Вот хотел сегодня глубокомысленное написать про проектный менеджмент и проектный офис, управление изменениями... но понял, что картинка больше в тему.
Пора настроиться на выходные, чтобы успеть переключиться с работы на отдых. Такой навык нужен многим и мне в том числе!
Опрос ниже.
P.S. А к мыслям и кейсам вокруг менеджмента вернемся в понедельник.
Пора настроиться на выходные, чтобы успеть переключиться с работы на отдых. Такой навык нужен многим и мне в том числе!
Опрос ниже.
P.S. А к мыслям и кейсам вокруг менеджмента вернемся в понедельник.
Удается ли полностью отключиться от работы на выходных?
Anonymous Poll
27%
Да
21%
Нет
43%
Не всегда
7%
У меня нет выходных
2%
Для меня работа - отдых
Почему проектный офис по определению не может стать стратегическим?
В сообществе проектных специалистов очень любят тезис: успешное выполнение проектов проектов — успешная реализация стратегии. Однако в реальности это так — к сожалению или счастью — не работает, потому что одних только проектов, которые, конечно, являются необходимым условием для реализации стратегии, недостаточно.
🗣 Разберем на примере. Есть компания N, которая начинает работу над несколькими проектами — внедрение ERP-системы, электронного документооборота и т.д. Однако стратегические цели компании редко включают в себя только внедрение подобных систем, чаще — оптимизацию автоматизируемых процессов, повышение их эффективности, что измеряется с помощью вполне конкретных показателей скорости и стоимости.
Далеко не всегда сама оптимизация будет являться проектом, ни по требуемому бюджету, ни по единовременно выделяемым ресурсам.
Часто ей занимаются руководители продаж, маркетинга, логистики или сервиса в рамках своей текущей деятельности.
Вывод: одними только проектами стратегические цели не закроешь, даже если все стратегические проекты компании будут выполнены.
Таким образом, если проектный офис фокусируется только на проектах, он просто не способен мыслить категориями стратегии.
❓Как тогда проектному офису перестать быть сугубо техническим исполнителем, а стать стратегическим партнером бизнеса?
Наиболее перспективный вариант, как это сделать и стать “стратегом”, — это мыслить не снизу вверх, то есть не от проектов, а от стратегических целей и планов.
Для начала стоит отбросить снобизм, присущий многим проектным офисом (“Зачем нам задачи, которые стоят три копейки, если мы привыкли работать с большими бюджетами?”).
Когда проектный офис поймет, что стратегических целей компания достигает не только за счет проектов, но и с помощью других активностей, может оказаться, что, например, ресурсов не реализацию стратегии может не хватать не только из-за недостаточного финансирования. Более частой причиной служит то, что выделено недостаточно времени сотрудников.
Это, происходит из-за того, что их время занимает также операционная деятельность и задачи развития, которые не являются проектами и не попадают в поле зрения проектного офиса, например, совершенствование процессов, изменение системы мотивации, поиск новых поставщиков и т.д.
Такой целостный взгляд на достижение стратегических целей можно получить, например, с помощью объединение всех активностей, связанных с достижением целей определенного бизнес-направления, в программы.
❗️Таким образом, перепозиционирование проектного офиса в “стратегический” возможно только в момент, когда меняется угол зрения: с привязки проектов к стратегии на “что нам необходимо сделать для того, чтобы реализовать стратегию”.
Мой опыт показывает, что даже в крупном бизнесе бывает такое, что функциональные лидеры больше сфокусированы на текущих тактических целях, на достижении определенных операционных показателей. Поэтому проектный офис может быть полезен менеджменту для того, чтобы поддержать его фокус внимания именно на реализации стратегии.
Итого, стоит смотреть не снизу вверх, а сверху вниз, и проекты станут не просто самостоятельными, пусть и важными упражнениями, а условиями, помогающими организации достичь стратегических целей.
Хотите разобраться, как сделать ваш проектных офис полезным для бизнеса и уважаемым в организации, приходите к нам на бесплатную 60-минутную «Сессию ясности», где мы ответим на все ваши вопросы. Чтобы записаться, пишите ЯСНОСТЬ мне в ЛС @Malakhov_Andrey.
#PMO
В сообществе проектных специалистов очень любят тезис: успешное выполнение проектов проектов — успешная реализация стратегии. Однако в реальности это так — к сожалению или счастью — не работает, потому что одних только проектов, которые, конечно, являются необходимым условием для реализации стратегии, недостаточно.
🗣 Разберем на примере. Есть компания N, которая начинает работу над несколькими проектами — внедрение ERP-системы, электронного документооборота и т.д. Однако стратегические цели компании редко включают в себя только внедрение подобных систем, чаще — оптимизацию автоматизируемых процессов, повышение их эффективности, что измеряется с помощью вполне конкретных показателей скорости и стоимости.
Далеко не всегда сама оптимизация будет являться проектом, ни по требуемому бюджету, ни по единовременно выделяемым ресурсам.
Часто ей занимаются руководители продаж, маркетинга, логистики или сервиса в рамках своей текущей деятельности.
Вывод: одними только проектами стратегические цели не закроешь, даже если все стратегические проекты компании будут выполнены.
Таким образом, если проектный офис фокусируется только на проектах, он просто не способен мыслить категориями стратегии.
❓Как тогда проектному офису перестать быть сугубо техническим исполнителем, а стать стратегическим партнером бизнеса?
Наиболее перспективный вариант, как это сделать и стать “стратегом”, — это мыслить не снизу вверх, то есть не от проектов, а от стратегических целей и планов.
Для начала стоит отбросить снобизм, присущий многим проектным офисом (“Зачем нам задачи, которые стоят три копейки, если мы привыкли работать с большими бюджетами?”).
Когда проектный офис поймет, что стратегических целей компания достигает не только за счет проектов, но и с помощью других активностей, может оказаться, что, например, ресурсов не реализацию стратегии может не хватать не только из-за недостаточного финансирования. Более частой причиной служит то, что выделено недостаточно времени сотрудников.
Это, происходит из-за того, что их время занимает также операционная деятельность и задачи развития, которые не являются проектами и не попадают в поле зрения проектного офиса, например, совершенствование процессов, изменение системы мотивации, поиск новых поставщиков и т.д.
Такой целостный взгляд на достижение стратегических целей можно получить, например, с помощью объединение всех активностей, связанных с достижением целей определенного бизнес-направления, в программы.
❗️Таким образом, перепозиционирование проектного офиса в “стратегический” возможно только в момент, когда меняется угол зрения: с привязки проектов к стратегии на “что нам необходимо сделать для того, чтобы реализовать стратегию”.
Мой опыт показывает, что даже в крупном бизнесе бывает такое, что функциональные лидеры больше сфокусированы на текущих тактических целях, на достижении определенных операционных показателей. Поэтому проектный офис может быть полезен менеджменту для того, чтобы поддержать его фокус внимания именно на реализации стратегии.
Итого, стоит смотреть не снизу вверх, а сверху вниз, и проекты станут не просто самостоятельными, пусть и важными упражнениями, а условиями, помогающими организации достичь стратегических целей.
Хотите разобраться, как сделать ваш проектных офис полезным для бизнеса и уважаемым в организации, приходите к нам на бесплатную 60-минутную «Сессию ясности», где мы ответим на все ваши вопросы. Чтобы записаться, пишите ЯСНОСТЬ мне в ЛС @Malakhov_Andrey.
#PMO
Про абонемент на йогу и управление изменениями
Когда-то давно я покупал абонемент в фитнес-клуб часто с хорошей скидкой, которую нельзя пропустить, сроком на год, но, походив 2-3 месяца, забрасывал. Я ходил на различные тренировки - бассейн, йога, тренажерный зал, но прямо скажем: нерегулярно. "Успею еще," - думал я, отложив очередной поход. Каждый пропущенный раз или неделя не были фатальными. И так проходил месяц за месяцем. В итоге получалось ходить сначала 2-3 раза в месяц, потом раз в месяц, а ближе к концу года и того реже.
⁉️Почему? Ну куда еще спешить, ведь еще почти год впереди?
Казалось, что времени еще очень много. Но потом оставалось 6 месяцев, потом 3,2,1 и год закончился.
После этого долго раздумывал, нужно ли еще раз покупать абонемент, ведь уже есть провальный опыт и фрустрация от бестолковой траты денег. Тем не менее периодически возникал соблазн купить другой абонемент - и я покупал, и опять ходил сначала чаще, потом изредка, потом почти не ходил.
И только когда я попал на йогу лет 10 назад, где абонемент не на год, а на месяц-два и с фиксированным количеством занятий, регулярность полностью выправилась. Много лет мне удавалось ходить на тренировки от 4 до 8 раз в месяц, что в целом я считаю неплохим результатом. Продолжаю ходить до сих пор. И дело не только в том, что мне нравится йога.
⁉️ В чем же было отличие годового абонемента и абонемента на пару месяцев с фиксированным количеством занятий?
🌶 При коротком абонементе сразу очевидно, что когда пропускаешь занятие, очень сложно наверстать любой пропуск (не будет занятий у нужного тренера, а у меня - окна в расписании), следовательно, соблазн переносить сильно меньше.
🌶 Кроме того, каждые 2 месяца нужно подтверждать серьезность своих намерений - покупать повторный абонемент. В этот момент и делается вполне осознанный выбор по поводу того, ходить дальше или бросить.
Так и любые долгосрочные изменения в организациях требуют двух вещей:
🏓 Постоянного выбора меняться (в моем примере - продолжить или прекратить платить деньги, затрачивать время и т.д.)
🏓 Срочности и связанной с ней ощущения возможной потери (то есть или сделаешь сейчас или не сделаешь никогда)
Один из форматов, в котором мы в PMLogix любим работать с клиентами в последнее время, называется спринты. Ставим краткосрочную задачу по улучшению системы управления и фиксируем период (обычно месяц) - наладить проектную отчетность, оценку экономики проектов, проведение проектных комитетов, запустить ресурсное планирование, спроектировать или оптимизировать процесс. В общем сделать конкретное ощутимое организационное изменение.
Если месяца недостаточно для изменения побольше, тогда спринты объединяются в цепочку. Так, например, происходит при разработке и внедрении методологии управления проектами - обычно требует 2-3 месячных спринта. При этом оплачивается каждый спринт и это не обязывает продолжать, если клиент не получил ожидаемого результата или процесс по каким-то причинам ему не подходит.
Формат очень мобилизует обе стороны - нас, консультантов держит в тонусе, чтобы у клиента не было вопросов по поводу ценности работы с нами, себя - потому, что сколько мы успеем сделать зависит прежде всего от скорости работы клиента и готовности действовать - регулярно встречаться, продумывать следующие шаги и отчитываться о выполненной "домашке". Такого, чтобы на стороне клиента не было задач по нашему проекту практически не бывают, а вот ситуации, когда клиент не успевает - случаются периодически: то срочный проект навалится, то отпуска, то командировки.
Такой подход быстро проявляет реальную готовность компании к изменениям через конкретные видимые действия, постоянно принимаемые решения. Сразу становится понятно, хочет ли клиент реальных изменений или только декларирует, что хочет.
#управление_изменениями
Когда-то давно я покупал абонемент в фитнес-клуб часто с хорошей скидкой, которую нельзя пропустить, сроком на год, но, походив 2-3 месяца, забрасывал. Я ходил на различные тренировки - бассейн, йога, тренажерный зал, но прямо скажем: нерегулярно. "Успею еще," - думал я, отложив очередной поход. Каждый пропущенный раз или неделя не были фатальными. И так проходил месяц за месяцем. В итоге получалось ходить сначала 2-3 раза в месяц, потом раз в месяц, а ближе к концу года и того реже.
⁉️Почему? Ну куда еще спешить, ведь еще почти год впереди?
Казалось, что времени еще очень много. Но потом оставалось 6 месяцев, потом 3,2,1 и год закончился.
После этого долго раздумывал, нужно ли еще раз покупать абонемент, ведь уже есть провальный опыт и фрустрация от бестолковой траты денег. Тем не менее периодически возникал соблазн купить другой абонемент - и я покупал, и опять ходил сначала чаще, потом изредка, потом почти не ходил.
И только когда я попал на йогу лет 10 назад, где абонемент не на год, а на месяц-два и с фиксированным количеством занятий, регулярность полностью выправилась. Много лет мне удавалось ходить на тренировки от 4 до 8 раз в месяц, что в целом я считаю неплохим результатом. Продолжаю ходить до сих пор. И дело не только в том, что мне нравится йога.
⁉️ В чем же было отличие годового абонемента и абонемента на пару месяцев с фиксированным количеством занятий?
🌶 При коротком абонементе сразу очевидно, что когда пропускаешь занятие, очень сложно наверстать любой пропуск (не будет занятий у нужного тренера, а у меня - окна в расписании), следовательно, соблазн переносить сильно меньше.
🌶 Кроме того, каждые 2 месяца нужно подтверждать серьезность своих намерений - покупать повторный абонемент. В этот момент и делается вполне осознанный выбор по поводу того, ходить дальше или бросить.
Так и любые долгосрочные изменения в организациях требуют двух вещей:
🏓 Постоянного выбора меняться (в моем примере - продолжить или прекратить платить деньги, затрачивать время и т.д.)
🏓 Срочности и связанной с ней ощущения возможной потери (то есть или сделаешь сейчас или не сделаешь никогда)
Один из форматов, в котором мы в PMLogix любим работать с клиентами в последнее время, называется спринты. Ставим краткосрочную задачу по улучшению системы управления и фиксируем период (обычно месяц) - наладить проектную отчетность, оценку экономики проектов, проведение проектных комитетов, запустить ресурсное планирование, спроектировать или оптимизировать процесс. В общем сделать конкретное ощутимое организационное изменение.
Если месяца недостаточно для изменения побольше, тогда спринты объединяются в цепочку. Так, например, происходит при разработке и внедрении методологии управления проектами - обычно требует 2-3 месячных спринта. При этом оплачивается каждый спринт и это не обязывает продолжать, если клиент не получил ожидаемого результата или процесс по каким-то причинам ему не подходит.
Формат очень мобилизует обе стороны - нас, консультантов держит в тонусе, чтобы у клиента не было вопросов по поводу ценности работы с нами, себя - потому, что сколько мы успеем сделать зависит прежде всего от скорости работы клиента и готовности действовать - регулярно встречаться, продумывать следующие шаги и отчитываться о выполненной "домашке". Такого, чтобы на стороне клиента не было задач по нашему проекту практически не бывают, а вот ситуации, когда клиент не успевает - случаются периодически: то срочный проект навалится, то отпуска, то командировки.
Такой подход быстро проявляет реальную готовность компании к изменениям через конкретные видимые действия, постоянно принимаемые решения. Сразу становится понятно, хочет ли клиент реальных изменений или только декларирует, что хочет.
#управление_изменениями
Многие форматы консалтинга по управлению проектами и изменениями создают иллюзию изменений за счет того, что основная работа делается в основном консультантом, а не клиентом, фактические не требуя его активного вовлечения и изменения способа действий. Результат предсказать нетрудно. Изменения не происходят или носят временный характер - "пока консультанты не ушли".
Хотите разобраться, как быстро и надежно внедрить изменения в вашей организации - приходите к нам на бесплатную 60-минутную «Сессию ясности», где мы ответим на все ваши вопросы. Чтобы записаться, пишите ЯСНОСТЬ мне в ЛС @Malakhov_Andrey.
Хотите разобраться, как быстро и надежно внедрить изменения в вашей организации - приходите к нам на бесплатную 60-минутную «Сессию ясности», где мы ответим на все ваши вопросы. Чтобы записаться, пишите ЯСНОСТЬ мне в ЛС @Malakhov_Andrey.
Цель: выяснить зарплаты руководителей проектов и факторы, от которых они зависят, по выборке больше 1500 респондентов до 20 января 2024 года
Прошлогодний рекорд не побит - 564 чел
Ссылка на опрос
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
⚡️ Что делать, если “чего-то не хватает” для изменений?
В нашей консалтинговой практике мы часто сталкиваемся с ситуацией, когда компания отказывается от внедрения изменений, потому что у нее «чего-то не хватает», а не хватать может чего угодно — сотрудников, времени, ресурсов и так далее. Такое откладывание «до лучших времен» происходит не только в корпоративной среде. То же самое делаем и мы с вами в нашей обычной жизни. Нет коврика для йоги — не занимаемся йогой, нет необходимого опыта — не ищем работу, нет времени — не встречаемся с друзьями — этот список можно продолжать до бесконечности. Кажется, что логика верна: будем делать, когда появятся необходимые ресурсы. Но я считаю, что так не работает.
🧐 Просто вспомните, когда в последний раз случалось такое, что вы сначала осознали недостаток чего-то, восполнили его, а потом сразу сделали, что хотели. Я считаю, что большинство радикальных трансформаций начинаются не с восполнений дефицитов, а — кто бы мог подумать — с действий.
Как это происходит? Сначала решаем делать, потом начинаем, а затем находятся и необходимые ресурсы. Как говорила моя бабушка: «Кто хочет делать — делает, кто не хочет — ищет причину». По большому счету, когда чего-то нет и это таким образом декларируется, во многом это просто отговорка не приступать к работе. Что же с этим делать?
В трансформациях, в изменениях организации, в изменениях системы управления у нас есть хороший ответ в виде внешней экспертной помощи, не требующий найма, которую мы даем в нашей области экспертизы.
✅ Недостаточно знаний, времени и желания придумывать — тогда есть обучение и консалтинг, есть возможность поговорить с опытным экспертом, готовые решения: фреймворки, стандарты, книги, сокращающие время, которое вы тратите на то, чтобы, например, разработать и внедрить методологию управления или найти способ решения какой-то управленческой задачи.
✅ Если нет уверенности в правильности действий, есть менторинг (режим, в котором мы помогаем клиенту пройти путь, с минимумом собственных шишек).
✅ Ну и если у вас совсем нет времени и ресурсов заниматься какой-то важной управленческой рутиной (сборка отчетности, формирование календарных планов, модерация комитетов), то можно прибегнуть к аутсорсингу.
В принципе все перечисленные решения хороши только в том случае, если действительно все упирается в то, что чего-то не хватает.
Однако на мой взгляд нужно все-таки принять какое-то внутреннее решение: действительно ли мы хотим это делать и сделать?
Для того, чтобы начать без посторонней помощи, нужно — хоть это и банальный совет — поработать с мотивацией. Почему мы не начинаем это делать? Что нас стопорит? Дальше, если мы как руководители принимаем решение, ввязываться ли в какой-то проект, следует выделить конкретное время в календаре для работы над тем, во что мы решили ввязаться.
На следующем этапе часто возникает проблема, что не хватает какого-то конкретного специалиста, который бы отвечал за проект изменений. В таком случае я рекомендую смотреть «внутрь» организации вместо того, чтобы долго искать специалиста на рынке. Возможно, у кого-то из коллег есть нужные навыки, которые помогут начать, а дальше уже успеем найти и того, кто подходит на все 100% или дорастим этого.
Или в конце концов, если вы как руководитель реально считаете, что вы чего-то не делаете, потому что чего-то нет, может быть, нужно не инвестировать в то, чего нет, прежде чем начать делать, а просто сказать, что «я не готов, я не хочу, это сейчас не приоритет».
Это более честный вариант. Не стоит увязывать бездействие с тем, что «чего-то нет».
‼️ Я считаю, что действовать, если что-то действительно важно, нужно сразу (или при первой возможности), а если что-то этому мешает, то стоит разбираться с причинами. Помните, что «кто хочет делать — делает».
⁉️А чего не хватает вам или вашей организации, чтобы внедрить желаемое изменение? Насколько без этого действительно нельзя двигаться вперед?
В нашей консалтинговой практике мы часто сталкиваемся с ситуацией, когда компания отказывается от внедрения изменений, потому что у нее «чего-то не хватает», а не хватать может чего угодно — сотрудников, времени, ресурсов и так далее. Такое откладывание «до лучших времен» происходит не только в корпоративной среде. То же самое делаем и мы с вами в нашей обычной жизни. Нет коврика для йоги — не занимаемся йогой, нет необходимого опыта — не ищем работу, нет времени — не встречаемся с друзьями — этот список можно продолжать до бесконечности. Кажется, что логика верна: будем делать, когда появятся необходимые ресурсы. Но я считаю, что так не работает.
🧐 Просто вспомните, когда в последний раз случалось такое, что вы сначала осознали недостаток чего-то, восполнили его, а потом сразу сделали, что хотели. Я считаю, что большинство радикальных трансформаций начинаются не с восполнений дефицитов, а — кто бы мог подумать — с действий.
Как это происходит? Сначала решаем делать, потом начинаем, а затем находятся и необходимые ресурсы. Как говорила моя бабушка: «Кто хочет делать — делает, кто не хочет — ищет причину». По большому счету, когда чего-то нет и это таким образом декларируется, во многом это просто отговорка не приступать к работе. Что же с этим делать?
В трансформациях, в изменениях организации, в изменениях системы управления у нас есть хороший ответ в виде внешней экспертной помощи, не требующий найма, которую мы даем в нашей области экспертизы.
✅ Недостаточно знаний, времени и желания придумывать — тогда есть обучение и консалтинг, есть возможность поговорить с опытным экспертом, готовые решения: фреймворки, стандарты, книги, сокращающие время, которое вы тратите на то, чтобы, например, разработать и внедрить методологию управления или найти способ решения какой-то управленческой задачи.
✅ Если нет уверенности в правильности действий, есть менторинг (режим, в котором мы помогаем клиенту пройти путь, с минимумом собственных шишек).
✅ Ну и если у вас совсем нет времени и ресурсов заниматься какой-то важной управленческой рутиной (сборка отчетности, формирование календарных планов, модерация комитетов), то можно прибегнуть к аутсорсингу.
В принципе все перечисленные решения хороши только в том случае, если действительно все упирается в то, что чего-то не хватает.
Однако на мой взгляд нужно все-таки принять какое-то внутреннее решение: действительно ли мы хотим это делать и сделать?
Для того, чтобы начать без посторонней помощи, нужно — хоть это и банальный совет — поработать с мотивацией. Почему мы не начинаем это делать? Что нас стопорит? Дальше, если мы как руководители принимаем решение, ввязываться ли в какой-то проект, следует выделить конкретное время в календаре для работы над тем, во что мы решили ввязаться.
На следующем этапе часто возникает проблема, что не хватает какого-то конкретного специалиста, который бы отвечал за проект изменений. В таком случае я рекомендую смотреть «внутрь» организации вместо того, чтобы долго искать специалиста на рынке. Возможно, у кого-то из коллег есть нужные навыки, которые помогут начать, а дальше уже успеем найти и того, кто подходит на все 100% или дорастим этого.
Или в конце концов, если вы как руководитель реально считаете, что вы чего-то не делаете, потому что чего-то нет, может быть, нужно не инвестировать в то, чего нет, прежде чем начать делать, а просто сказать, что «я не готов, я не хочу, это сейчас не приоритет».
Это более честный вариант. Не стоит увязывать бездействие с тем, что «чего-то нет».
‼️ Я считаю, что действовать, если что-то действительно важно, нужно сразу (или при первой возможности), а если что-то этому мешает, то стоит разбираться с причинами. Помните, что «кто хочет делать — делает».
⁉️А чего не хватает вам или вашей организации, чтобы внедрить желаемое изменение? Насколько без этого действительно нельзя двигаться вперед?
⚡️Быть ответственным или не быть? Вот в чем вопрос!
Весьма вероятно, вы когда-то слышали «это не соответствует моей оплате/должности». Имеется в виду, что ответственность и решения такого уровня должны приниматься людьми более высокого ранга и с более высокой оплатой. В связи с этим вспомнил один случай, связанный как раз с готовностью взять ответственность на себя.
В начале своей карьеры я работал в Samsung Electronics в отделе телевизоров и отвечал за запуск и сопровождение производства телевизоров в России, и у нас произошёл такой инцидент.
🟥 Нам стала поступать информация из магазинов, что телевизоры «краснят» на фоне других марок. Выехали в магазины электроники, посмотрели и поняли, что да, действительно картинка краснее, чем она должна быть. Всё дело было в том, что при производстве были нарушены настройки «баланса белого» — такое вообще производственным браком не считается и решается довольно быстро прямо на производстве. Собрали доказательства по горячим следам, передали корейскому руководителю подразделения аудио-видео и… Ничего не случилось. Почему-то он не захотел принимать решение и сказал, что это в принципе не его ответственность.
Возможно, что так оно и было: Samsung — огромная компания со строгой иерархией, и тот конкретный менеджер отвечал за продажи и маркетинг, а не за производство. Вот только в перспективе «красные» экраны могли бы очень серьёзно ударить и по первому, и по второму. В итоге обсуждения вместо того, чтобы принять необходимые решения и исправить ситуацию, позвали целую команду из штаб-квартиры в Корее, которая приехала, посмотрела, уехала и… Тоже ничего. Решение было принято только после того, как штаб-квартира дала добро, а занял весь этот процесс 3 или даже 4 недели.
Таким образом целый месяц на полках стояли телевизоры, которые не удовлетворяли требованиям потребителя, а с производства и складов в магазины отгружались телевизоры с известным “дефектом”, который можно было оперативно исправить. Исправлять каждый конкретный телевизор в отдаленном магазине было и намного сложнее и существенно затратнее.
И для меня нет однозначного ответа, в чем основная причина —
в неопределенности ответственности или в нежелании ее брать. Ответственность как на уровне правил, так и на уровне культуры — основа четкой организации командной работы. Часто из-за размывания ответственности или неготовности ее брать возникают проблемы в любом проекте или деле, особенно когда нужно принимать решения и действовать быстро.
💻 Мы с моей коллегой Дарьей создали курс “Как перестать работать вместо сотрудников”, где один из блоков как раз посвящен делегированию и ответственности. Всего за час вы сможете узнать, как сделать управление командой эффективнее. Кроме полезной и практичной информации, разбора конкретных кейсов, вы также получите шаблоны, которые сможете использовать в работе.
Если вы хотите разобраться в том, как перестать работать вместо сотрудников, переходите по ссылке на наш сайт: https://pmlogix.ru/kyrs-komanda/. Текущая цена 2990 рублей (обычная цена 4990)😉
#обучение_PMLogix #команда
Весьма вероятно, вы когда-то слышали «это не соответствует моей оплате/должности». Имеется в виду, что ответственность и решения такого уровня должны приниматься людьми более высокого ранга и с более высокой оплатой. В связи с этим вспомнил один случай, связанный как раз с готовностью взять ответственность на себя.
В начале своей карьеры я работал в Samsung Electronics в отделе телевизоров и отвечал за запуск и сопровождение производства телевизоров в России, и у нас произошёл такой инцидент.
🟥 Нам стала поступать информация из магазинов, что телевизоры «краснят» на фоне других марок. Выехали в магазины электроники, посмотрели и поняли, что да, действительно картинка краснее, чем она должна быть. Всё дело было в том, что при производстве были нарушены настройки «баланса белого» — такое вообще производственным браком не считается и решается довольно быстро прямо на производстве. Собрали доказательства по горячим следам, передали корейскому руководителю подразделения аудио-видео и… Ничего не случилось. Почему-то он не захотел принимать решение и сказал, что это в принципе не его ответственность.
Возможно, что так оно и было: Samsung — огромная компания со строгой иерархией, и тот конкретный менеджер отвечал за продажи и маркетинг, а не за производство. Вот только в перспективе «красные» экраны могли бы очень серьёзно ударить и по первому, и по второму. В итоге обсуждения вместо того, чтобы принять необходимые решения и исправить ситуацию, позвали целую команду из штаб-квартиры в Корее, которая приехала, посмотрела, уехала и… Тоже ничего. Решение было принято только после того, как штаб-квартира дала добро, а занял весь этот процесс 3 или даже 4 недели.
Таким образом целый месяц на полках стояли телевизоры, которые не удовлетворяли требованиям потребителя, а с производства и складов в магазины отгружались телевизоры с известным “дефектом”, который можно было оперативно исправить. Исправлять каждый конкретный телевизор в отдаленном магазине было и намного сложнее и существенно затратнее.
И для меня нет однозначного ответа, в чем основная причина —
в неопределенности ответственности или в нежелании ее брать. Ответственность как на уровне правил, так и на уровне культуры — основа четкой организации командной работы. Часто из-за размывания ответственности или неготовности ее брать возникают проблемы в любом проекте или деле, особенно когда нужно принимать решения и действовать быстро.
💻 Мы с моей коллегой Дарьей создали курс “Как перестать работать вместо сотрудников”, где один из блоков как раз посвящен делегированию и ответственности. Всего за час вы сможете узнать, как сделать управление командой эффективнее. Кроме полезной и практичной информации, разбора конкретных кейсов, вы также получите шаблоны, которые сможете использовать в работе.
Если вы хотите разобраться в том, как перестать работать вместо сотрудников, переходите по ссылке на наш сайт: https://pmlogix.ru/kyrs-komanda/. Текущая цена 2990 рублей (обычная цена 4990)😉
#обучение_PMLogix #команда
Мой товарищ и партнер Василий Скалон (https://yangx.top/bhmth) проводит исследование, посвященное проблемам, с которыми сталкиваются руководители. Это опрос, который занимает 10-15 минут.
В благодарность за добросовестное прохождение опросника вам отправят один из материалов на выбор:
— Шаблон системы управления по ключевым достижениям на базе Notion или Coda.io. Готовая, опробованная на практике система. Может выступать базой для системы управления целым стартапом.
— Чек-лист самооценки «здоровье проекта», позволяющий понять, где в вашем проекте скрываются потенциальные неприятности
— Чек-лист оценки качества совещания. На основе этого чек-листа можно настроить систему оценки качества совещаний во всей компании, если собирать его регулярно.
Буду благодарен за прохождение!
https://forms.gle/DHxzsQ97cD644UbG6
В благодарность за добросовестное прохождение опросника вам отправят один из материалов на выбор:
— Шаблон системы управления по ключевым достижениям на базе Notion или Coda.io. Готовая, опробованная на практике система. Может выступать базой для системы управления целым стартапом.
— Чек-лист самооценки «здоровье проекта», позволяющий понять, где в вашем проекте скрываются потенциальные неприятности
— Чек-лист оценки качества совещания. На основе этого чек-листа можно настроить систему оценки качества совещаний во всей компании, если собирать его регулярно.
Буду благодарен за прохождение!
https://forms.gle/DHxzsQ97cD644UbG6
Андрей Малахов | от проектов к изменениям pinned «⚡️Быть ответственным или не быть? Вот в чем вопрос! Весьма вероятно, вы когда-то слышали «это не соответствует моей оплате/должности». Имеется в виду, что ответственность и решения такого уровня должны приниматься людьми более высокого ранга и с более высокой…»
Привет! Вот и закончились длинные январские праздники и начались привычные будни. Я с командой уже приступил к работе. А как дела у вас? Насколько тяжело было начинать рабочий 2024 год?
Как одна ошибка может уничтожить вашу репутацию🧨
Раньше я работал в консалтинге в одной из компаний большой четверки — самых авторитетных аудиторов на рынке. Нам часто приходилось выступать с презентациями перед потенциальными заказчиками: серьезными владельцами крупного бизнеса и топ руководителями. Тогда я узнал, что одна мелочь может лишить нас минимум его доверия, а максимум клиента.😨
Косяк мог быть незначительным: не тот год указан в дисклеймере (их кто-то вообще читает?🤯), не там поставили запятую в предложении, неправильно написали номер слайда. Из-за подобной ошибки компания могла потерять контракт на десятки миллионов рублей.
🤔 Почему так? Логика заказчиков здесь следующая: «Я не могу проверить их там, где не являюсь экспертом. Но я могу подловить их на общеизвестной мелочи. Если они накосячили в малом, то как мне доверить им в чем-то большем?».
❗️Во всех человеческих отношениях, тем более в профессиональных, есть свой кредит доверия. Когда вы долго сотрудничаете с кем-то и он не подводит вас, вы готовы простить ему ошибки. Зачем же портить отношения с проверенным исполнителем из-за какой-то ерунды?
Но если вы только познакомились с заказчиком или взаимодействовали с ним всего пару раз, его кредит доверия к вам очень маленький, и он быстро может стать отрицательным. Потенциальный «клиент» еще не знает, что вы компетентный специалист и знаток своего дела. Более того, ему тяжело оценить вашу экспертность — он-то в этом плохо разбирается. Зато он отлично видит, что дисклеймер прошлогодний, а с запятыми вы не дружите.
Если он замечает, что вы накосячили, он начинает сомневаться в ваших навыках и с недоверием относится ко всему, что вы говорите. Если вы при этом ещё и скажете что-то, что вызовет у него отторжение, он спишет это на вашу некомпетентность и будут либо воспринимать сказанное вами в штыки, либо вовсе откажется сотрудничать.
А мы часто говорим потенциальным клиентам неприятные вещи: что у них что-то недостаточно эффективно и требует корректировки, что-то лишнее, а что-то нужно изменить полностью. Доверие к информации = репутация источника * (факты + выводы). Поэтому если вы хотите, чтобы заказчики прислушивались к вам и принимали «горькие пилюли», всё, что влияет на репутацию, должно быть идеально. Даже мелочи.
🧨А если вы устали исправлять косяки своих подчинённых и многократно объяснять, как сделать правильно — вам поможет наш курс «Как перестать работать вместо сотрудников». Там мы научим, как правильно распределять ответственность, доносить до команды задания и приоритеты и контролировать ее работу без стрессов и пожаров. А вот и ссылка: https://pmlogix.ru/kyrs-komanda/ 🧨
А у вас было, что вы упустили клиента или потеряли лицо из-за мелкой ошибки? Признавайтесь, где накосячили.
#PMLogix
Раньше я работал в консалтинге в одной из компаний большой четверки — самых авторитетных аудиторов на рынке. Нам часто приходилось выступать с презентациями перед потенциальными заказчиками: серьезными владельцами крупного бизнеса и топ руководителями. Тогда я узнал, что одна мелочь может лишить нас минимум его доверия, а максимум клиента.😨
Косяк мог быть незначительным: не тот год указан в дисклеймере (их кто-то вообще читает?🤯), не там поставили запятую в предложении, неправильно написали номер слайда. Из-за подобной ошибки компания могла потерять контракт на десятки миллионов рублей.
🤔 Почему так? Логика заказчиков здесь следующая: «Я не могу проверить их там, где не являюсь экспертом. Но я могу подловить их на общеизвестной мелочи. Если они накосячили в малом, то как мне доверить им в чем-то большем?».
❗️Во всех человеческих отношениях, тем более в профессиональных, есть свой кредит доверия. Когда вы долго сотрудничаете с кем-то и он не подводит вас, вы готовы простить ему ошибки. Зачем же портить отношения с проверенным исполнителем из-за какой-то ерунды?
Но если вы только познакомились с заказчиком или взаимодействовали с ним всего пару раз, его кредит доверия к вам очень маленький, и он быстро может стать отрицательным. Потенциальный «клиент» еще не знает, что вы компетентный специалист и знаток своего дела. Более того, ему тяжело оценить вашу экспертность — он-то в этом плохо разбирается. Зато он отлично видит, что дисклеймер прошлогодний, а с запятыми вы не дружите.
Если он замечает, что вы накосячили, он начинает сомневаться в ваших навыках и с недоверием относится ко всему, что вы говорите. Если вы при этом ещё и скажете что-то, что вызовет у него отторжение, он спишет это на вашу некомпетентность и будут либо воспринимать сказанное вами в штыки, либо вовсе откажется сотрудничать.
А мы часто говорим потенциальным клиентам неприятные вещи: что у них что-то недостаточно эффективно и требует корректировки, что-то лишнее, а что-то нужно изменить полностью. Доверие к информации = репутация источника * (факты + выводы). Поэтому если вы хотите, чтобы заказчики прислушивались к вам и принимали «горькие пилюли», всё, что влияет на репутацию, должно быть идеально. Даже мелочи.
🧨А если вы устали исправлять косяки своих подчинённых и многократно объяснять, как сделать правильно — вам поможет наш курс «Как перестать работать вместо сотрудников». Там мы научим, как правильно распределять ответственность, доносить до команды задания и приоритеты и контролировать ее работу без стрессов и пожаров. А вот и ссылка: https://pmlogix.ru/kyrs-komanda/ 🧨
А у вас было, что вы упустили клиента или потеряли лицо из-за мелкой ошибки? Признавайтесь, где накосячили.
#PMLogix
Как приоритеты водят нас за нос
Я много раз планировал сделать что-то важное: создать базу знаний, написать книгу, начать следить за питанием, нанять нового сотрудника. Но в итоге занимался чем угодно, кроме нужного дела. Если и уделял ему время, то недостаточно, чтобы получить результат. Казалось, что это какая-то чёрная магия. Я установил приоритет, поставил цель — почему не работаю над ее достижением?🤔
На работе я часто сталкиваюсь с похожей ситуацией в компаниях клиентов. Собственники и руководители обоснованно хотят внедрить системный менеджмент в какой-то форме. Например, методологию управления чем-нибудь, проектный офис, ИТ-решение по управлению проектами. Но в реальности они уделяют этому недостаточно собственного внимания и времени сотрудников. В результате проекты или не движутся и переносятся из года в год, или растягиваются на неопределенный срок.🦥
Отсюда вывод: дело совсем не в приоритетах, вернее не только в них. Приоритеты, конечно, нужны, но их явно недостаточно.
После сессии с коучем я по-новому взглянул на факторы, из-за которых мы продолжаем заниматься чем-то не самым важным. Вот какие вопросы стоит задать себе, если вы откладываете дело:
📌Принял ли я ответственность? Надо определить свою долю ответственности в деле, честно принять на себя и зафиксировать где-то, чтобы возвращаться к ней при необходимости. Без этого вы не будете понимать, что делать, и постараетесь спихнуть это на коллегу, босса и кого угодно — например, личного тренера.
📌Перед кем я отвечаю? Примите ответственность публично, чтобы это засвидетельствовали важные для вас люди. Тогда вы будете отвечать за результат усилий перед ними. Например, я смог хорошо выучить английский только с авторитетным, а не просто сильным преподавателем. Мне было стыдно не делать ДЗ.
📌Беспокоит ли это меня? Если дело важное, оно вызывает беспокойство и даже тревогу. А всё ли получится? Это мотивирует контролировать процесс и вовлечься в него. Вы же тщательно выбираете, с какой няней оставить ребёнка?
📌Боюсь ли я потерять шанс? Как часто мы убеждаем себя, что можем сделать это позже, и так откладываем на завтра, послезавтра и до бесконечности? Упущенный шанс — это как пропустить встречу с одноклассниками, которая бывает раз в несколько лет. Негативные последствия приходят сразу после бездействия, а не когда-то в будущем. Затянул с коммерческим предложением — клиент отвалился.
📌Кто, если не я? Если я понимаю, что это могу сделать только я, а дело нельзя делегировать, то я рано или поздно возьмусь и сделаю. Нужно не иметь иллюзий, что это сделает кто-то другой. Это мотивирует.
📌Это легко? Проще сделать то, что делал тысячу раз, чем что-то новое, в успехе чего ты не уверен. Поэтому многие руководители застревают в знакомой операционке, а не реализуют стратегии и не выходят на новые рынки.
📌Мне это нравится? Конечно, каждый из нас любит делать то, что нравится, а неприятное откладывает до последнего. Подумайте, почему вам не нравится то, что важно. Возможно, дело не только в ваших вкусовых предпочтениях. Может быть, это сложно по объективным причинам, которые можно исправить? Например, нет навыка и наставника; нет подходящих условий — вы любите работать в команде, а не в одиночку; дело вызывает слишком много стресса.
📌Я знаю, сколько ресурсов трачу на это? Мы можем заниматься малозначительным, но любимым делом дни на пролет. Я так часами играю в шахматы на chess.com по 1 минуте на раунд, в то время как даже полчаса не могу выделить на неприятное, но необходимые дело. Но многие из нас просто не представляют, сколько времени и сил сливают впустую. Когда в следующий раз будете заниматься любимыми пустяками, постарайтесь засечь, сколько на это уходит времени. Некоторые открытия заставят вас ужаснуться.
Ну и что с этим делать?
‼️Всё очень просто (нет). Для важных дел нужно усилить эти факторы и их значимость, для ненужных — снизить. А ещё нужно постоянно анализировать, на что вы тратите свое время и внимание.‼️
Как вы решаете, будете ли уделять конкретному делу время и внимание? Какие факторы важны для вас?
#управление_изменениями
Я много раз планировал сделать что-то важное: создать базу знаний, написать книгу, начать следить за питанием, нанять нового сотрудника. Но в итоге занимался чем угодно, кроме нужного дела. Если и уделял ему время, то недостаточно, чтобы получить результат. Казалось, что это какая-то чёрная магия. Я установил приоритет, поставил цель — почему не работаю над ее достижением?🤔
На работе я часто сталкиваюсь с похожей ситуацией в компаниях клиентов. Собственники и руководители обоснованно хотят внедрить системный менеджмент в какой-то форме. Например, методологию управления чем-нибудь, проектный офис, ИТ-решение по управлению проектами. Но в реальности они уделяют этому недостаточно собственного внимания и времени сотрудников. В результате проекты или не движутся и переносятся из года в год, или растягиваются на неопределенный срок.🦥
Отсюда вывод: дело совсем не в приоритетах, вернее не только в них. Приоритеты, конечно, нужны, но их явно недостаточно.
После сессии с коучем я по-новому взглянул на факторы, из-за которых мы продолжаем заниматься чем-то не самым важным. Вот какие вопросы стоит задать себе, если вы откладываете дело:
📌Принял ли я ответственность? Надо определить свою долю ответственности в деле, честно принять на себя и зафиксировать где-то, чтобы возвращаться к ней при необходимости. Без этого вы не будете понимать, что делать, и постараетесь спихнуть это на коллегу, босса и кого угодно — например, личного тренера.
📌Перед кем я отвечаю? Примите ответственность публично, чтобы это засвидетельствовали важные для вас люди. Тогда вы будете отвечать за результат усилий перед ними. Например, я смог хорошо выучить английский только с авторитетным, а не просто сильным преподавателем. Мне было стыдно не делать ДЗ.
📌Беспокоит ли это меня? Если дело важное, оно вызывает беспокойство и даже тревогу. А всё ли получится? Это мотивирует контролировать процесс и вовлечься в него. Вы же тщательно выбираете, с какой няней оставить ребёнка?
📌Боюсь ли я потерять шанс? Как часто мы убеждаем себя, что можем сделать это позже, и так откладываем на завтра, послезавтра и до бесконечности? Упущенный шанс — это как пропустить встречу с одноклассниками, которая бывает раз в несколько лет. Негативные последствия приходят сразу после бездействия, а не когда-то в будущем. Затянул с коммерческим предложением — клиент отвалился.
📌Кто, если не я? Если я понимаю, что это могу сделать только я, а дело нельзя делегировать, то я рано или поздно возьмусь и сделаю. Нужно не иметь иллюзий, что это сделает кто-то другой. Это мотивирует.
📌Это легко? Проще сделать то, что делал тысячу раз, чем что-то новое, в успехе чего ты не уверен. Поэтому многие руководители застревают в знакомой операционке, а не реализуют стратегии и не выходят на новые рынки.
📌Мне это нравится? Конечно, каждый из нас любит делать то, что нравится, а неприятное откладывает до последнего. Подумайте, почему вам не нравится то, что важно. Возможно, дело не только в ваших вкусовых предпочтениях. Может быть, это сложно по объективным причинам, которые можно исправить? Например, нет навыка и наставника; нет подходящих условий — вы любите работать в команде, а не в одиночку; дело вызывает слишком много стресса.
📌Я знаю, сколько ресурсов трачу на это? Мы можем заниматься малозначительным, но любимым делом дни на пролет. Я так часами играю в шахматы на chess.com по 1 минуте на раунд, в то время как даже полчаса не могу выделить на неприятное, но необходимые дело. Но многие из нас просто не представляют, сколько времени и сил сливают впустую. Когда в следующий раз будете заниматься любимыми пустяками, постарайтесь засечь, сколько на это уходит времени. Некоторые открытия заставят вас ужаснуться.
Ну и что с этим делать?
‼️Всё очень просто (нет). Для важных дел нужно усилить эти факторы и их значимость, для ненужных — снизить. А ещё нужно постоянно анализировать, на что вы тратите свое время и внимание.‼️
Как вы решаете, будете ли уделять конкретному делу время и внимание? Какие факторы важны для вас?
#управление_изменениями
Сказка об "обнулении" (это не про то, что вы подумали)
Я периодически сталкиваюсь ситуацией, что во время третьей-четвертой встречи с заказчиками кто-то из новеньких консультантов произносит например: “расскажите, за что отвечает в вашей организации руководитель проектов” или “я бы хотел узнать, какие документы готовятся в процессе открытия проекта”. В целом кажется, что любой из этих вопросов совершенно нормальный. Такие вопросы можно, а иногда и нужно задавать. Однако есть исключение.
Если уже был какой-то предварительный разговор, если с данным человеком – особенно – вы уже общаетесь не первый раз, то так задавать вопрос нельзя, потому что это однозначно будет трактоваться как неуважение к собеседнику.
⁉️При чём же тут уважение?
А уважение заключается в том, что вы показываете клиенту, что вы уже поработали с той информацией, которую получили. Пусть даже эта информация будет очень краткой, то есть даже если буквально в трех предложениях вам уже что-то рассказали на эту тему, то имеет смысл опереться на эту информацию.
Вам обязательно нужно показать в своем вопросе, что вы уже проделали некую домашнюю работу. Можно повторить то, что обсуждалось ранее. Таким образом вы показываете, что вы слышали и – что важнее – слушали, переработали информацию, структурировали, и что вы относитесь с уважением ко времени человека.
Идеальная формулировка вопроса будет выглядеть примерно так: “Ранее мы обсудили, что от меня в рамках этой работы требуется подготовить отчет, в котором должно быть отражено…, но у меня осталось несколько вопросов…”
Если вы уже начинаете не с нуля, то тогда сразу возникает ощущение, что вы, как говорил один мой начальник, “не обнуляетесь”. То есть иногда “обнуление” - это просто неудачная формулировка мыслей, а иногда спрашивающий банально не зафиксировал важные детали.
В любом случае, это крайне вредная практика, которая способна разрушить отношения с заказчиком и уронить авторитет любого консультанта, аналитика или руководителя проекта.
В PMLogix мы очень часто разбираем эту ошибку с нашими стажерами – обычно в первые два-три месяца работы.
⁉️ Что же в итоге?
✅ А все просто: чтобы люди от нас не бегали, нужно просто показывать им, что мы ценим их время и их самих.
#PMLogix #команда
Я периодически сталкиваюсь ситуацией, что во время третьей-четвертой встречи с заказчиками кто-то из новеньких консультантов произносит например: “расскажите, за что отвечает в вашей организации руководитель проектов” или “я бы хотел узнать, какие документы готовятся в процессе открытия проекта”. В целом кажется, что любой из этих вопросов совершенно нормальный. Такие вопросы можно, а иногда и нужно задавать. Однако есть исключение.
Если уже был какой-то предварительный разговор, если с данным человеком – особенно – вы уже общаетесь не первый раз, то так задавать вопрос нельзя, потому что это однозначно будет трактоваться как неуважение к собеседнику.
⁉️При чём же тут уважение?
А уважение заключается в том, что вы показываете клиенту, что вы уже поработали с той информацией, которую получили. Пусть даже эта информация будет очень краткой, то есть даже если буквально в трех предложениях вам уже что-то рассказали на эту тему, то имеет смысл опереться на эту информацию.
Вам обязательно нужно показать в своем вопросе, что вы уже проделали некую домашнюю работу. Можно повторить то, что обсуждалось ранее. Таким образом вы показываете, что вы слышали и – что важнее – слушали, переработали информацию, структурировали, и что вы относитесь с уважением ко времени человека.
Идеальная формулировка вопроса будет выглядеть примерно так: “Ранее мы обсудили, что от меня в рамках этой работы требуется подготовить отчет, в котором должно быть отражено…, но у меня осталось несколько вопросов…”
Если вы уже начинаете не с нуля, то тогда сразу возникает ощущение, что вы, как говорил один мой начальник, “не обнуляетесь”. То есть иногда “обнуление” - это просто неудачная формулировка мыслей, а иногда спрашивающий банально не зафиксировал важные детали.
В любом случае, это крайне вредная практика, которая способна разрушить отношения с заказчиком и уронить авторитет любого консультанта, аналитика или руководителя проекта.
В PMLogix мы очень часто разбираем эту ошибку с нашими стажерами – обычно в первые два-три месяца работы.
⁉️ Что же в итоге?
✅ А все просто: чтобы люди от нас не бегали, нужно просто показывать им, что мы ценим их время и их самих.
#PMLogix #команда
Когда-то лет 10 назад, я проходил несколько курсов от команды Школы менеджмента «Стратоплан». Тогда меня приятно поразила тщательность проработки и обилие "мяса".
Поэтому решил обратить ваше внимание на несколько бесплатных онлайн курсов от этой школы для тимлидов и технических директоров — Teamlead:201 и СТО:201.
▪️Обучение построено на практике и реальных управленческих ситуациях
▪️Работа в живых группах с другими участниками
▪️Сертификат об окончании курса
Курс Teamlead:201 для:
— тех, кто хочет погрузиться в специальность без плачевных последствий для текущей работы (понять оно/нет)
— тех, у кого мотивация и энергия последнее время будто бы на нуле
— тех, кто не знает, как строить отношения с тем, с кем ты ты только что был на одном уровне
22-23 января, с 18 — 21 Мск по этой ссылке: http://surl.li/pixwv
А СТО:201 в случае:
— если руководство компании от тебя ждет многого, но не может ясно сформулировать, чего именно?
— если не знаете, что делать, если возникает ощущение, что не справляешься с ролью директора
— если нет инструментов и метрик; решения принимаются на основе «я так чувствую», а не на основе фактов и цифр
24-25 января, с 18 — 21 Мск по этой ссылке: http://surl.li/pixxn
Мне кажется, это отличная возможность расшить свой управленческий кругозор!
Поэтому решил обратить ваше внимание на несколько бесплатных онлайн курсов от этой школы для тимлидов и технических директоров — Teamlead:201 и СТО:201.
▪️Обучение построено на практике и реальных управленческих ситуациях
▪️Работа в живых группах с другими участниками
▪️Сертификат об окончании курса
Курс Teamlead:201 для:
— тех, кто хочет погрузиться в специальность без плачевных последствий для текущей работы (понять оно/нет)
— тех, у кого мотивация и энергия последнее время будто бы на нуле
— тех, кто не знает, как строить отношения с тем, с кем ты ты только что был на одном уровне
22-23 января, с 18 — 21 Мск по этой ссылке: http://surl.li/pixwv
А СТО:201 в случае:
— если руководство компании от тебя ждет многого, но не может ясно сформулировать, чего именно?
— если не знаете, что делать, если возникает ощущение, что не справляешься с ролью директора
— если нет инструментов и метрик; решения принимаются на основе «я так чувствую», а не на основе фактов и цифр
24-25 января, с 18 — 21 Мск по этой ссылке: http://surl.li/pixxn
Мне кажется, это отличная возможность расшить свой управленческий кругозор!
Как в капле воды 💧
Любопытно, что во многих компаниях можно провести диагностику системы управления, не проводя диагностику. Достаточно просто посмотреть, как организована работа между подрядчиком и клиентом на самом проекте разработки или внедрения чего-либо (ИТ, методологии и т.д.).
👉 Директор занимается микроменеджментом и никому не доверяет. На проекте будут сложности с назначением встреч, плюс вашим визави будут бить по рукам за любую самодеятельность. В результате проект встанет колом на месяцы.
👉 Есть проблемы с коммуникацией обратной связью. Вы не сможете получить внятный ответ на свой вопрос заданный N раз от ЛПР - ни да, ни нет. Просто — молчание. Думаете, это исключение для других проектов?
👉 РП тратят 25% на то, чтобы подготовить презентационные материалы и все их ненавидят. Не сомневайтесь, вы будете тратить все 25% умножить на 3 на постоянное переделывание слайдов. Просто тут так работают.
👉 Нам задерживают оплату на месяцы. Будьте уверены, так делают не только с нами, но и с другими подрядчиками. А потом выясняется, что на проектах подрядчики постоянно срывают сроки работ. Ведь не могло только с нами произойти такое досадное недоразумение.
👉 Миддл-менеджмент скрывает реальное положение дел. Ну конечно же, вы не сможете показать презу высшему руководств, пока она не будет полностью устраивать мидл-менеджмент на 146%, а если нет - переделывайте еще и еще. А высшее руководство будет недоумевать: что же так медленно и печально?
👉 Руководителем проектов по внедрению проектного менеджмента назначают бывшего консультанта из «макзинзи», а не практика в проектном менеджменте. Ну и одна из первых озвученных клиентом жалоб - «у нас хромает квалификация РП». Хочется задать вопрос: «Может вы такой же логикой руководствуетесь, когда назначаете РП в этом случае? И именно поэтому такие проблемы…».
👉 Вся команда проекта по внедрению проектного менеджмента — это руководитель проекта от клиента, который нагружен не двумя проектами (как положено), а 3-4-мя срочными и важными, при этом в уставе написано про 50% вовлеченность (которых нет, впрочем, как и на других неблагополучных проектах компании).
👉 Клиент сетует на то, что отчетность по проектам искажена списанием не на реальный, а самый маржинальный проект, из-за чего непонятна реальная стоимость проекта. А потом на проекте по разработке методологии проектного менеджмента Директор по трансформации — спонсор проекта — предлагает списывать трудозатраты на коммерческие проекты (кто бы мог подумать).
👉 Клиент жалуется, что роли четко не назначаются и не соблюдаются. И вуаля — проект дербанят между несколькими независимо действующими РП и несколькими функциональными руководителями. Главного нет. Сплошное коллегиальное принятие решений. И ответственная безответственность за счет непродуманного и нечеткого деления зон ответственности разобранных в результате политической игры.
👉 Вы говорите, что у вас не работают регламенты, но когда начинается пилот, у проектного офиса находятся более важные дела, с руководителями проектов вместо их руководителей и проектного офиса «развлекаются» консультанты. А когда он заканчивается, у клиента нет ни желания, ни ресурсов сделать четкий план внедрения, взять ответственность и идти по нему.
👉 У вас распространены арбузные индикаторы (это когда люди не хотят говорить правду). Ну что ж вы быстро увидите, как какого-то не самого статусного РП затыкают на совещании и говорят, «что он ничего не понимает» и вообще «нет времени это обсуждать».
Любое взаимодействие заказчик-подрядчик, любой проект — как капля, в которой отражается весь подход к проектам компании.
⁉️ Если вы встречались с чем-то подобным, то что это было? Поделитесь в комментариях.
#управление_изменениями
Любопытно, что во многих компаниях можно провести диагностику системы управления, не проводя диагностику. Достаточно просто посмотреть, как организована работа между подрядчиком и клиентом на самом проекте разработки или внедрения чего-либо (ИТ, методологии и т.д.).
👉 Директор занимается микроменеджментом и никому не доверяет. На проекте будут сложности с назначением встреч, плюс вашим визави будут бить по рукам за любую самодеятельность. В результате проект встанет колом на месяцы.
👉 Есть проблемы с коммуникацией обратной связью. Вы не сможете получить внятный ответ на свой вопрос заданный N раз от ЛПР - ни да, ни нет. Просто — молчание. Думаете, это исключение для других проектов?
👉 РП тратят 25% на то, чтобы подготовить презентационные материалы и все их ненавидят. Не сомневайтесь, вы будете тратить все 25% умножить на 3 на постоянное переделывание слайдов. Просто тут так работают.
👉 Нам задерживают оплату на месяцы. Будьте уверены, так делают не только с нами, но и с другими подрядчиками. А потом выясняется, что на проектах подрядчики постоянно срывают сроки работ. Ведь не могло только с нами произойти такое досадное недоразумение.
👉 Миддл-менеджмент скрывает реальное положение дел. Ну конечно же, вы не сможете показать презу высшему руководств, пока она не будет полностью устраивать мидл-менеджмент на 146%, а если нет - переделывайте еще и еще. А высшее руководство будет недоумевать: что же так медленно и печально?
👉 Руководителем проектов по внедрению проектного менеджмента назначают бывшего консультанта из «макзинзи», а не практика в проектном менеджменте. Ну и одна из первых озвученных клиентом жалоб - «у нас хромает квалификация РП». Хочется задать вопрос: «Может вы такой же логикой руководствуетесь, когда назначаете РП в этом случае? И именно поэтому такие проблемы…».
👉 Вся команда проекта по внедрению проектного менеджмента — это руководитель проекта от клиента, который нагружен не двумя проектами (как положено), а 3-4-мя срочными и важными, при этом в уставе написано про 50% вовлеченность (которых нет, впрочем, как и на других неблагополучных проектах компании).
👉 Клиент сетует на то, что отчетность по проектам искажена списанием не на реальный, а самый маржинальный проект, из-за чего непонятна реальная стоимость проекта. А потом на проекте по разработке методологии проектного менеджмента Директор по трансформации — спонсор проекта — предлагает списывать трудозатраты на коммерческие проекты (кто бы мог подумать).
👉 Клиент жалуется, что роли четко не назначаются и не соблюдаются. И вуаля — проект дербанят между несколькими независимо действующими РП и несколькими функциональными руководителями. Главного нет. Сплошное коллегиальное принятие решений. И ответственная безответственность за счет непродуманного и нечеткого деления зон ответственности разобранных в результате политической игры.
👉 Вы говорите, что у вас не работают регламенты, но когда начинается пилот, у проектного офиса находятся более важные дела, с руководителями проектов вместо их руководителей и проектного офиса «развлекаются» консультанты. А когда он заканчивается, у клиента нет ни желания, ни ресурсов сделать четкий план внедрения, взять ответственность и идти по нему.
👉 У вас распространены арбузные индикаторы (это когда люди не хотят говорить правду). Ну что ж вы быстро увидите, как какого-то не самого статусного РП затыкают на совещании и говорят, «что он ничего не понимает» и вообще «нет времени это обсуждать».
Любое взаимодействие заказчик-подрядчик, любой проект — как капля, в которой отражается весь подход к проектам компании.
⁉️ Если вы встречались с чем-то подобным, то что это было? Поделитесь в комментариях.
#управление_изменениями
Тренды РМО на 2024 год (от House of PMO)💫
Практика использования проектных офисов в организациях постоянно развивается, и каждый год приносит новые возможности. Что скорее всего изменится в 2024 году? House of PMO (ведущее PMO сообщество в Европе) собрали 10 трендов в сфере РМО и рассказали, как изменения отразятся на бизнесе. 💥
⚡️ Объединения экспертов РМО в профессиональные сообщества
С каждым годом экспертов в области РМО становится все больше, и они стремятся делиться друг с другом опытом и профессиональными наработками. За последние три года количество профессиональных мероприятий и конференций в сфере проектного менеджмента и проектных офисов выросло в несколько раз, как и их аудитория.
Это позволяет специалистам РМО расширять свои знания и опыт, делиться своими наработками и поддерживать контакт друг с другом. Благодаря этому растет общий уровень экспертизы в отрасли, а значит, и качество оказания сервисов PMO.
⚡️ Эффективность и производительность
Если еще несколько лет назад РМО создавался в компаниях хаотично и его результаты почти не отслеживались, то сейчас его все чаще привязывают к измеримым экономическим показателям, как и бизнес-подразделения и менеджмент организаций.
РМО, который внедряется в компаниях, опирается на три кита — эффективность, результативность, продуктивность. Все бизнес-процессы благодаря РМО должны стать более востребованными и эффективными, быстрее выполняться с меньшим количеством ошибок и соответствовать высоким стандартам качества. В 2024 году РМО — это не просто функция поддержки бизнеса, а стратегический актив.
👉 Продолжение — в telegraph
Хотите разобраться, как сделать ваш проектный офис более успешным и полезным для организации, приходите к нам на бесплатную 60-минутную «Сессию ясности», где мы ответим на все ваши вопросы. Чтобы записаться, пишите ЯСНОСТЬ мне в ЛС @Malakhov_Andrey.
#статьи #PMO
Практика использования проектных офисов в организациях постоянно развивается, и каждый год приносит новые возможности. Что скорее всего изменится в 2024 году? House of PMO (ведущее PMO сообщество в Европе) собрали 10 трендов в сфере РМО и рассказали, как изменения отразятся на бизнесе. 💥
⚡️ Объединения экспертов РМО в профессиональные сообщества
С каждым годом экспертов в области РМО становится все больше, и они стремятся делиться друг с другом опытом и профессиональными наработками. За последние три года количество профессиональных мероприятий и конференций в сфере проектного менеджмента и проектных офисов выросло в несколько раз, как и их аудитория.
Это позволяет специалистам РМО расширять свои знания и опыт, делиться своими наработками и поддерживать контакт друг с другом. Благодаря этому растет общий уровень экспертизы в отрасли, а значит, и качество оказания сервисов PMO.
⚡️ Эффективность и производительность
Если еще несколько лет назад РМО создавался в компаниях хаотично и его результаты почти не отслеживались, то сейчас его все чаще привязывают к измеримым экономическим показателям, как и бизнес-подразделения и менеджмент организаций.
РМО, который внедряется в компаниях, опирается на три кита — эффективность, результативность, продуктивность. Все бизнес-процессы благодаря РМО должны стать более востребованными и эффективными, быстрее выполняться с меньшим количеством ошибок и соответствовать высоким стандартам качества. В 2024 году РМО — это не просто функция поддержки бизнеса, а стратегический актив.
👉 Продолжение — в telegraph
Хотите разобраться, как сделать ваш проектный офис более успешным и полезным для организации, приходите к нам на бесплатную 60-минутную «Сессию ясности», где мы ответим на все ваши вопросы. Чтобы записаться, пишите ЯСНОСТЬ мне в ЛС @Malakhov_Andrey.
#статьи #PMO
Telegraph
Тренды РМО на 2024 год
Практика использования проектных офисов в организациях постоянно развивается, и каждый год приносит новые возможности. Что скорее всего изменится в 2024 году? Мы собрали 10 трендов в сфере РМО и рассказали, как изменения отразятся на бизнесе. Материал подготовлен…