Главное успеть поздравить и пожелать...
... себе на День рождения:
- Энергии и здоровья, чтобы руки не опускались, когда так хочется сдаться или отложить на завтра
- Непреклонности - доводить классные идеи до реализации, а не лелеять в голове и не бросать на полпути
- Ценить, беречь и заботиться о близких, дорожить отношениями
- Найти девушку, с которой мы сможем создать и разделить яркие моменты жизни
- Смелости - делать новое, непривычное, страшное
- Мудрости - заниматься только тем, на что могу повлиять
- Решительности - действовать, а не тонуть в анализе альтернатив
- Масштаба - думать о том, как изменить мир, а не просто срубить бабла
- Сфокусированности - не распылятся, не браться сразу за много дел
- Терпения - не дергаться, если сразу не получилось
- Принципиальности - делать только то, что соответствует принципам, не идти на сделку с совестью
- Счастья - ценить самые простые моменты, когда ешь вкусную еду, вдыхаешь свежий воздух, общаешься с приятными людьми.
И этого более чем достаточно 😅
... себе на День рождения:
- Энергии и здоровья, чтобы руки не опускались, когда так хочется сдаться или отложить на завтра
- Непреклонности - доводить классные идеи до реализации, а не лелеять в голове и не бросать на полпути
- Ценить, беречь и заботиться о близких, дорожить отношениями
- Найти девушку, с которой мы сможем создать и разделить яркие моменты жизни
- Смелости - делать новое, непривычное, страшное
- Мудрости - заниматься только тем, на что могу повлиять
- Решительности - действовать, а не тонуть в анализе альтернатив
- Масштаба - думать о том, как изменить мир, а не просто срубить бабла
- Сфокусированности - не распылятся, не браться сразу за много дел
- Терпения - не дергаться, если сразу не получилось
- Принципиальности - делать только то, что соответствует принципам, не идти на сделку с совестью
- Счастья - ценить самые простые моменты, когда ешь вкусную еду, вдыхаешь свежий воздух, общаешься с приятными людьми.
И этого более чем достаточно 😅
🔹 Пирамида Маслоу – фреймворк или методология?
🔹 Где заканчивается фреймворк и начинается методология?
🔹 Является ли жизненный цикл проекта самодостаточным фреймворком для управления?
🔹 Почему Agile-манифест это не фреймворк?
🔹 Как использование фреймворка помогает бизнесу вести проектную деятельность и внедрять изменения, а в каких случаях он вредит?
🔹 Ламборгини или Феррари? Или почему не надо сравнивать проектный, продуктовый и чендж-менеджмент.
💥Эти и другие темы обсудили в нашем подкасте с Юрием Проскурней. Что такое фреймворки управления проектами и изменениями, чем они отличаются от методологий и для чего они нужны бизнесу – смотрите на Youtube и в ВК видео.
Спасибо Юрию за интересную беседу🤝
#подкасты
🔹 Где заканчивается фреймворк и начинается методология?
🔹 Является ли жизненный цикл проекта самодостаточным фреймворком для управления?
🔹 Почему Agile-манифест это не фреймворк?
🔹 Как использование фреймворка помогает бизнесу вести проектную деятельность и внедрять изменения, а в каких случаях он вредит?
🔹 Ламборгини или Феррари? Или почему не надо сравнивать проектный, продуктовый и чендж-менеджмент.
💥Эти и другие темы обсудили в нашем подкасте с Юрием Проскурней. Что такое фреймворки управления проектами и изменениями, чем они отличаются от методологий и для чего они нужны бизнесу – смотрите на Youtube и в ВК видео.
Спасибо Юрию за интересную беседу🤝
#подкасты
🔥 Коллеги, если вы тоже любите цифры и исследования, то рекомендую канал Дмитрия Ирешева.
Дима – руководитель проектного офиса 5 Post, автор статей и временами спикер на тему проектного и продуктового управления.
Ели вы любите интересные факты, статьи, книги и новости, тогда вы точно найдете, что почитать на этом канале.
Ниже делюсь материалами, которые мне понравились:
🔹 Свежие слухи о PMBOK8
🔹 Каждый десятый разработчик в ИТ-гигантах не работает
🔹 Сотрудники мультимиллионеры NVIDIA
🔹Эволюция Доверия - бесплатная онлайн игра
🔹 Подборка нейронок на все случая жизни
P.S. А еще на канале Димы есть ссылки на полезные в работе (и не только) нейронки👍
Дима – руководитель проектного офиса 5 Post, автор статей и временами спикер на тему проектного и продуктового управления.
Ели вы любите интересные факты, статьи, книги и новости, тогда вы точно найдете, что почитать на этом канале.
Ниже делюсь материалами, которые мне понравились:
🔹 Свежие слухи о PMBOK8
🔹 Каждый десятый разработчик в ИТ-гигантах не работает
🔹 Сотрудники мультимиллионеры NVIDIA
🔹Эволюция Доверия - бесплатная онлайн игра
🔹 Подборка нейронок на все случая жизни
P.S. А еще на канале Димы есть ссылки на полезные в работе (и не только) нейронки👍
Про безответственность и игру в молчанку🫢
Знакома ли вам ситуация, когда из-за того, что вы не можете положиться на своих сотрудников, вам приходится все постоянно контролировать, а то и самому делать работу за них? Ведь без вашего участия точно что-то пойдет не так, и это "что-то" окажется для вас большим сюрпризом.
Так почему вы узнаете о проблемах последним? По какой причине ваши сотрудники не предупреждают вас о рисках, чтобы заранее принять нужные меры? Что это – безответственность или вопиющая некомпетентность?
💡Одна из причин такого поведения – нежелание говорить правду, и вот, почему:
👉 в вашей организации может процветать политика замалчивания, и сотрудники просто боятся говорить о проблемах. Боятся, что их сделают крайними и "повесят" еще десяток задач сверху для разруливания ситуации.
Поэтому наблюдая за тем, как проект улетает в пропасть и приближается неминуемая "жопа", они будут надеяться, что справятся сами.
👉 ваши сотрудники могут не понимать планки (требований) в управлении проектами, к которой нужно стремиться.
Например, считать, что вести календарный план необязательно, ведь все сроки прописаны в договоре с подрядчиком, а отставание проекта на 1-2 месяца от планового срока из-за задержки в готовности кросс-системных интеграций – это норма и "так всегда". Потому что они ориентируются только на предыдущий опыт в реализации подобных проектов. И если по их мнению все норм, зачем лишний раз светиться перед руководителем?
👉 ваши сотрудники могли изначально подписаться под заведомо нереалистичными планами проекта, поэтому любое отклонение – также норма.
В одном из наших кейсов у заказчика, крупной девелопреской компании, была похожа проблема: чтобы подстраховаться и соблюсти внешние сроки сдачи объекта в эксплуатацию, создавался внутренний план с большим сдвигом влево. Под этим планом все подписывались, но никто в него не верил и даже не старался выполнить. В итоге все молча отставали, не предупреждая о невозможности выполнить план, ведь "это и так понятно".
Страх остаться виноватыми, непонимание требований к качеству управления и нереалистичные планы – то, почему вам могут не говорить всей правды о происходящем на проекте.
К каким последствиям приводит эта игра в молчанку? Буду разбирать в следующем посте🔥
Знакома ли вам ситуация, когда из-за того, что вы не можете положиться на своих сотрудников, вам приходится все постоянно контролировать, а то и самому делать работу за них? Ведь без вашего участия точно что-то пойдет не так, и это "что-то" окажется для вас большим сюрпризом.
Так почему вы узнаете о проблемах последним? По какой причине ваши сотрудники не предупреждают вас о рисках, чтобы заранее принять нужные меры? Что это – безответственность или вопиющая некомпетентность?
💡Одна из причин такого поведения – нежелание говорить правду, и вот, почему:
👉 в вашей организации может процветать политика замалчивания, и сотрудники просто боятся говорить о проблемах. Боятся, что их сделают крайними и "повесят" еще десяток задач сверху для разруливания ситуации.
Поэтому наблюдая за тем, как проект улетает в пропасть и приближается неминуемая "жопа", они будут надеяться, что справятся сами.
👉 ваши сотрудники могут не понимать планки (требований) в управлении проектами, к которой нужно стремиться.
Например, считать, что вести календарный план необязательно, ведь все сроки прописаны в договоре с подрядчиком, а отставание проекта на 1-2 месяца от планового срока из-за задержки в готовности кросс-системных интеграций – это норма и "так всегда". Потому что они ориентируются только на предыдущий опыт в реализации подобных проектов. И если по их мнению все норм, зачем лишний раз светиться перед руководителем?
👉 ваши сотрудники могли изначально подписаться под заведомо нереалистичными планами проекта, поэтому любое отклонение – также норма.
В одном из наших кейсов у заказчика, крупной девелопреской компании, была похожа проблема: чтобы подстраховаться и соблюсти внешние сроки сдачи объекта в эксплуатацию, создавался внутренний план с большим сдвигом влево. Под этим планом все подписывались, но никто в него не верил и даже не старался выполнить. В итоге все молча отставали, не предупреждая о невозможности выполнить план, ведь "это и так понятно".
Страх остаться виноватыми, непонимание требований к качеству управления и нереалистичные планы – то, почему вам могут не говорить всей правды о происходящем на проекте.
К каким последствиям приводит эта игра в молчанку? Буду разбирать в следующем посте🔥
Быть костылем для команды, а не руководителем
В прошлом посте я писал, почему ваши сотрудники могут скрывать правду о происходящем на проектах. И когда такое случается, очевидно, что положиться на них трудно – вам приходится не только все перепроверять, но и тратить свое время на то, чтобы каждому объяснить, что и как нужно делать.
В итоге руководитель превращается в костыль для команды, без которого рабочие процессы начинают буксовать. Он постоянно поддерживает сотрудников, берет на себя чужие задачи и разруливает все вручную:
👉 объясняет, как общаться с заказчиком проекта, как предотвратить и уладить конфликт;
👉 договаривается с руководителями других подразделений о выделении ресурсов;
👉 напоминает, что ведение календарного плана — это требование, а не прихоть;
👉 следит, чтобы о нехватке людей или слабом составе команды сообщали заранее, а не когда уже все сроки сорваны;
👉 сам пишет требования и разрабатывает архитектуру, когда дело касается внедрения новой сложной системы.
Может казаться, что при таком положении дел ситуация под контролем, но на самом деле это ловушка, которая:
❌ лишает руководителя времени на выполнение задач его уровня: формирование планов развития, разработку новой продуктовой линейки, внедрение инноваций в процессы, изменение системы мотивации и т.д
❌ делает его узким местом
❌ ограничивает возможность реализации масштабных изменений и, как следствие, развитие компании
Что делать? Отправить сотрудников на обучение или заменить на других, найти новых – более профессиональных и опытных?
Однако это чаще всего слабое решение проблемы. Даже при наличии крутых сотрудников есть свои риски, и в следующем посте поговорим, какие именно.
В прошлом посте я писал, почему ваши сотрудники могут скрывать правду о происходящем на проектах. И когда такое случается, очевидно, что положиться на них трудно – вам приходится не только все перепроверять, но и тратить свое время на то, чтобы каждому объяснить, что и как нужно делать.
В итоге руководитель превращается в костыль для команды, без которого рабочие процессы начинают буксовать. Он постоянно поддерживает сотрудников, берет на себя чужие задачи и разруливает все вручную:
👉 объясняет, как общаться с заказчиком проекта, как предотвратить и уладить конфликт;
👉 договаривается с руководителями других подразделений о выделении ресурсов;
👉 напоминает, что ведение календарного плана — это требование, а не прихоть;
👉 следит, чтобы о нехватке людей или слабом составе команды сообщали заранее, а не когда уже все сроки сорваны;
👉 сам пишет требования и разрабатывает архитектуру, когда дело касается внедрения новой сложной системы.
Может казаться, что при таком положении дел ситуация под контролем, но на самом деле это ловушка, которая:
❌ лишает руководителя времени на выполнение задач его уровня: формирование планов развития, разработку новой продуктовой линейки, внедрение инноваций в процессы, изменение системы мотивации и т.д
❌ делает его узким местом
❌ ограничивает возможность реализации масштабных изменений и, как следствие, развитие компании
Что делать? Отправить сотрудников на обучение или заменить на других, найти новых – более профессиональных и опытных?
Однако это чаще всего слабое решение проблемы. Даже при наличии крутых сотрудников есть свои риски, и в следующем посте поговорим, какие именно.
Худший менеджер в компании
Продолжаю тему предыдущего поста – когда руководитель берет на себя чужую работу, часто он не может делать ее качественно. И выполняя роль рядового проектного менеджера, он становится… худшим проектным менеджером в компании. Почему?
👉 Во-первых, руководитель не может и не должен владеть всеми знаниями, последними технологиями и инструментами для ведения проекта. И часто, вмешиваясь в ход проекта, чтобы понять, что там происходит, он может предлагать не самые эффективные решения.
👉 Во-вторых, ему вообще все это неинтересно. Ему хочется заниматься “своими” делами, развитием, внедрением инноваций в процессы, но приходится делать не свою работу – через силу, с единственной мотивацией “если я не сделаю, то никто не сделает”.
👉 В-третьих, когда ежедневно приходится вникать в десятки задач разного уровня – от написания технических требований к внедряемой системе до разработки стратегии нового направления бизнеса… Фокус внимания размывается и страдает качество выполнения всех его задач.
💡 А еще, так как он не обладает полной картиной происходящего на проектах и в силу ограниченности времени, он становится чайкой-менеджером: неожиданно прилетает, наводит много шума и улетает. Он хочет все быстро порешать и часто может предлагать варианты действий, с которыми никто не согласен, но и спорить тоже не хочет. В итоге команда остается в полном параличе без способности делать что-либо самостоятельно и организованно.
Вот, что происходит, когда мы, как руководители организаций, занимаемся задачами не своего уровня, потому что нам не на кого положиться.
Но даже если в вашей компании есть надежные люди, это еще не значит, что вы сможете легко выбраться из ловушки микроменеджмента. Продолжим эту тему завтра👍
Продолжаю тему предыдущего поста – когда руководитель берет на себя чужую работу, часто он не может делать ее качественно. И выполняя роль рядового проектного менеджера, он становится… худшим проектным менеджером в компании. Почему?
👉 Во-первых, руководитель не может и не должен владеть всеми знаниями, последними технологиями и инструментами для ведения проекта. И часто, вмешиваясь в ход проекта, чтобы понять, что там происходит, он может предлагать не самые эффективные решения.
👉 Во-вторых, ему вообще все это неинтересно. Ему хочется заниматься “своими” делами, развитием, внедрением инноваций в процессы, но приходится делать не свою работу – через силу, с единственной мотивацией “если я не сделаю, то никто не сделает”.
👉 В-третьих, когда ежедневно приходится вникать в десятки задач разного уровня – от написания технических требований к внедряемой системе до разработки стратегии нового направления бизнеса… Фокус внимания размывается и страдает качество выполнения всех его задач.
💡 А еще, так как он не обладает полной картиной происходящего на проектах и в силу ограниченности времени, он становится чайкой-менеджером: неожиданно прилетает, наводит много шума и улетает. Он хочет все быстро порешать и часто может предлагать варианты действий, с которыми никто не согласен, но и спорить тоже не хочет. В итоге команда остается в полном параличе без способности делать что-либо самостоятельно и организованно.
Вот, что происходит, когда мы, как руководители организаций, занимаемся задачами не своего уровня, потому что нам не на кого положиться.
Но даже если в вашей компании есть надежные люди, это еще не значит, что вы сможете легко выбраться из ловушки микроменеджмента. Продолжим эту тему завтра👍
Сильные сотрудники – не повод расслабляться
Если вашим сотрудникам постоянно приходится объяснять, что и как надо делать, вы всегда будете по уши в текущих проектах.
Но даже если у вас работает несколько надежных, опытных, профессиональных сотрудников, которые не нуждаются в контроле... Вы все равно будете по уши в текущих проектах 🤡
Не так давно ко мне обратился заказчик с проблемой: "Я не могу делать столько проектов, сколько нужно для роста компании, потому что все завязано на мне и трех ключевых руководителях проектов."
При этом у компании:
✔ Достаточно отраслевой экспертизы
✔ 20 лет на рынке и огромный опыт
✔ Десятки успешных кейсов
Но:
🚩 Ключевые руководители уже перегружены. Они ведут по 2-3 проекта одновременно и физически не могут взять больше.
🚩 Каждый действует по-своему, опираясь на свой опыт и ожидания заказчика. Когда все знания только в голове у нескольких экспертов, то передать их новым сотрудникам очень сложно, и процесс натаскивания может растянуться на годы.
🚩 Генеральный директор боится потерять контроль. Он понимает, что бизнес зависит от нескольких людей, и вынужден глубоко погружаться в детали идущих проектов, опасаясь, что кто-то уйдет.
В итоге: старички не могут вывезти все, новички не тянут без помощи старших коллег и долго входят в курс дела, а руководство продолжает тонуть в операционке.
Что мы сделали в этом кейсе, как помогли руководству выбраться из ловушки микроменеджмента, а также с чего начинается переход на новый уровень в делегировании сложных задач и проектов – расскажу в статье, которая выйдет уже на этой неделе.
Если вашим сотрудникам постоянно приходится объяснять, что и как надо делать, вы всегда будете по уши в текущих проектах.
Но даже если у вас работает несколько надежных, опытных, профессиональных сотрудников, которые не нуждаются в контроле... Вы все равно будете по уши в текущих проектах 🤡
Не так давно ко мне обратился заказчик с проблемой: "Я не могу делать столько проектов, сколько нужно для роста компании, потому что все завязано на мне и трех ключевых руководителях проектов."
При этом у компании:
✔ Достаточно отраслевой экспертизы
✔ 20 лет на рынке и огромный опыт
✔ Десятки успешных кейсов
Но:
🚩 Ключевые руководители уже перегружены. Они ведут по 2-3 проекта одновременно и физически не могут взять больше.
🚩 Каждый действует по-своему, опираясь на свой опыт и ожидания заказчика. Когда все знания только в голове у нескольких экспертов, то передать их новым сотрудникам очень сложно, и процесс натаскивания может растянуться на годы.
🚩 Генеральный директор боится потерять контроль. Он понимает, что бизнес зависит от нескольких людей, и вынужден глубоко погружаться в детали идущих проектов, опасаясь, что кто-то уйдет.
В итоге: старички не могут вывезти все, новички не тянут без помощи старших коллег и долго входят в курс дела, а руководство продолжает тонуть в операционке.
Что мы сделали в этом кейсе, как помогли руководству выбраться из ловушки микроменеджмента, а также с чего начинается переход на новый уровень в делегировании сложных задач и проектов – расскажу в статье, которая выйдет уже на этой неделе.
Единственный способ вылезти из ловушки микроменеджмента и запустить автопилот
Все верят, что если найти правильных людей или правильно обучить действующих сотрудников, то вопрос менеджмента, делегирования сложных задач и проектов будет закрыт навсегда. Что можно сбросить груз постоянного контроля на пару надежных руководителей и, как минимум, высвободить время для решения задач своего уровня, а, как максимум, начать больше уделять времени семье или личному развитию.
Но это так не работает и никогда не заработает.
Суровая правда жизни такова, что пока не будут созданы нужные условия, вы, как руководитель организации, будете продолжать все вывозить на себе и делать работу не своего уровня.
В этой статье рассказываю о единственном работающем способе, как выбраться из ловушки микроменджмента и какие шаги на примере одного кейса вы можете предпринять уже сейчас.
Все верят, что если найти правильных людей или правильно обучить действующих сотрудников, то вопрос менеджмента, делегирования сложных задач и проектов будет закрыт навсегда. Что можно сбросить груз постоянного контроля на пару надежных руководителей и, как минимум, высвободить время для решения задач своего уровня, а, как максимум, начать больше уделять времени семье или личному развитию.
Но это так не работает и никогда не заработает.
Суровая правда жизни такова, что пока не будут созданы нужные условия, вы, как руководитель организации, будете продолжать все вывозить на себе и делать работу не своего уровня.
В этой статье рассказываю о единственном работающем способе, как выбраться из ловушки микроменджмента и какие шаги на примере одного кейса вы можете предпринять уже сейчас.
Да не работают эти ваши правила управления😡
Действительно, вы и сами наверняка видели такое не раз во многих организациях – придумали и внедрили какие-то новые правила, шаблоны, документы… Сказали – а теперь, Ваня, заполняй наш новый реестр рисков и все будет хорошо.
Ваня, конечно, пару раз заполнил для вида, но… Надолго его не хватило. Потому что ему надо заниматься реальными делами, спасать проект, искать ресурсы, заниматься интеграциями, а не этой бесполезной возней с бумажками.
💡 Ваши новые правила управления проектами никогда не заработают и вы никогда не сможете слезть с ручного управления, пока вы мыслите категориями требований. Пока вы требуете заполнения каких-то форм, которые надо заполнить. Кому надо? Зачем надо?
Во вчерашней статье я затронул такое понятие, как аспект. Наша задача не просто определить важные области управления и инструменты для их контроля, но и договориться о них как на уровне менеджмента, так и на уровне исполнителей.
Например, в рассматриваемом кейсе из статьи аспект сохранения и передачи экспертизы важен прежде всего для менеджмента, но не для команды. И если команда не будет понимать, почему важно заполнять все эти бумажки, реестры для передачи знаний от более старших коллег новичкам, как это поможет лично им в работе и как повлияет на успешность их проектов в будущем, никто не будет этого делать.
Договариваясь об аспектах на уровне руководства и сотрудников, мы договариваемся о том, что для нас действительно важно, что мы не придумываем какие-то правила только ради правил (таких регламентов полно в любой организации). Их необходимость железобетонно обоснована, это не прихоть руководства и не бестолковая бюрократия.
❗️Что еще нужно учитывать: правила управления должны стать единой системой, живым организмом, который может развиваться вместе с организацией. В такой системе все элементы связаны друг с другом. Если у нас есть артефакт, значит должно быть событие, где он используется или создается. Если мы убираем артефакт, то должны проверить, а сможем ли мы без него уделять должное внимание выбранному аспекту и при этом не нарваться на риски.
Например, если мы формируем календарный план проекта, то мы используем его во время обсуждения на встречах. Если его убрать, то сможем ли мы без него обсудить состояние проекта, отклонения, зависимости, текущий прогресс? Сможем ли мы уделять достаточное внимание срокам проекта?
Когда есть целостная система из взаимосвязанных элементов, то мы всегда можем что-то убрать и добавить более релевантное потребностям организации.
Но когда у нас есть просто статичная конструкция из правил, рано или поздно некоторые из них устареют (обычно за 1-3 года), и, если их не изменить, то они будут снова восприниматься как бюрократия.
Единые правила управления проектами – это договоренности, чему мы уделяем внимание (аспекты) и с помощью чего мы это делаем (артефакты и события). А также когда и с какой регулярностью мы это делаем и кто отвечает за их выполнение.
Правила важны, но не менее важен процесс, в рамках которого они создавались. Согласны?
Действительно, вы и сами наверняка видели такое не раз во многих организациях – придумали и внедрили какие-то новые правила, шаблоны, документы… Сказали – а теперь, Ваня, заполняй наш новый реестр рисков и все будет хорошо.
Ваня, конечно, пару раз заполнил для вида, но… Надолго его не хватило. Потому что ему надо заниматься реальными делами, спасать проект, искать ресурсы, заниматься интеграциями, а не этой бесполезной возней с бумажками.
💡 Ваши новые правила управления проектами никогда не заработают и вы никогда не сможете слезть с ручного управления, пока вы мыслите категориями требований. Пока вы требуете заполнения каких-то форм, которые надо заполнить. Кому надо? Зачем надо?
Во вчерашней статье я затронул такое понятие, как аспект. Наша задача не просто определить важные области управления и инструменты для их контроля, но и договориться о них как на уровне менеджмента, так и на уровне исполнителей.
Например, в рассматриваемом кейсе из статьи аспект сохранения и передачи экспертизы важен прежде всего для менеджмента, но не для команды. И если команда не будет понимать, почему важно заполнять все эти бумажки, реестры для передачи знаний от более старших коллег новичкам, как это поможет лично им в работе и как повлияет на успешность их проектов в будущем, никто не будет этого делать.
Договариваясь об аспектах на уровне руководства и сотрудников, мы договариваемся о том, что для нас действительно важно, что мы не придумываем какие-то правила только ради правил (таких регламентов полно в любой организации). Их необходимость железобетонно обоснована, это не прихоть руководства и не бестолковая бюрократия.
❗️Что еще нужно учитывать: правила управления должны стать единой системой, живым организмом, который может развиваться вместе с организацией. В такой системе все элементы связаны друг с другом. Если у нас есть артефакт, значит должно быть событие, где он используется или создается. Если мы убираем артефакт, то должны проверить, а сможем ли мы без него уделять должное внимание выбранному аспекту и при этом не нарваться на риски.
Например, если мы формируем календарный план проекта, то мы используем его во время обсуждения на встречах. Если его убрать, то сможем ли мы без него обсудить состояние проекта, отклонения, зависимости, текущий прогресс? Сможем ли мы уделять достаточное внимание срокам проекта?
Когда есть целостная система из взаимосвязанных элементов, то мы всегда можем что-то убрать и добавить более релевантное потребностям организации.
Но когда у нас есть просто статичная конструкция из правил, рано или поздно некоторые из них устареют (обычно за 1-3 года), и, если их не изменить, то они будут снова восприниматься как бюрократия.
Единые правила управления проектами – это договоренности, чему мы уделяем внимание (аспекты) и с помощью чего мы это делаем (артефакты и события). А также когда и с какой регулярностью мы это делаем и кто отвечает за их выполнение.
Правила важны, но не менее важен процесс, в рамках которого они создавались. Согласны?
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Когда в компании нет единых правил управления проектами и тебя дергают 24/7…
Почему в Макдональдсе при высокой текучке качество остается неизменным?
Все знают, что работа в Макдональдсе – это временное трудоустройство. Однако несмотря на высокий уровень текучки, это никак не влияет на качество продукта.
Почему? Система работы выстроена таким образом, что здесь нет незаменимых сотрудников. Люди приходят и быстро обучаются внутренней технологии, а процесс производства остается стабильным, независимо от того, кто стоит за кассой или у плиты.
Да, управление проектами это вам не котлеты жарить, но… В любой успешной компании, независимо от отрасли, стабильность качества достигается за счет технологии. В нашем случае – это единые правила управления проектами, которые позволяют:
✅ подстраховаться от ухода ключевых сотрудников и потери знаний
✅ ускорить процесс онбординга новых руководителей проектов
✅ быстро передать проект джуниору, если опытного руководителя нужно поставить на более важный, крупный проект
Но самое главное это то, что единые правила помогают руководству высвободить время и энергию, которые приходится тратить на принятие решений. Без них приходится каждый раз проходить весь цикл принятия решения с нуля, а именно:
👉 понять, в чем проблема и какие у нее последствия
👉 выбрать подходящее решение из множества возможных альтернатив
👉 договориться с заинтересованными сторонами, чтобы избежать сопротивления
👉 внедрить решение и убедиться, что оно работает
Например, что делать, если уходит ключевой сотрудник, как "вытащить" знания из его головы по проектам, которые он вел? Можно каждый раз собираться и тратить время на поиск решения, а можно – следовать правилам, которые созданы для такой ситуации:
🔹 когда руководитель проекта достигает определенного уровня, "прикреплять" к нему младшего сотрудника для передачи опыта
🔹 по завершении проекта организовывать презентацию кейса с отсылками на все необходимые материалы
🔹 внедрять чек-листы по передаче дел, которые сотрудник должен заполнить при увольнении и т.д.
Потому что правила – это и есть уже принятые решения по действию сотрудников в конкретных ситуациях.
Что важно учитывать при разработке единых правил управления?
Главная ошибка – копировать чужие лучшие практики или ориентироваться на популярные стандарты, не учитывая специфику своего бизнеса. Правила должны основываться на вашем реальном опыте и об этом подробнее я расскажу в следующем посте.
Все знают, что работа в Макдональдсе – это временное трудоустройство. Однако несмотря на высокий уровень текучки, это никак не влияет на качество продукта.
Почему? Система работы выстроена таким образом, что здесь нет незаменимых сотрудников. Люди приходят и быстро обучаются внутренней технологии, а процесс производства остается стабильным, независимо от того, кто стоит за кассой или у плиты.
Да, управление проектами это вам не котлеты жарить, но… В любой успешной компании, независимо от отрасли, стабильность качества достигается за счет технологии. В нашем случае – это единые правила управления проектами, которые позволяют:
Но самое главное это то, что единые правила помогают руководству высвободить время и энергию, которые приходится тратить на принятие решений. Без них приходится каждый раз проходить весь цикл принятия решения с нуля, а именно:
👉 понять, в чем проблема и какие у нее последствия
👉 выбрать подходящее решение из множества возможных альтернатив
👉 договориться с заинтересованными сторонами, чтобы избежать сопротивления
👉 внедрить решение и убедиться, что оно работает
Например, что делать, если уходит ключевой сотрудник, как "вытащить" знания из его головы по проектам, которые он вел? Можно каждый раз собираться и тратить время на поиск решения, а можно – следовать правилам, которые созданы для такой ситуации:
🔹 когда руководитель проекта достигает определенного уровня, "прикреплять" к нему младшего сотрудника для передачи опыта
🔹 по завершении проекта организовывать презентацию кейса с отсылками на все необходимые материалы
🔹 внедрять чек-листы по передаче дел, которые сотрудник должен заполнить при увольнении и т.д.
Потому что правила – это и есть уже принятые решения по действию сотрудников в конкретных ситуациях.
Что важно учитывать при разработке единых правил управления?
Главная ошибка – копировать чужие лучшие практики или ориентироваться на популярные стандарты, не учитывая специфику своего бизнеса. Правила должны основываться на вашем реальном опыте и об этом подробнее я расскажу в следующем посте.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Кради как художник🥷
Каждый руководитель, осознавший необходимость единых правил управления проектами, рано или поздно приходит к мысли: «А может, посмотреть, как работают другие и внедрить то же самое у нас?» Ведь успешные компании уже выстроили свои процессы, значит, их можно просто скопировать?
Но это работает не совсем так, и ниже я поясню, почему слепое копирование чужого опыта – плохая идея.
Все лучшие практики являются лучшими только потому, что они хорошо работают в конкретной компании и учитывают корпоративную культуру, внутренние процессы, правила взаимодействия. Сейчас часто даже «лучшие практики» переименовывают в «хорошие» (имея в виду, что не стоит их слепо копировать).
👉 Например, в одной компании процедура согласования документов занимает 3 месяца – для них это норма, встроенная в бизнес-процессы. Для вас такие сроки – катастрофа, которая парализует работу.
👉 В другой компании регламенты и бизнес-правила создаются в электронной доске (типа Miro) или презентациях – быстро, удобно, наглядно. Но у вас такой формат не работает, потому что презентация не считается формальным документом – регламенты должны быть подготовлены в соответствии с внутренними стандартами предприятия и правилами документооборота.
Я не говорю о том, что не нужно смотреть, как делают другие. Но если вы хотите создать единые правила управления проектами, то опираться вам в первую очередь нужно не на чужой опыт, а на свой. И только после этого смотреть, что есть у других, что можно использовать у вас.
Как правильно заимствовать лучшие практики? Расскажу в следующем посте на примере одного недавнего кейса. Если интересно, дайте знать🔥
Каждый руководитель, осознавший необходимость единых правил управления проектами, рано или поздно приходит к мысли: «А может, посмотреть, как работают другие и внедрить то же самое у нас?» Ведь успешные компании уже выстроили свои процессы, значит, их можно просто скопировать?
Но это работает не совсем так, и ниже я поясню, почему слепое копирование чужого опыта – плохая идея.
Все лучшие практики являются лучшими только потому, что они хорошо работают в конкретной компании и учитывают корпоративную культуру, внутренние процессы, правила взаимодействия. Сейчас часто даже «лучшие практики» переименовывают в «хорошие» (имея в виду, что не стоит их слепо копировать).
👉 Например, в одной компании процедура согласования документов занимает 3 месяца – для них это норма, встроенная в бизнес-процессы. Для вас такие сроки – катастрофа, которая парализует работу.
👉 В другой компании регламенты и бизнес-правила создаются в электронной доске (типа Miro) или презентациях – быстро, удобно, наглядно. Но у вас такой формат не работает, потому что презентация не считается формальным документом – регламенты должны быть подготовлены в соответствии с внутренними стандартами предприятия и правилами документооборота.
Я не говорю о том, что не нужно смотреть, как делают другие. Но если вы хотите создать единые правила управления проектами, то опираться вам в первую очередь нужно не на чужой опыт, а на свой. И только после этого смотреть, что есть у других, что можно использовать у вас.
Как правильно заимствовать лучшие практики? Расскажу в следующем посте на примере одного недавнего кейса. Если интересно, дайте знать🔥
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Никого вам не напоминает?😅
Продолжаю тему: как правильно заимствовать лучшие практики? Расскажу на примере одного недавнего кейса👇
Во время разработки единых правил управления мы с заказчиком определили три основных типа проектов в компании. Все они одинаково важны, но цели различны: например, для коммерческого проекта наиболее важны сроки реализации, маржинальность и удовлетворенность заказчика, а для внутренних проектов по совершенствованию процессов – приживаемость результатов.
Что дальше? Мы посмотрели, какие инструменты и практики уже применялись в компании для достижения этих целей. Что показало свою эффективность, а что оказалось бесполезным и от этого стоит отказаться.
Если раньше реестр рисков всегда заполняли формально (риски нарушения сроков, превышения бюджетов и неудовлетворенности заказчиков), а то и вовсе игнорировали, потому что организация еще не дозрела до такого продвинутого уровня, зачем его оставлять? Должны остаться только те инструменты и практики, которые компания в состоянии использовать и которые реально будут влиять на успех проектов.
И вот когда мы разобрались, что можно оставить, а от чего нужно отказаться вовсе… Мы начали смотреть на то, что можно улучшить. И именно на этом шаге полезно обратиться к внешнему опыту, чтобы понять, что может подойти.
Например, если мы говорим о внедрении новой корпоративной ИТ-системы, то в некоторых компаниях в рамках чендж-менеджмента успешно применяют индивидуальные сессии с сотрудниками для коучинга и сбора обратной связи. Но если в вашей компании руководители, проводящие подобные сессии, не обладают необходимыми навыками, а встречи тет-а-тет для сбора обратной связи не сочетаются с корпоративной культурой, то лучше пока забыть про эту практику.
Выводы: используйте чужие лучшие практики только если они соответствуют контексту и культуре вашей компании, но даже в этом случае АДАПТИРУЙТЕ ИХ, иначе эти лучшие практики станут для вас худшими.
Кстати, то же самое происходит с готовыми фреймворками, которые многие пытаются впихнуть в организацию, не адаптировав под ее контекст.
❗️Коллеги, если хотите посмотреть, как создаются правила управления проектами с адаптацией инструментов из других фреймворков под культуру компании, приглашаю вас на методологическую экскурсию🔥
Пошагово расскажу и покажу на примере одного кейса, как мы разрабатывали правила, используя имеющийся опыт организации и внешние практики.
Чтобы записаться на экскурсию, напишите мне в ЛС @Malakhov_Andrey
Во время разработки единых правил управления мы с заказчиком определили три основных типа проектов в компании. Все они одинаково важны, но цели различны: например, для коммерческого проекта наиболее важны сроки реализации, маржинальность и удовлетворенность заказчика, а для внутренних проектов по совершенствованию процессов – приживаемость результатов.
Что дальше? Мы посмотрели, какие инструменты и практики уже применялись в компании для достижения этих целей. Что показало свою эффективность, а что оказалось бесполезным и от этого стоит отказаться.
Если раньше реестр рисков всегда заполняли формально (риски нарушения сроков, превышения бюджетов и неудовлетворенности заказчиков), а то и вовсе игнорировали, потому что организация еще не дозрела до такого продвинутого уровня, зачем его оставлять? Должны остаться только те инструменты и практики, которые компания в состоянии использовать и которые реально будут влиять на успех проектов.
И вот когда мы разобрались, что можно оставить, а от чего нужно отказаться вовсе… Мы начали смотреть на то, что можно улучшить. И именно на этом шаге полезно обратиться к внешнему опыту, чтобы понять, что может подойти.
Например, если мы говорим о внедрении новой корпоративной ИТ-системы, то в некоторых компаниях в рамках чендж-менеджмента успешно применяют индивидуальные сессии с сотрудниками для коучинга и сбора обратной связи. Но если в вашей компании руководители, проводящие подобные сессии, не обладают необходимыми навыками, а встречи тет-а-тет для сбора обратной связи не сочетаются с корпоративной культурой, то лучше пока забыть про эту практику.
Выводы: используйте чужие лучшие практики только если они соответствуют контексту и культуре вашей компании, но даже в этом случае АДАПТИРУЙТЕ ИХ, иначе эти лучшие практики станут для вас худшими.
Кстати, то же самое происходит с готовыми фреймворками, которые многие пытаются впихнуть в организацию, не адаптировав под ее контекст.
❗️Коллеги, если хотите посмотреть, как создаются правила управления проектами с адаптацией инструментов из других фреймворков под культуру компании, приглашаю вас на методологическую экскурсию🔥
Пошагово расскажу и покажу на примере одного кейса, как мы разрабатывали правила, используя имеющийся опыт организации и внешние практики.
Чтобы записаться на экскурсию, напишите мне в ЛС @Malakhov_Andrey
А вот, что говорят те, кто уже приходил ко мне на методологическую экскурсию👆
Пошагово рассказываю на примере одного из кейсов, как создавать такие правила управления проектами, которые решают проблему узких мест в организации и экономят более 30% времени руководства на ежедневном принятии решений и микромененджменте.
Коллеги, экскурсия бесплатная, но в этом месяце у меня есть только 2 места.
Для записи напишите мне в ЛС @Malakhov_Andrey
Пошагово рассказываю на примере одного из кейсов, как создавать такие правила управления проектами, которые решают проблему узких мест в организации и экономят более 30% времени руководства на ежедневном принятии решений и микромененджменте.
Коллеги, экскурсия бесплатная, но в этом месяце у меня есть только 2 места.
Для записи напишите мне в ЛС @Malakhov_Andrey
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Стахановцы проектники, а как у вас дела с ментальным здоровьем?
🔥 горю и еду на велосипеде, который тоже горит
👍 ничего, держимся
🥴 у самурая нет цели, только путь
🔥 горю и еду на велосипеде, который тоже горит
👍 ничего, держимся
🥴 у самурая нет цели, только путь
Потому что в первом случае правила управления создавались с опорой на дистилированный успешный опыт компании, а во втором на «давайте сделаем как у других» или с позиции жестких требований – «врач сказал в морг, значит в морг».
Коллеги, читайте мою новую статью, как создать такие правила управления проектами, которые будут работать, будут приняты сотрудниками и помогут руководству высвободить как минимум 30% своего времени на принятии решений и разруливании кризисных ситуаций.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Хабр
Что надо сделать, чтобы проектное управление заработало и ваши сотрудники начали действовать автономно
Как руководителю начать экономить свое время до 30% на ежедневном принятии решений и микроменеджменте? Как перестать контролировать каждого сотрудника и перестать тревожиться, что без вас что-то...