Как понять, что пора переходить на новый уровень в управлении ресурсами?

«Когда перед нами замаячила программа ИТ-трансформации, которая стоит миллиарды рублей, то в ходе планирования её реализации стало очевидно, что нам потребуются десятки ключевых экспертов компании и сотни специалистов извне. Понимая её масштаб, мы пришли к выводу, что в текущем режиме планирования сроков и выполнения этих сроков на проектах такую программу мы никогда не сможем вывезти». Алексей Жериков, руководитель офиса трансформации в блоке финансов «Озон».

Кажется, что планирование ресурсов нужно всегда, ведь нужных специалистов всегда не хватает, а желания бизнеса никогда не совпадают с его ресурсными возможностями. Коллеги, если вы вдруг пропустили, то вот здесь опубликовано видео подкаста с Алексеем Жериковым об управлении ресурсами, который мы записали пару месяцев назад. Также подкаст доступен и в ВК видео.

💡 Особенно актуально тем, кто задумывается на тему – а нужно ли нам вообще системное, более осознанное ресурсное планирование? В подкасте говорим и о том, в каких случаях системное управление ресурсами это уже жизненная необходимость для организации, о ключевых ошибках и многом другом.

#ресурсное_планирование #подкасты

«Нам плевать, что у вас чего-то не хватает, просто сдайте проект вовремя и все.»

Пример ситуации👆, когда вашей компании точно не нужно системное управление ресурсами, так как оно просто не сработает. Знакомо?

Вы можете бесконечно говорить о том, что проекты сами себя не сделают, но вас никто не слышит, потому что в компании так не принято, нет культуры планирования, понимания, что не планируя и не бронируя ресурсы просто невозможно реализовать спланированные проекты.

В условиях дефицита, или же когда мы не умеем грамотно спланировать работу тех специалистов, что есть сейчас, в первую очередь «проседает» бизнес – проекты растягиваются по срокам, теряется запланированная маржинальность… А еще эта бесконечная борьба за ресурсы и конфликты руководителей🤬 Однако системное, осознанное управление ресурсами нужно далеко не всегда и не везде. 

В каких ещё случаях оно не нужно?

❌ В вашей компании мало крупных проектов и задач развития

Например, если основной объем работ состоит из небольших задач, которые можно распределить по приоритетам, и при этом нет никаких глобальных изменений, внедрений, импортозамещения и т.д. В таких случаях загрузка специалистов в компании обычно линейная, плавная (может расти, но постепенно), и здесь внедрение сложных процессов ресурсного планирования точно не требуется.

❌ Есть выделенные команды

Когда для проекта или задачи развития выделяется отдельная команда, тоже не требуется какой-то специальный инструмент управления ресурсами. Потому что в таких случаях команда полностью укомплектована, а её руководителю не надо ни с кем никого делить. Это, правда, не касается ситуаций, когда у одной команды много заказчиков.

И конечно, вам точно не нужно продвинутое управление ресурсами, если от сдвига сроков вправо ничего страшного не произойдет.

🆕 Коллеги, 12 декабря в 19:00 приглашаю вас на свой бесплатный вебинар «Как не потерять миллионы из-за ошибок в управлении ресурсами». Вас ждут работающие решения и инструменты, которые позволят избежать многомиллионных потерь из-за неправильного планирования, и не только. 

💥 Регистрируйтесь и читайте подробную программу вебинара здесь.

#ресурсное_планирование

💼 Как реалистично спланировать портфель проектов на следующий год?

Как считаете, на чем важнее фокусироваться проектному офису при планировании бюджета на следующий год – на деньгах или ресурсах?

Расскажу мини-кейс с одного прошлого места работы, розничного банка, где я был руководителем проектного офиса👇

Когда я пришел работать, то сразу же попал на упражнение по годовому планированию бюджета. Мы с коллегами анализировали статистику реализации проектов за прошлые годы и видели, что почти 50% проектов либо затягиваются, либо не запускаются вовсе.

Во время формирования портфеля на следующий год мы опирались в первую очередь на то, достаточно ли у компании денег, чтобы реализовать эти проекты. То есть у нас был лимит по бюджету, мы оценивали эффекты от проектов, их значимость, приоритизировали их и пытались уместить в бюджет.

❗️Однако спустя год стало понятно, что такого плана явно недостаточно – те деньги, что были у нас запланированы, оказались недоиспользованными на 30-40%. 

Потому что главным ограничением для реализации проектов был не бюджет, а ресурсы, которые мы не считали и не моделировали.

Что происходит, когда на проектах недостаточно квалифицированных руководителей проектов? Например, из-за высокой нормы управляемости или загрузки менеджеров, когда им приходится вести по 3-4 крупных проекта. Качество управления падает и, как следствие, проекты растягиваются и на них возникают проблемы. 

Конечно, понятно, что основная реализация упирается в ключевых экспертов, архитекторов, разработчиков, и только реально понимая их загрузку можно планировать сделать то, что нужно. Более того, если мы посмотрим на бюджет, то стоимость реализации проекта собственными силами или силами подрядчика это принципиально разные вещи. То есть если вы привлекаете аутсорс, то это совершенно другие деньги. И получается, не моделируя картинку по ресурсам, вы в принципе не понимаете, сколько на самом деле денег нужно. 

С чем еще мы столкнулись: часто существенная часть проектов не запускается в ожидаемые сроки в течение года. Обычно это связано с тем, что у заказчика, который изначально инициировал проект, нет времени, чтобы заняться его запуском. И очевидно, что пока нет бизнес-кейса, финансовой модели, хотя бы минимального обоснования, проект запустить не получится.

💡 Какие выводы я сделал: наша ошибка была в том, что мы фокусировались на деньгах, хотя работать с ними без понимания их использования – нецелесообразно и в принципе невозможно. Более того, такой портфель будет совершенно нереалистичным – очевидно, что если проекты не обеспечены ресурсами, то выполнены они не будут. 

В итоге мы начали делать простую ресурсную модель по руководителям проектов, а потом, уже на других местах работы, я использовал ресурсное ограничение для того, чтобы оценить, какие проекты можно включить в портфель проектов.

Коллеги, если моя история была для вас полезной, приходите на мой бесплатный вебинар 12 декабря «Как перестать терять миллионы из-за ошибок в управлении ресурсами». Подробная программа и регистрация здесь.

‼️ Напомню, что зарегистрированные участники вебинара получат подарок – бесплатный доступ к нашему онлайн курсу по ресурсному планированию, который будет уже в января. 

#кейсы, #ресурсное_планирование #PMO

Самое опасное слово, которое убивает отношения между заказчиком и исполнителем 🤬

Часто на консалтинговых проектах я слышу: «Ребят, сделайте эту доработку (работу), ну это же так просто». Просто?

С одной стороны, когда это слово употребляет заказчик, он прямо обесценивает нашу работу, преуменьшая её объем и сложность, в большинстве случаев не зная, насколько она трудоемка и сложна, какие в ней подводные камни.

И если вы тоже сталкиваетесь с подобной формулировкой, то важно правильно на нее отреагировать👇

Например, объяснить заказчику, что «просто или сложно» – вопрос риторический, и более конструктивными здесь будут другие вопросы:

🔹 насколько эта задача трудоемкая?
🔹 делается ли она в рамках текущего проекта?
🔹 сможем ли мы ее сделать в рамках проекта или нет?

Кроме того, оценка «это так просто» – очень субъективна. Для кого-то «просто» это сделать работу за 1 день, а для кого-то «просто» – поработать над задачей 2 недели. 

❗️ Также работает и наоборот. Если мы просим заказчика что-то сделать, например, протестировать систему, и при этом говорим «ну это просто», то тем самым мы транслируем мысль о том, что это пустяковая и совсем не сложная задача. А ведь заказчик может быть перегружен или же не обладать той же квалификацией, что и мы. И, конечно, такая формулировка обычно вызывает у него отторжение и «простая работа» растягивается на неопределенный срок. 

«Мы просто подготовили материалы к встрече»
«Мы просто сделали анализ возможных решений»
«Просто вычитайте и согласуйте этот документ»

Употребление этого слова всегда обесценивает вклад как заказчика, так и исполнителя. Будьте с ним осторожнее. 

Коллеги, поделитесь в комментариях, какие слова, выражения в работе вас раздражают больше всего?

Оптимизация затрат на персонал через построение рационального баланса рабочего времени.

🧐 Баланс рабочего времени – это распределение видов затрат рабочего времени работника в общей структуре затрат его рабочего времени.

Нередко мы видим ситуацию, когда специалисты высокой квалификации и руководители (особенно среднего звена и недавно назначенные на должность) выполняют работы, не требующие высокой квалификации (например, технические работы), поскольку так привычнее, будет сделано быстрее и надежнее, лучше сделать самому, чем поручать кому-то, и т.д. Такая ситуация может сложиться и вынужденно, ввиду отсутствия помощника, менее квалифицированного специалиста, которому можно было бы поручить выполнение таких несложных работ. Также в практике нередки случаи, когда один работник в силу сложившихся обстоятельств вынужден выполнять работы, требующие совершенно противоположных компетенций, которые трудно сочетаются в одном человеке (например, коммуникабельность и усидчивость, способность к жесткому контролю, вежливость и тактичность) 🤯. Такое происходит в случаях, когда в функционал работника включаются новые задачи, требующие от него проявления иных личностно-деловых качеств. При этом новые должности для выполнения этих задач не вводятся.

❗️Для того чтобы сформировать функционал должности оптимальным образом, необходимо построить рациональный баланс рабочего времени для этой должности. Результатом построения рационального баланса рабочего времени является такое распределение работ между сотрудниками организации (подразделения), чтобы каждый специалист или руководитель мог использовать свое рабочее время на выполнение работы, соответствующей его квалификации и уровню подготовки, а также личностно-деловым качествам. При этом могут быть изменены квалификационные требования к должностям, введены новые должности.

💡Если в результате такой работы часть функционала перераспределяется с более высокооплачиваемых должностей на менее оплачиваемые (например, передаем всю рутину от старших инженеров техникам или от менеджеров по продажам - ассистентам), снижается и нагрузка на ФОТ 💰. Кроме того, работа по построению рационального баланса рабочего времени, как правило, позволяет нам выявить резервы оптимизации рабочего времени сотрудников, что также как сокращает трудозатраты, так и повышает отдачу на заработную плату.

✅ В моей практике мы повышали эффективность работы отдела продаж на 25-30%, благодаря разделению ролей специалистов по активным и пассивным продажам, уточнению роли руководителя отдела, передаче части задач на ассистентов. Или, например, повысили показатель грузооборота склада на 1 сотрудника, благодаря введению позиции оператора и передаче ему функционала по оформлению накладных и ведению отчетности.

❓Коллеги, поделитесь своими примерами оптимизации баланса рабочего времени сотрудников?

⚡️ Последний шанс попасть на наш вебинар и начать 2025-й год с реалистичного планирования портфеля проектов с помощью эффективного управления ресурсами.

Сегодня в 19:00 буду рассказывать и показывать на простых расчетах, сколько денег теряют организации из-за ошибок в управлении ресурсами на проектах.

❗️ Ссылка на трансляцию будет направлена за час до начала вебинара на емейлы, указанные при регистрации, публиковать здесь мы ее не будем.

🎁Самое главное: все участники вебинара получат бесплатный доступ к нашему курсу «Ресурсное планирование от 1 месяца до 1 года».

Коллеги, жду вас сегодня! Успевайте регистрироваться.

📉 Самый главный и неочевидный источник потерь на проектах

Наверное, многие из вас сталкивались с ситуацией, когда для реализации нескольких проектов одновременно были задействованы одни и те же сотрудники, которым приходилось работать в режиме мультизадачности. Казалось бы, в чем проблема? Так делают все, нормальная ситуация. 

Однако проблема в том, что такая мультизадачность – результат отсутствия системного управления ресурсами в связке с четкой приоритизацией проектов. То есть, когда мы не понимаем, на какой проект сколько людей мы выделяем и какой из них важнее реализовать в первую очередь, чтобы быстрее получить нужный бизнес эффект. 

💡 На видео выше – небольшая часть моего вчерашнего вебинара, где я показываю простой расчет, сколько компания может потерять, когда одни и те же сотрудники задействованы в нескольких проектах одновременно.

К чему это приводит👇

1️⃣ Сроки затягиваются, а их увеличение это всегда рост рисков – что-то может измениться, возникнут новые вводные, увеличится трудоемкость, ключевые специалисты выгорят и уволятся, а их замена обойдется компании очень дорого. 

2️⃣ Производительность падает, так как переключение между задачами всегда ведет к снижению эффективности работы людей. Кто-то эту потерю оценивает в 20, а кто-то в 30%, но в любом случае потеря довольно существенная.

В итоге: потеря эффектов от реализации проекта, так как чем длиннее сроки, тем позже вы получаете результаты, а, может, и не получаете вовсе, если из-за растянутых сроков проект перестал быть актуальным (например, из-за фактора сезонности).

⚡️ Если хотите узнать больше, к чему приводит неэффективное управление ресурсами, как избежать главных ошибок и перестать нести потери, смотрите запись моего вчерашнего вебинара.

Чтобы ее получить, переходите в наш бот PMLogix.

#ресурсное_планирование

Давно не наступали на одни и те же грабли?

Если один раз мы столкнулись с какой-нибудь неприятной ситуаций, то совершенно нормально думать, что такого больше не повторится, если сделать правильные выводы. А как на самом деле?

Рассказываю, как мы в PMLogix наступили дважды на одни и те же грабли, которые могли стоить нам сотни тысяч или даже миллионы рублей👇

Где-то примерно год назад мы привлекли копирайтера. Мы успешно поработали несколько месяцев и завершили сотрудничество – нам передали ссылки на готовые файлы в гугл док. Однако спустя несколько месяцев, когда нам понадобились подготовленные им статьи и материалы, выяснилось, что копирайтер их удалил. Копию их мы не делали, права на документы нам тоже не передавали. Устроили расследование… В общем, мы с командой все поняли, осознали и сделали выводы, что ни в коем случае такого больше не допустим. Ввели правило, что все НОВЫЕ рабочие документы не должны создаваться и храниться на частных аккаунтах.

И вот, прошло полгода… И мы снова попали в до боли знакомую ситуацию. Бывший сотрудник перед уходом также отправил ссылки на РАНЕЕ СОЗДАННЫЕ материалы по маркетингу, а через несколько месяцев удалил эти документы. А они для нас очень ценны как с точки зрения вложенных в них сил и времени, так и с точки зрения пользы для бизнеса.

Ну как так? Кажется, что когда это случилось в первый раз, то я, конечно, осознал проблему, обсудил с командой ее причины и последствия, но все же где-то в глубине души продолжал верить, ну с этим добропорядочным и ответственным сотрудником ну точно не произойдет. Как же я ошибался (дело, конечно, не в нём, а в нас).

💡 Мораль сей басни: если случилось что-то один раз, высока вероятность, что ситуация повторится, если не сделать выводы не только на уровне осознания, но и на уровне процедур и механизмов, которые смогут ее предотвратить в будущем. Сейчас моя команда составляет реестр всех хранящихся в облаке материалов, которые были созданы когда-либо, чтобы перенести их на корпоративный аккаунт, а все новые материалы (из тех хранятся в облаке) теперь должны создаваться только на корпоративном аккаунте.

P.S. Файлы в итоге восстановить удалось🙂

Недавно спорил с заказчиком о том, как описывать проектную деятельность – через процесс или результат. Он настаивал на том, чтобы разрабатываемая нами методология была представлена в виде описанных процессов, а я объяснял, почему это делать бесполезно👇

Обычно деятельность компаний описывается в виде бизнес-процессов – логически связанных последовательных шагов. Типовой пример: размещение заказа на закупку, планирование производства, согласование договора… Понятные, последовательные шаги – основа в большинстве корпоративных информационных систем (ERP, CRM и т.д.)

❗️ Однако в проектной деятельности пошаговое описание процессов не работает. Да, верхнеуровнево проект представляет собой последовательность укрупненных шагов – фаз, этапов. Но ежедневная деятельность руководителя проекта, регулярный менеджмент – это цикличные, повторяющиеся действия, которые бессмысленно описывать в виде процессов (процесс – это всегда цепочка шагов, которая идет линейно).

Единственная ситуация в проектном управлении, где описание процесса в виде шагов оправданно, это локальные процедуры – подготовка отчетности, запуск проекта, согласование запроса на изменение и т.д.

В жизни последовательность шагов в проектном управлении может постоянно меняться, что делает почти любой описанный процесс формальным и оторванным от реальности. 

Поэтому описывать методологию проектного управления в виде процессов – очень плохая идея. Все, что нужно, чтобы методология работала – фокусироваться на результате (артефакте). И если этот результат качественный, с нужным содержанием и согласован с нужными людьми, то этого более, чем достаточно, чтобы все участники проекта понимали, за что они отвечают и что от них требуется.

Как этот результат сделан – вторично. Для новичков, чтобы сделать результат быстрее, можно подготовить инструкцию с описанием шагов. Однако это про оптимизацию процесса, а управление проектами это всегда фиксация договоренностей и взаимных ожиданий в виде результатов, ролей, событий (совещаний, встреч).

❓ Ок, но ведь нашему заказчику работать со схемами процессов более привычно – так более понятно, что и после чего нужно выполнять. 

Поэтому, чтобы внести ясность в последовательность его действий и при этом не скатиться в описание процессов, у нас родилась идея👇

💡Для каждого артефакта указать предшествующий артефакт. Например, предшественник календарного плана это дорожная карта, а предшественник дорожной карты это договор. Такое решение позволяет видеть, на что опирается каждый артефакт, помогая заказчику выстраивать логику действий.

Мы предложили заказчику взять тайм-аут и подумать, подходит ли ему такое решение. Клиент в итоге согласился.

Коллеги, на следующей неделе планирую поделиться с вами итогами года в PMLogix🚀 Киньте реакций, если интересно🔥

#кейсы #управление_проектами

У меня есть принцип – «не иметь дело с ненадежными людьми». А еще у нас в семье есть правило – «за столом без телефона». В чем же разница между правилами и принципами? Можно ли обойтись только принципами или наоборот – только правилами?

Принципы, они же ценности, — это моральные установки, ориентиры, которые помогают принимать решения в тех ситуациях, где нет чёткого алгоритма действий. Это своего рода «моральный компас». Например, в консалтинговой компании McKinsey есть принцип «клиент на первом месте (client first)». И он помогает сотруднику действовать в ситуации, когда запрос от клиента прилетел, например, ночью или перед выходными, чтобы понять, нужно ли соблюдать ожидаемые им сроки ценой отказа от сна и отдыха.

Принципы чрезвычайно емкие и могут вместить миллион разных сценариев. Они позволяют принять решение, не сверяясь с методичкой или должностной инструкцией. Когда я решаю сотрудничать с тем или иным клиентом или сотрудником, я всегда вспоминаю – выполнял ли они свои обещания или обязательства в прошлом на любом этапе общения или совместной работы. Ненадежных людей обхожу стороной, и это принцип.

А вот правила — это чёткие и однозначные указания, которые регулируют поведение в конкретных ситуациях. Например, «Если по прогнозу проект затягивается на месяц, запускаем запрос на изменение» — это чёткая инструкция, которая требует выполнения. Если кто-то в моей семье садится за обеденный стол с телефоном, мы ему напоминаем о нашем правиле «за столом без телефона».

Когда мы создаём методологию управления, мы в первую очередь прописываем правила. Мы можем добавить принципы, но без правил они не будут работать. Правила всегда подтверждаются артефактами, а принципы «в глазах смотрящего» — подлежат субъективной оценке. 

❗️ Но есть и подводные камни. Если действовать исключительно по правилам, можно столкнуться с так называемой итальянской забастовкой. Когда сотрудники начинают выполнять задачи формально, не задумываясь о цели или контексте, результата добиться не выйдет. Вот тут и вступают в игру принципы. 

💡 Правила — это буква, принципы — дух. Принципы закладывают основу, задают ориентиры, а правила делают их проверяемыми и конкретными. Например, принцип открытости и честности может стать основой для правил ведения документооборота или подготовки отчетности. 

Поэтому правила без принципов часто вырождаются в бюрократию (привет большинству регламентов по управлению проектами), а принципы без правил в лозунги «за все хорошее» и ноль изменений на практике (привет Agile манифесту).

Если у вас возникает вопрос, с чего начинать разработку методологии, я рекомендую начать с правил. Принципы компании часто «витают в воздухе» — их и так регулярно проговаривают устно руководители и опытные сотрудники, поэтому в первое время их можно не закреплять письменно. А вот правила необходимо прописать сразу же. Добавленные к ним позже ценности их усилят.

Принципов в методологии должно быть кратно меньше, чем правил. Ни тех, ни других не должно быть слишком много. Не надо пытаться закрыть правилами все возможные ситуации, это не работает, а только тормозит работу. А в контексте, где много нестандартных ситуаций часто эффективнее опираться именно на ценности.

Коллеги, а какие у вас принципы в работе или взаимодействии с другими людьми?

#управление_проектами #методология