и читает по губам.
После комплиментов кандидатке автор на свою беду призналась, что не показала ее акционеру, потому что «скрыть особенность кандидата мне бы не удалось, а стереотипное мышление большинства помешало бы ей работать конкретно в этой компании».
А дальше автору пришлось писать три постскриптума в посте, рассказывая, как конкретно акционер сделал бы кандидатке нехорошо, что случилось с девушкой в дальнейшем (у нее все отлично), и куда следует пойти коллегам, которые сами в ситуации не были, но осуждают. Ибо история собрала сотни комментов и десятки перепостов, и были они, дипломатично говоря, не в пользу автора. И у нас по этому поводу, как всегда несколько комментариев.
Во-первых, исследования показывают, что по уровню токсичности общения в интернетах Россия впереди планеты всей – в Индексе культуры цифрового общения от Miicrosoft ниже России только Южная Африка. Помните об этом, когда будете писать свой следующий комментарий.
Во-вторых, вы таки будете смеяться, но именно так и ведет себя «HR-бизнес партнер». Это только в презентациях Дейва Ульрича HRBP стратегически ведет компанию вперед к светлому будущему, а на практике – и не только в наших широтах – это человек, который действует в рамках не столько собственных светлых принципов, сколько культуры и ограничений бизнеса и конкретного собственника. А если не действует, то быстро и не по своей воле покидает организацию.
Впрочем, у автора поста полно историй про восхитительных кандидатов, которых она по разным причинам не взяла на работу, но потом у них «все сложилось» (за одного такого она даже замуж вышла). Поэтому, если это не художественный этюд в заданном жанре, а исповедь человека, который, понимая расклад, не стал ставить под удар собственные отношения с основным стейкхолдером, рискуя при этом «заляпать белое пальто», то ей скорее стоит посочувствовать.
Ну и, наконец, по сути вопроса.
На нашем рынке труда настолько немодно быть «другим», что кандидаты вынуждены скрывать свои особенности, HR попадает в ситуации, из которых нет хорошего выхода, а собственники и топы настолько неуклюжи в общении с людьми, что теряют прекрасные кадры – и, в конечном счете, деньги.
Но мы глубоко убеждены, что в теперешней ситуации, когда у все уважающие себя компании уже наигрались (и некоторые даже успешно) в грейдинг, управление талантами и, простите, диджитализацию, именно D&I-инициативы, устойчивое развитие и массовая уникальность должны стать следующей модной штукой не только в эйчаре, но и в менеджменте в целом.
И тут нужно понимать, что настоящий D&I – это не про женские окончания в словах и «месячники черной культуры» (хотя коммуникация тоже важна, особенно если без бреда). Это про то, чтобы ваши менеджеры были настолько продвинуты, а операционный HR настолько мощным, чтобы вы могли спокойно брать на работу очень разных людей и обеспечивать им (и окружающим их «обычным» людям) комфортную совместную работу, не превращая это в фестиваль лицемерия и показной благотворительности. А бизнес, как известно, в среднем с удовольствием что-то делает в одном единственном случае – когда получает от этого выгоду.
Компании, которые первыми в такое научатся и поднимут вот это вот все на флаг, будут абсолютными звездами следующего десятилетия. И мы, конечно, не режиссер Богомолов, но можете воспринимать это как манифест.
Хорошей недели!
Холиваром недели стал пост в известном HR-сообществе, где автор рассказывает, как увидела прекрасную во всех отношениях кандидатку, подходящую на высокую должность на 100%, но с нюансом – в процессе собеседования случайно выяснилось, что девушка слабослышащая, но хорошо скрывает это и читает по губам.
После комплиментов кандидатке автор на свою беду призналась, что не показала ее акционеру, потому что «скрыть особенность кандидата мне бы не удалось, а стереотипное мышление большинства помешало бы ей работать конкретно в этой компании».
А дальше автору пришлось писать три постскриптума в посте, рассказывая, как конкретно акционер сделал бы кандидатке нехорошо, что случилось с девушкой в дальнейшем (у нее все отлично), и куда следует пойти коллегам, которые сами в ситуации не были, но осуждают. Ибо история собрала сотни комментов и десятки перепостов, и были они, дипломатично говоря, не в пользу автора. И у нас по этому поводу, как всегда несколько комментариев.
Во-первых, исследования показывают, что по уровню токсичности общения в интернетах Россия впереди планеты всей – в Индексе культуры цифрового общения от Miicrosoft ниже России только Южная Африка. Помните об этом, когда будете писать свой следующий комментарий.
Во-вторых, вы таки будете смеяться, но именно так и ведет себя «HR-бизнес партнер». Это только в презентациях Дейва Ульрича HRBP стратегически ведет компанию вперед к светлому будущему, а на практике – и не только в наших широтах – это человек, который действует в рамках не столько собственных светлых принципов, сколько культуры и ограничений бизнеса и конкретного собственника. А если не действует, то быстро и не по своей воле покидает организацию.
Впрочем, у автора поста полно историй про восхитительных кандидатов, которых она по разным причинам не взяла на работу, но потом у них «все сложилось» (за одного такого она даже замуж вышла). Поэтому, если это не художественный этюд в заданном жанре, а исповедь человека, который, понимая расклад, не стал ставить под удар собственные отношения с основным стейкхолдером, рискуя при этом «заляпать белое пальто», то ей скорее стоит посочувствовать.
Ну и, наконец, по сути вопроса.
На нашем рынке труда настолько немодно быть «другим», что кандидаты вынуждены скрывать свои особенности, HR попадает в ситуации, из которых нет хорошего выхода, а собственники и топы настолько неуклюжи в общении с людьми, что теряют прекрасные кадры – и, в конечном счете, деньги.
Но мы глубоко убеждены, что в теперешней ситуации, когда у все уважающие себя компании уже наигрались (и некоторые даже успешно) в грейдинг, управление талантами и, простите, диджитализацию, именно D&I-инициативы, устойчивое развитие и массовая уникальность должны стать следующей модной штукой не только в эйчаре, но и в менеджменте в целом.
И тут нужно понимать, что настоящий D&I – это не про женские окончания в словах и «месячники черной культуры» (хотя коммуникация тоже важна, особенно если без бреда). Это про то, чтобы ваши менеджеры были настолько продвинуты, а операционный HR настолько мощным, чтобы вы могли спокойно брать на работу очень разных людей и обеспечивать им (и окружающим их «обычным» людям) комфортную совместную работу, не превращая это в фестиваль лицемерия и показной благотворительности. А бизнес, как известно, в среднем с удовольствием что-то делает в одном единственном случае – когда получает от этого выгоду.
Компании, которые первыми в такое научатся и поднимут вот это вот все на флаг, будут абсолютными звездами следующего десятилетия. И мы, конечно, не режиссер Богомолов, но можете воспринимать это как манифест.
Хорошей недели!
#ТемВременемВРоссии случилась очередная история, после которой становится понятно, почему заслышав слова «коуч» и «бизнес-тренер» большинство русских людей ухмыляется – кто-то добродушно, а кто-то и нервно.
От истории захватывает дух. Издание «База» сообщает, что женщина, называющая себя «бизнес-коуч Наталья Грейс», работавшая на певицу Светлану Сурганову, напала на менеджера певицы в ходе, кхм, стратегической сессии (а то ведь, глядишь, и «сессии дизайн-мышления»), проходившей в загородном доме певицы, и сломала ей три ребра.
Более того, после того, как остальные участники сессии общими усилиями вытолкали продолжавшую драться бизнес-тренерку на улицу, закрыли дверь и вызвали скорую, Наталья Грейс села в свою машину, которой до этого преграждала выезд, чтобы участники стратсессии не смогли уехать из особняка до ее окончания(!), и поехала домой. Но по пути встретила вызванную скорую, остановила ее и сказала, что пострадавшая, к которой они едут, симулирует. «Бизнес-коуч хороший, и советы интересные» - справедливо резюмируют «База».
Нам в целом сложно представить себе, что условный Марк Кукушкин ломает три ребра топ-менеджеру клиента во время стратсессии (а с поправкой на масштаб компании, отрасль и личность тренера, произошло именно это). Но при этом, если зайти на личную страницу совершенно не условного, а вполне реального Кукушкина на сайте «Тренинг-бутика», а потом – на сайт Натальи Грейс, то разницу в содержимом с первого взгляда можно и не заметить.
А если сравнить первую страницу сайтов Натальи Грейс и Радислава Гандапаса – то и вовсе окажется, что разница исчезающе мала и заключается в основном в качестве верстки, а текст, названия книг, видеокурсов и тренингов, лозунги и манера практически идентичны. Нет, мы ни в коем случае не утверждаем, что Гандапас тоже бьет участников своих тренингов (хотя свечку не держали). Мы всего-навсего хотим подчеркнуть тот факт, что в российском тренинговом бизнесе отличить качественного тренера от манипулятора-психопата – задачка нетривиальная.
Более того, бремя поиска и отсева поставщиков тренинговых услуг, особенно в небольших компаниях, зачастую лежит на людях, чьи должности не подразумевают способность внимательно вчитываться и вглядываться в тренерские опусы и отличать действительно серьезный доказательный подход (или хотя бы просто работающие фреймворки) от шарлатанства и словоблудия, основанного на неуемной харизме автора или авторки. А значит, при каждом знакомстве с незнакомым провайдером «нас без сомнения ждут приключения, мы ведь не любим скучать» (с).
Любой новый рынок напоминает собой этакий Дикий Запад, где неизвестно, кто перед вами –честный ковбой, бандит или шериф – тем более, что все одеты одинаково, звезду шерифа выдают себе сами, да и поведение всех трех типажей на первый взгляд не сильно отличается друг от друга. А вокруг, чтобы окончательно все запутать, шныряют «коренные американцы» с томагавками. Но проходит несколько лет, и рынок становится поделенным, скучным, понятным и предсказуемым с точки зрения качества.
Однако, кажется, что российский рынок тренинговых и коучинговых услуг в этом смысле еще «о-го-го!» и, несмотря на некоторое количество понятных и испытанных провайдеров разного качества и направленности, на нем вполне еще можно встретить лихого индейца-полукровку, который нацепил звезду, снятую с убитого шерифа соседнего городка, и пользуется этим, чтобы грабить дилижансы с золотом, крича при этом «Джеронимо!!!».
От истории захватывает дух. Издание «База» сообщает, что женщина, называющая себя «бизнес-коуч Наталья Грейс», работавшая на певицу Светлану Сурганову, напала на менеджера певицы в ходе, кхм, стратегической сессии (а то ведь, глядишь, и «сессии дизайн-мышления»), проходившей в загородном доме певицы, и сломала ей три ребра.
Более того, после того, как остальные участники сессии общими усилиями вытолкали продолжавшую драться бизнес-тренерку на улицу, закрыли дверь и вызвали скорую, Наталья Грейс села в свою машину, которой до этого преграждала выезд, чтобы участники стратсессии не смогли уехать из особняка до ее окончания(!), и поехала домой. Но по пути встретила вызванную скорую, остановила ее и сказала, что пострадавшая, к которой они едут, симулирует. «Бизнес-коуч хороший, и советы интересные» - справедливо резюмируют «База».
Нам в целом сложно представить себе, что условный Марк Кукушкин ломает три ребра топ-менеджеру клиента во время стратсессии (а с поправкой на масштаб компании, отрасль и личность тренера, произошло именно это). Но при этом, если зайти на личную страницу совершенно не условного, а вполне реального Кукушкина на сайте «Тренинг-бутика», а потом – на сайт Натальи Грейс, то разницу в содержимом с первого взгляда можно и не заметить.
А если сравнить первую страницу сайтов Натальи Грейс и Радислава Гандапаса – то и вовсе окажется, что разница исчезающе мала и заключается в основном в качестве верстки, а текст, названия книг, видеокурсов и тренингов, лозунги и манера практически идентичны. Нет, мы ни в коем случае не утверждаем, что Гандапас тоже бьет участников своих тренингов (хотя свечку не держали). Мы всего-навсего хотим подчеркнуть тот факт, что в российском тренинговом бизнесе отличить качественного тренера от манипулятора-психопата – задачка нетривиальная.
Более того, бремя поиска и отсева поставщиков тренинговых услуг, особенно в небольших компаниях, зачастую лежит на людях, чьи должности не подразумевают способность внимательно вчитываться и вглядываться в тренерские опусы и отличать действительно серьезный доказательный подход (или хотя бы просто работающие фреймворки) от шарлатанства и словоблудия, основанного на неуемной харизме автора или авторки. А значит, при каждом знакомстве с незнакомым провайдером «нас без сомнения ждут приключения, мы ведь не любим скучать» (с).
Любой новый рынок напоминает собой этакий Дикий Запад, где неизвестно, кто перед вами –честный ковбой, бандит или шериф – тем более, что все одеты одинаково, звезду шерифа выдают себе сами, да и поведение всех трех типажей на первый взгляд не сильно отличается друг от друга. А вокруг, чтобы окончательно все запутать, шныряют «коренные американцы» с томагавками. Но проходит несколько лет, и рынок становится поделенным, скучным, понятным и предсказуемым с точки зрения качества.
Однако, кажется, что российский рынок тренинговых и коучинговых услуг в этом смысле еще «о-го-го!» и, несмотря на некоторое количество понятных и испытанных провайдеров разного качества и направленности, на нем вполне еще можно встретить лихого индейца-полукровку, который нацепил звезду, снятую с убитого шерифа соседнего городка, и пользуется этим, чтобы грабить дилижансы с золотом, крича при этом «Джеронимо!!!».
Telegram
Baza
Бизнес-коуч певицы Светланы Сургановой избила её же администратора и сломала ей три ребра. Это произошло на встрече по поводу съёмок новых клипов «Сургановой и оркестра» в доме певицы.
Этой зимой Светлана стала сотрудничать с бизнес-коучем Натальей Грэйс…
Этой зимой Светлана стала сотрудничать с бизнес-коучем Натальей Грэйс…
А вот интересная штука про то, как влияет политика государства на рынок труда – и опять про Китай.
Думается, будет излишним долго рассказывать о том, что рожать и работать одновременно женщины могут только в обществах, где есть для того необходимая социальная поддержка – а уж много рожать и много работать не получается даже с ней, ибо специализацию, простите, не отменишь, а мама (особенно многодетная) – это вполне себе профессия, если кто забыл. Но интересным образом, эта штука работает и наоборот: если запретить женщине рожать много детей, она пойдет работать, и обратно в схему «кухня-дети-церковь» ее потом силком не загонишь.
Так случилось, например, в Китае, где, чтобы избежать демографического кризиса из-за слишком быстрого роста населения, с 1979 по 2015 годы применялась политика «одна семья – один ребенок». В ее рамках семье позволялось иметь максимум двух детей, но только в случае, если первый ребенок – девочка. Ибо девочка в китайской традиции – не кормилец, после выхода замуж уходит в семью мужа и не может ухаживать за своими престарелыми родителями. А пенсионного обеспечения как мы его знаем в Китае не то чтобы совсем нет, но близко к тому.
Сама эта политика – штука довольно варварская даже по не самым вегетарианским российским понятиям. Но с ней было связано много дополнительных ужасов – от принудительных абортов и стерилизации тех, у кого был максимум детей, до социальной рекламы в стиле «меньше рожаете – лучше живете» и даже «еще один ребенок – еще одна могила». А еще в Китае долгое время было запрещено УЗИ с целью узнать пол будущего ребенка, ибо те, у кого собиралась родиться девочка, всячески стремились от нее избавиться. В общем, ничего смешного.
А другой рукой государство в этот момент подталкивало женщин к участию в трудовой деятельности – ибо еще Мао Цзедун говорил, что «на плечах женщин лежит полнеба». А стало быть те девушки, которые таки рождались на свет и выживали, успешно шли работать. В результате к XXI веку Китай стал одним из лидеров по участию женщин в экономике.
А дальше случилось то, что на постсоветском пространстве традиционно называется «за что боролись, на то и напоролись». Во-первых, женщин стало на 30 миллионов человек меньше, чем мужчин. А во-вторых, китайцы стали рожать настолько меньше детей, что это опять стало угрожать демографическим кризисом, только с противоположным знаком – такими темпами через несколько десятилетий число трудоспособных китайцев будет в разы меньше числа пенсионеров, которых не на что и не кому будет содержать. И государство попыталось вернуть женщин в семью и теперь рекомендует всем рожать и даже платит пособия за дополнительных детей.
Но не тут-то было. Мало того, что большинство китайских женщин уже работают (даже несмотря на грандиозный gender pay gap). Китайские компании за период политики «одна семья – один ребенок» ввели у себя вполне официальные дополнения к трудовым договорам, в которых женщины обязуются не рожать в течение нескольких лет после поступления на работу. А еще женщин, которые, несмотря на подписанный ими трудовой договор, все еще способны к деторождению, задвигают на второй план при повышениях, а стало быть, им приходится работать за двоих, чтобы расти по карьерной лестнице наравне с мужчинами. Где уж тут рожать.
В общем, отличный кейс про то, как поощрение определенного поведения, столкнувшись с культурными особенностями, дает результаты, от которых волосы встают дыбом даже в тех местах, где их наличия не предполагалось. Пытаясь притормозить рост населения, китайские власти получили общество, в котором женщин меньше, чем мужчин, и рожать они не горят желанием. И это может запросто привести к такому демографическому коллапсу, которого в самом буквальном смысле свет не выдывал. Подумайте об этом, когда в следующий раз будете формировать систему KPI для сотрудников своей компании.
Думается, будет излишним долго рассказывать о том, что рожать и работать одновременно женщины могут только в обществах, где есть для того необходимая социальная поддержка – а уж много рожать и много работать не получается даже с ней, ибо специализацию, простите, не отменишь, а мама (особенно многодетная) – это вполне себе профессия, если кто забыл. Но интересным образом, эта штука работает и наоборот: если запретить женщине рожать много детей, она пойдет работать, и обратно в схему «кухня-дети-церковь» ее потом силком не загонишь.
Так случилось, например, в Китае, где, чтобы избежать демографического кризиса из-за слишком быстрого роста населения, с 1979 по 2015 годы применялась политика «одна семья – один ребенок». В ее рамках семье позволялось иметь максимум двух детей, но только в случае, если первый ребенок – девочка. Ибо девочка в китайской традиции – не кормилец, после выхода замуж уходит в семью мужа и не может ухаживать за своими престарелыми родителями. А пенсионного обеспечения как мы его знаем в Китае не то чтобы совсем нет, но близко к тому.
Сама эта политика – штука довольно варварская даже по не самым вегетарианским российским понятиям. Но с ней было связано много дополнительных ужасов – от принудительных абортов и стерилизации тех, у кого был максимум детей, до социальной рекламы в стиле «меньше рожаете – лучше живете» и даже «еще один ребенок – еще одна могила». А еще в Китае долгое время было запрещено УЗИ с целью узнать пол будущего ребенка, ибо те, у кого собиралась родиться девочка, всячески стремились от нее избавиться. В общем, ничего смешного.
А другой рукой государство в этот момент подталкивало женщин к участию в трудовой деятельности – ибо еще Мао Цзедун говорил, что «на плечах женщин лежит полнеба». А стало быть те девушки, которые таки рождались на свет и выживали, успешно шли работать. В результате к XXI веку Китай стал одним из лидеров по участию женщин в экономике.
А дальше случилось то, что на постсоветском пространстве традиционно называется «за что боролись, на то и напоролись». Во-первых, женщин стало на 30 миллионов человек меньше, чем мужчин. А во-вторых, китайцы стали рожать настолько меньше детей, что это опять стало угрожать демографическим кризисом, только с противоположным знаком – такими темпами через несколько десятилетий число трудоспособных китайцев будет в разы меньше числа пенсионеров, которых не на что и не кому будет содержать. И государство попыталось вернуть женщин в семью и теперь рекомендует всем рожать и даже платит пособия за дополнительных детей.
Но не тут-то было. Мало того, что большинство китайских женщин уже работают (даже несмотря на грандиозный gender pay gap). Китайские компании за период политики «одна семья – один ребенок» ввели у себя вполне официальные дополнения к трудовым договорам, в которых женщины обязуются не рожать в течение нескольких лет после поступления на работу. А еще женщин, которые, несмотря на подписанный ими трудовой договор, все еще способны к деторождению, задвигают на второй план при повышениях, а стало быть, им приходится работать за двоих, чтобы расти по карьерной лестнице наравне с мужчинами. Где уж тут рожать.
В общем, отличный кейс про то, как поощрение определенного поведения, столкнувшись с культурными особенностями, дает результаты, от которых волосы встают дыбом даже в тех местах, где их наличия не предполагалось. Пытаясь притормозить рост населения, китайские власти получили общество, в котором женщин меньше, чем мужчин, и рожать они не горят желанием. И это может запросто привести к такому демографическому коллапсу, которого в самом буквальном смысле свет не выдывал. Подумайте об этом, когда в следующий раз будете формировать систему KPI для сотрудников своей компании.
TJ
Потому что девочка: как политика «одного ребёнка» стала трагедией для женщин в Китае — Истории на TJ
Появление девочки в семье долгое время считалось невезением, поэтому родственники отстранялись от ребёнка. Или пытались убить.
#НаПравахСамиЗнаетеЧего
Про постковидный мир говорят много всякого, но одно уже совершенно ясно: путешествия вернулись, а с ними – и командировки.
И это для сотрудника командировка – это возможность увидеть другой город или страну, поговорить с партнерами по бизнесу лично и заодно повеселиться. А для эйчаров и админов – это сплошной стресс и переживания.
Нужно вовремя оформить правильные билеты и бронировать гостиницы, быстро их переоформлять все это про возникновении форс-мажора, и желательно не ждать по два часа, пока авиакомпания или агрегатор перезвонит, когда в два часа ночи важному начальнику вдруг приспичило поменять рейс.
А чтоб вы знали, в каждом десятом билете по статистике допускаются ошибки, а службы поддержки некоторых агрегаторов работают исключительно в рабочее время.
Но и это еще не все – желательно соблюсти все политики по расходам, не переплатить и не отправить случайно человека бизнес-классом, если ему по должности положен эконом – и уж совершенно точно не сделать наоборот – иначе можно огрести развивающую обратную связь с недосягаемой высоты.
И вот ровно поэтому вам стоит пользоваться сервисом Авиасейлс для бизнеса, который не только решает бизнес-задачи, но и делает процесс работы с командировками легче:
- умные алгоритмы найдут >90% неточностей еще до этапа покупки билета
- сервис запомнит данные сотрудников и их не придется вводить повторно
- круглосуточная служба поддержки ответит в течение минуты и поможет вовремя обменять билет, аннулировать заказ или исправить ошибки в оформлении
- и благодаря возможности настраивать тревел-политики вы никогда не потратите лишних денег на билет и лишнего времени на переписку. И не отнесетесь к важным птицам без должного уважения.
Сервис полностью бесплатен: нет абонентской платы, минимального платежа и скрытых комиссий.
Если для вас командировки актуальны, то регистрируйтесь и пробуйте – потому как командировки должны нравиться не только командировочным!
Про постковидный мир говорят много всякого, но одно уже совершенно ясно: путешествия вернулись, а с ними – и командировки.
И это для сотрудника командировка – это возможность увидеть другой город или страну, поговорить с партнерами по бизнесу лично и заодно повеселиться. А для эйчаров и админов – это сплошной стресс и переживания.
Нужно вовремя оформить правильные билеты и бронировать гостиницы, быстро их переоформлять все это про возникновении форс-мажора, и желательно не ждать по два часа, пока авиакомпания или агрегатор перезвонит, когда в два часа ночи важному начальнику вдруг приспичило поменять рейс.
А чтоб вы знали, в каждом десятом билете по статистике допускаются ошибки, а службы поддержки некоторых агрегаторов работают исключительно в рабочее время.
Но и это еще не все – желательно соблюсти все политики по расходам, не переплатить и не отправить случайно человека бизнес-классом, если ему по должности положен эконом – и уж совершенно точно не сделать наоборот – иначе можно огрести развивающую обратную связь с недосягаемой высоты.
И вот ровно поэтому вам стоит пользоваться сервисом Авиасейлс для бизнеса, который не только решает бизнес-задачи, но и делает процесс работы с командировками легче:
- умные алгоритмы найдут >90% неточностей еще до этапа покупки билета
- сервис запомнит данные сотрудников и их не придется вводить повторно
- круглосуточная служба поддержки ответит в течение минуты и поможет вовремя обменять билет, аннулировать заказ или исправить ошибки в оформлении
- и благодаря возможности настраивать тревел-политики вы никогда не потратите лишних денег на билет и лишнего времени на переписку. И не отнесетесь к важным птицам без должного уважения.
Сервис полностью бесплатен: нет абонентской платы, минимального платежа и скрытых комиссий.
Если для вас командировки актуальны, то регистрируйтесь и пробуйте – потому как командировки должны нравиться не только командировочным!
В McKinsey выбирают нового глобального управляющего партнера, которого непосвященные в структуру компании люди называют CEO. Именно выбирают, а не назначают – и в этом смысле McKinsey напоминает цех или гильдию – форму самоорганизации ремесленников в средневековых городах.
Есть много забавных аналогий между топовым консалтингом и этими средневековыми сообществами – от иерархии «ученик, подмастерье, мастер» на нижних уровнях, и до привычки средневекового цехового начальства контролировать не только профессиональную, но и личную жизнь своих членов. На митинги протеста не пускать, например (осторожно, сарказм).
Есть и важные дополнения к цеховой структуре – например, знаменитая схема Up or Out, благодаря которой у McKinsey получается избегать застоя людей на высших позициях, который эти самые гильдии в свое время погубил, попутно приведя к созданию внутри цехов средневековых аналогов профсоюзов. В общем, история повторяется, а уж история рынка труда – так точно.
Но вернемся к выборам. Итак, раз в три года 650 Старших Партнеров McKinsey выбирают Глобального Управляющего Партнера. Выборы проходят в три этапа – сначала номинируют кандидатов, во втором туре выбираются двое финалистов, набравших наибольшее число голосов, а в третьем, собственно избирается тот, кого в немецком средневековом цехе называли «декан».
И вот тут присказка кончается и начинается сказка. Дело в том, что третьего тура в этом цикле выборов еще не произошло, но уже ясно, что Кевин Снидер, текущий глобальный управляющий партнер, не «вышел в финал» и не переизберется на второй срок. А такого не было – шутка ли – несколько десятилетий.
McKinsey уже пару десятков лет переживает серьезную трансформацию. При предыдущем управляющем партнере Доминике Бартоне компания, которая долго исповедовала политику «берем в работу только самые важные проекты, а от остального отказываемся», не то чтобы совсем перестала следовать этому принципу, но быстро выросла и стала заниматься вещами, которые раньше не делала – делать проекты по операционной эффективности на заводах или оказывать услуги дизайна, например. Цифровая трансформация, не к ночи будь помянута, компанию тоже стороной не обошла. А главное, компания сделала некоторое количество стратегических проектов, к которым возникли серьезные вопросы.
Например, «Маки» консультировали производителей опиоидных обезболивающих, и помогли им настолько поднять продажи, что в США случилась настоящая эпидемия зависимости от этих лекарств. Ну или долго работала на Мухаммеда Бин Салмана (MBS), молодого наследного принца саудитов, который так любит убивать и расчленять политических противников, что один там питерский доцент позавидовал бы. Ну и еще пара вещей, на фоне которых дошедший до Сената США скандал с работой на «кровавый путинский режим» и недопуском сотрудников на митинги за Навального выглядит как детские игрушки.
А избранному в 2018 году глобальным управляющим партнером Снидеру пришлось все это дело разруливать.
Он и разрулил – где мог, договорился с «органами» о крупных выплатах за прекращение преследования, а заодно усилил контролирующие органы и комплаенс-политики в самой фирме, чтобы локальные партнеры не творили что хотели. И теперь, чтобы поработать на какой-нибудь кровавый режим, фармацевтов-наркоторговцев или ещё каких злодеев, нужно пройти глобальную комиссию по клиентским рискам и прочую бюрократию. Комиссия, кстати, без дела не сидела и в 2020 рассмотрела более 2000 проектов, от части которых локальным партнерам пришлось отказаться. Кто-то не получил бонусы – зато и шансы на потенциальные проблемы уменьшились.
Ну а дальше случилась история в стиле «привет сэру Уинстону Черчиллю»: Снидер, конечно, не выиграл мировую войну, но сделал все, чтобы снизить риски глобальной корпорации. Но вот незадача: при этом он слегка ущемил свободу локальных партнёров. За что и поплатился на следующих выборах.
А что делать: цеховая демократия - она такая.
Есть много забавных аналогий между топовым консалтингом и этими средневековыми сообществами – от иерархии «ученик, подмастерье, мастер» на нижних уровнях, и до привычки средневекового цехового начальства контролировать не только профессиональную, но и личную жизнь своих членов. На митинги протеста не пускать, например (осторожно, сарказм).
Есть и важные дополнения к цеховой структуре – например, знаменитая схема Up or Out, благодаря которой у McKinsey получается избегать застоя людей на высших позициях, который эти самые гильдии в свое время погубил, попутно приведя к созданию внутри цехов средневековых аналогов профсоюзов. В общем, история повторяется, а уж история рынка труда – так точно.
Но вернемся к выборам. Итак, раз в три года 650 Старших Партнеров McKinsey выбирают Глобального Управляющего Партнера. Выборы проходят в три этапа – сначала номинируют кандидатов, во втором туре выбираются двое финалистов, набравших наибольшее число голосов, а в третьем, собственно избирается тот, кого в немецком средневековом цехе называли «декан».
И вот тут присказка кончается и начинается сказка. Дело в том, что третьего тура в этом цикле выборов еще не произошло, но уже ясно, что Кевин Снидер, текущий глобальный управляющий партнер, не «вышел в финал» и не переизберется на второй срок. А такого не было – шутка ли – несколько десятилетий.
McKinsey уже пару десятков лет переживает серьезную трансформацию. При предыдущем управляющем партнере Доминике Бартоне компания, которая долго исповедовала политику «берем в работу только самые важные проекты, а от остального отказываемся», не то чтобы совсем перестала следовать этому принципу, но быстро выросла и стала заниматься вещами, которые раньше не делала – делать проекты по операционной эффективности на заводах или оказывать услуги дизайна, например. Цифровая трансформация, не к ночи будь помянута, компанию тоже стороной не обошла. А главное, компания сделала некоторое количество стратегических проектов, к которым возникли серьезные вопросы.
Например, «Маки» консультировали производителей опиоидных обезболивающих, и помогли им настолько поднять продажи, что в США случилась настоящая эпидемия зависимости от этих лекарств. Ну или долго работала на Мухаммеда Бин Салмана (MBS), молодого наследного принца саудитов, который так любит убивать и расчленять политических противников, что один там питерский доцент позавидовал бы. Ну и еще пара вещей, на фоне которых дошедший до Сената США скандал с работой на «кровавый путинский режим» и недопуском сотрудников на митинги за Навального выглядит как детские игрушки.
А избранному в 2018 году глобальным управляющим партнером Снидеру пришлось все это дело разруливать.
Он и разрулил – где мог, договорился с «органами» о крупных выплатах за прекращение преследования, а заодно усилил контролирующие органы и комплаенс-политики в самой фирме, чтобы локальные партнеры не творили что хотели. И теперь, чтобы поработать на какой-нибудь кровавый режим, фармацевтов-наркоторговцев или ещё каких злодеев, нужно пройти глобальную комиссию по клиентским рискам и прочую бюрократию. Комиссия, кстати, без дела не сидела и в 2020 рассмотрела более 2000 проектов, от части которых локальным партнерам пришлось отказаться. Кто-то не получил бонусы – зато и шансы на потенциальные проблемы уменьшились.
Ну а дальше случилась история в стиле «привет сэру Уинстону Черчиллю»: Снидер, конечно, не выиграл мировую войну, но сделал все, чтобы снизить риски глобальной корпорации. Но вот незадача: при этом он слегка ущемил свободу локальных партнёров. За что и поплатился на следующих выборах.
А что делать: цеховая демократия - она такая.
WSJ
McKinsey Partners Vote Out Leader in Wake of Opioid Settlement, Other Crises
The consulting firm’s partners voted to replace Kevin Sneader as its leader after internal dissatisfaction over steps he took following a series of crises for the firm, people familiar with the matter said.