В чем главная проблема реализации стратегии?
Только что выступил на конференции «Проектные офисы: лучшие стратегии и тактики» с докладом «Какой путь должна пройти компания, чтобы написанная стратегия стала реализованной». Спойлер:очень непростой, особенно по части исполнения.
📈 Немного цифр по теме моего доклада:
🔹 компании реализуют в среднем на 63% финансовые цели, прописанные в стратегиях;
🔹 50% хорошо сформулированных стратегий не реализуются из-за плохого исполнения;
🔹 способность реализовать стратегию – вызов номер один для лидеров корпораций;
🔹 82% CEO компаний Fortune 500 считают, что эффективны при планировании стратегии и только 14% эффективны при внедрении;
🔹 от 66% до 75% крупных организаций испытывают трудности при реализации стратегии.
С одной стороны, выводы не очень утешительные. А, с другой, предоставляют реалистичную картину происходящего во всем мире и это повод задуматься.
На выступлении рассказал о подходе Business Integrated Governance (Интегрированное управление бизнесом), который позволяет компании реализовать стратегию именно на уровне исполнения. Развитием концепции BIG я вместе с другими коллегами занимаюсь на протяжении последних нескольких лет, и если эта тема вам интересна, дайте знать.
Коллеги, кто на конференции? Кто будет завтра? Я завтра еще с двумя докладами буду 😊
Только что выступил на конференции «Проектные офисы: лучшие стратегии и тактики» с докладом «Какой путь должна пройти компания, чтобы написанная стратегия стала реализованной». Спойлер:
🔹 компании реализуют в среднем на 63% финансовые цели, прописанные в стратегиях;
🔹 50% хорошо сформулированных стратегий не реализуются из-за плохого исполнения;
🔹 способность реализовать стратегию – вызов номер один для лидеров корпораций;
🔹 82% CEO компаний Fortune 500 считают, что эффективны при планировании стратегии и только 14% эффективны при внедрении;
🔹 от 66% до 75% крупных организаций испытывают трудности при реализации стратегии.
С одной стороны, выводы не очень утешительные. А, с другой, предоставляют реалистичную картину происходящего во всем мире и это повод задуматься.
На выступлении рассказал о подходе Business Integrated Governance (Интегрированное управление бизнесом), который позволяет компании реализовать стратегию именно на уровне исполнения. Развитием концепции BIG я вместе с другими коллегами занимаюсь на протяжении последних нескольких лет, и если эта тема вам интересна, дайте знать.
Коллеги, кто на конференции? Кто будет завтра? Я завтра еще с двумя докладами буду 😊
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Сказать, что это огромное фиаско – не сказать ничего. Да как такое вообще могло произойти? 🤯
Однако «пожар в пожарной части» это не такое уж редкое явление. Любой помогающий орган в организации, например, проектный офис, может легко оказаться в похожем уязвимом положении. Потому что он привык оценивать проекты, консультировать руководителей проектов и оказывать им всяческую поддержку… но при этом область его деятельности часто остается для него слепой зоной. То есть он не может критически оценить, а все ли он делает так, как нужно.
Есть такое выражение «Страх искажает реальность». Наличие той самой слепой зоны, куда пока что не очень хочется смотреть, часто обусловлено страхом навредить своей репутации – ведь если обнаружится, что у нас есть проблемы, значит я делаю что-то не так, и моя позиция в организации окажется под вопросом, не так ли? Поэтому проще жить с той искаженной картиной мира, которая кажется безопаснее. По крайне мере до тех пор, пока не случится пожар.
Умение идти в свои страхи даже через сильнейшее сопротивление, признавать наличие проблем (а они есть у всех!) и решать, что делать с ними дальше: справляться собственными силами, трезво оценив свои возможности, или же искать помощь вовне, так как ресурсы проектного офиса не безграничны.
В моей 20-летней практике еще ни разу не было, чтобы руководитель, который пришел к топ-менеджменту с запросом о помощи, четко разложив по полочкам, что и для чего нужно, как-то подорвал этим свой авторитет. Кстати, совсем недавно говорили об этом в подкасте с Екатериной Толкачевой, как подобные проблемы мешают руководителям проектных офисов развиваться и что с этим делать.
Сегодня на конференции «Проектные офисы: лучшие стратегии и тактики» выступил с двумя докладами: про метрики эффективности проектного офиса и его диагностику. Если хотите провести диагностику вашей системы управления проектами, проектного офиса самостоятельно, идите по этой ссылке и получите все необходимые канвасы для самостоятельной работы.
А если хотите сделать это максимально быстро и продуктивно, то записывайтесь ко мне на бесплатную 90-минутную Сессию Ясности. Будем разбираться с вашей слепой зоной 🤝
#PMO
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Как некачественная отчетность может загубить любой проект 📊
На прошедшей конференции «Проектные офисы: лучшие стратегии и тактики» моя коллега Анастасия Тимофеева, руководитель проектов в PMLogix и ведущий консультант, выступила с рассказом про наш кейс.
🔥 А именно: как мы выполняли роль проектного офиса на аутсорсе, чтобы помочь клиенту, крупной транспортно-логистической компании, реализовать программу ИТ-трансформации.
Не буду сейчас вдаваться в детали кейса (его мы опубликуем позже), но хочу подробнее остановиться на том, как правильная отчетность на проектах влияет на их успешность👇
💼 В этом кейсе перед стартом проекта ИТ-трансформации мы проводили диагностику слабых мест, и одним из них оказалась отчетность. Из-за некорректной формулировки контрольных точек и их неравномерного распределения по проекту текущие отчеты не отображали реалистичную картину того, что сейчас происходит в проектах. Например, было непонятно, какие результаты из запланированных достигнуты, а какие нет, и когда они будут достигнуты. Поэтому на статус-встречах руководителям фактически было не на что опереться, и все обсуждения проходили в формате “а что сейчас у нас самое важное”.
Когда коммуникация по проекту не опирается на прозрачный отчет, это в итоге приводит к авралам – принятию срочных решений, когда пожар уже начался. Например, вовремя не увидели отклонения, и потом бросаем все силы на то, чтобы как-то решить проблему.
Один из наших челленджей в кейсе был посвящен этой теме: выстраиванию регулярной, правильной коммуникации на проектах, опирающейся на прозрачные отчеты, чтобы принимать нужные и своевременные решения.
Проделанная работа с отчетностью позволила начать объективно контролировать ход работ по проектам, прогнозировать получение ближайших результатов, своевременно видеть отклонения и проблемы.
💡 Главный инсайт: пока отчеты не обсуждаются, они не складываются в общую картину. Любая отчетность должна быть инструментом влияния на ход проекта, а сделать это можно только с помощью налаженной коммуникации.
Коллеги, если тема интересна и вы хотите больше деталей этого кейса, дайте знать реакциями 🔥
#кейсы
На прошедшей конференции «Проектные офисы: лучшие стратегии и тактики» моя коллега Анастасия Тимофеева, руководитель проектов в PMLogix и ведущий консультант, выступила с рассказом про наш кейс.
Не буду сейчас вдаваться в детали кейса (его мы опубликуем позже), но хочу подробнее остановиться на том, как правильная отчетность на проектах влияет на их успешность👇
💼 В этом кейсе перед стартом проекта ИТ-трансформации мы проводили диагностику слабых мест, и одним из них оказалась отчетность. Из-за некорректной формулировки контрольных точек и их неравномерного распределения по проекту текущие отчеты не отображали реалистичную картину того, что сейчас происходит в проектах. Например, было непонятно, какие результаты из запланированных достигнуты, а какие нет, и когда они будут достигнуты. Поэтому на статус-встречах руководителям фактически было не на что опереться, и все обсуждения проходили в формате “а что сейчас у нас самое важное”.
Когда коммуникация по проекту не опирается на прозрачный отчет, это в итоге приводит к авралам – принятию срочных решений, когда пожар уже начался. Например, вовремя не увидели отклонения, и потом бросаем все силы на то, чтобы как-то решить проблему.
Один из наших челленджей в кейсе был посвящен этой теме: выстраиванию регулярной, правильной коммуникации на проектах, опирающейся на прозрачные отчеты, чтобы принимать нужные и своевременные решения.
Проделанная работа с отчетностью позволила начать объективно контролировать ход работ по проектам, прогнозировать получение ближайших результатов, своевременно видеть отклонения и проблемы.
Коллеги, если тема интересна и вы хотите больше деталей этого кейса, дайте знать реакциями 🔥
#кейсы
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Недавно во время оформления авиабилета я допустил оплошность, которая обошлась мне в 150 евро (при стоимости билетов в 350 EUR). А именно: при вводе паспортных данных я написал свое имя не как указано в заграннике (Andrei), а с другим окончанием – Andrey.
Когда я это обнаружил, в голове сразу же нарисовалась неприятная картина – как я застрял на паспортном контроле и меня не пускают на мой рейс. Конечно, риск, что ошибка в 1 букву разрушит мои планы, совсем не велик, но он все же есть.
Поэтому я через сайт направил запрос в службу поддержки авиакомпании, которая может сделать корректировку моего имени за 150 евро в обоих билетах. Кстати, после этого инцидента я решил поизучать, сколько стоит такое исправление в других авиакомпаниях – оказалось, что 150 евро это еще очень скромно. Заплатить 200-250 EUR за корректировку имени на билете в одну сторону более, чем реально.
Эта история о том, как одна микроскопическая ошибка моментально выставила мне счет.
В менеджменте количество оплошностей, которые потом выливаются в кругленькую сумму, значительно больше, и они случаются практически каждый день. Под оплошностями я подразумеваю невыполнение обязательных действий: например, не собрались на управляющем комитете или не актуализировали план.
Подобные “незначительные оплошности” превращаются в снежный ком и в итоге выливаются в существенные отклонения по срокам, которые будут стоить компании миллионы рублей.
Главная проблема заключается в том, что в отличие от моей ошибки с билетом, в менеджменте мы не можем мгновенно почувствовать негативное последствие каждого такого невыполнения обязательных действий.
Одно дело, когда ты не проверяешь паспортные данные перед оплатой билета и сразу получаешь счет на 150 евро – такая быстрая негативная обратная связь учит тебя на месте.
Но совсем другое дело, когда результат всех оплошностей на проекте выливается на головы стейкхолдеров только по его окончании и далеко не в 150 евро. И при этом отследить влияние каждой такой ошибки, когда какие-то правила или требования обходились, очень трудно и не всегда возможно. А как учиться на ошибках, влияние которых мы не измеряем?
Да, важно научиться прослеживать стоимость каждой такой ошибки, но также важно не превратить весь этот механизм обязательного соблюдения всех требований в то, что будет тормозить ваши проекты.
Отвечаю на вопрос в заголовке: мгновенное получение счета за каждую ошибку позволило бы компании внедрять изменения значительно быстрее 👍🏻
Все подробности позже, а пока советую регистрироваться по этой ссылке – для всех зарегистрированных участников мы с командой PMLogix приготовили классные бонусы🔥
#управление_проектами
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Управление ресурсами на проектах уровня 80 lvl 🔥
Записали очень полезный и крутой подкаст со Светланой Сидоркиной, директором по оргразвитию крупнейшей телекоммуникационной компании, об управлении ресурсами и численностью в проектной деятельности.
Затронули интересную тему👇
Есть такое мнение, что не надо постоянно искать нужную квалификацию – лучше более точечно использовать те ресурсы, что есть. Недавно я говорил с одним своим коллегой из Великобритании и он сказал: «В большинстве компаний достаточно посмотреть загрузку 10-15 нужных человек и сразу будет понятно, что эта компания может делать в плане проектов».
Получается, важно планировать не всех людей, а только тех, кто является узким местом в компании?
Если ситуация обстоит так, что проектная деятельность в компании зависит от ключевых сотрудников, то важно работать с рисками таких зависимостей.
Что относится к профилактике подобных рисков?
Налаженная система преемственности, развития, создание скамейки запасных – например, можно отобрать резюме, пообщаться с людьми, чтобы заранее договориться и подтвердить квалификацию.
Еще со Светланой поговорили о сложностях учета трудозатрат в ИТ-проектах, особенно тех, кто работает в Agile, почему многие ИТ-компании не могут перейти на экономические рельсы и начать считать трудозатраты, каковы ключевые трудности в управлении ресурсами и численностью в проектах, и многое другое!
Смотрите подкаст:
👉 на Youtube
👉 в ВК видео
Не забудьте поделиться с коллегами 👍
#управление_ресурсами #управление_проектами #подкасты
Записали очень полезный и крутой подкаст со Светланой Сидоркиной, директором по оргразвитию крупнейшей телекоммуникационной компании, об управлении ресурсами и численностью в проектной деятельности.
Затронули интересную тему👇
Есть такое мнение, что не надо постоянно искать нужную квалификацию – лучше более точечно использовать те ресурсы, что есть. Недавно я говорил с одним своим коллегой из Великобритании и он сказал: «В большинстве компаний достаточно посмотреть загрузку 10-15 нужных человек и сразу будет понятно, что эта компания может делать в плане проектов».
Получается, важно планировать не всех людей, а только тех, кто является узким местом в компании?
Если ситуация обстоит так, что проектная деятельность в компании зависит от ключевых сотрудников, то важно работать с рисками таких зависимостей.
Что относится к профилактике подобных рисков?
Налаженная система преемственности, развития, создание скамейки запасных – например, можно отобрать резюме, пообщаться с людьми, чтобы заранее договориться и подтвердить квалификацию.
Еще со Светланой поговорили о сложностях учета трудозатрат в ИТ-проектах, особенно тех, кто работает в Agile, почему многие ИТ-компании не могут перейти на экономические рельсы и начать считать трудозатраты, каковы ключевые трудности в управлении ресурсами и численностью в проектах, и многое другое!
Смотрите подкаст:
👉 на Youtube
👉 в ВК видео
Не забудьте поделиться с коллегами 👍
#управление_ресурсами #управление_проектами #подкасты
Фокус и ресурс 🏆
На днях по результатам сессии с коучем меня осенила идея (если она где-то уже описана, подскажите, где?)
Если мы рассмотрим успех любого дела, мероприятия в какой-либо сфере жизни и вынесем за скобки то, что от нас не зависит (правильный момент, ситуация, удача), то все, что у нас есть в руках, это две вещи: фокус и ресурс.
Фокус – это приоритет, что важно сейчас и что обязательно нужно сделать. То, для чего мы готовим план действий, чему регулярно уделяем внимание и в чем проявляем настойчивость. И, конечно, фокусов может быть очень ограниченное количество.
Ресурс – это время, деньги, внимание, силы, энергия, люди, которых мы собираем для решения какой-либо задачи.
И когда что-то глобально идет не так в каком-либо мероприятии, то обычно это означает, что не хватает либо фокуса (или он смещается, становится более размытым), либо ресурса.
Что может скрываться за фразой «нет ресурса»?
Может, у человека просто недосып, нет сил и энергии, мотивации. Но также возможно, что он осознанно решил пока что не выделять отдельное время для решения этой задачи.
Поэтому часто многие важные вещи не реализуются. Если у вас что-то не «взлетело», ищите корень проблем в этих двух областях.
На прошедшей сессии, кстати, мы определили, на чем мне стоит держать фокус и как на это выделять ресурс 👍🏻
Друзья, если вам интересны мои инсайты после сессий с коучем, дайте знать реакциями и я продолжу🔥
На днях по результатам сессии с коучем меня осенила идея (если она где-то уже описана, подскажите, где?)
Если мы рассмотрим успех любого дела, мероприятия в какой-либо сфере жизни и вынесем за скобки то, что от нас не зависит (правильный момент, ситуация, удача), то все, что у нас есть в руках, это две вещи: фокус и ресурс.
Фокус – это приоритет, что важно сейчас и что обязательно нужно сделать. То, для чего мы готовим план действий, чему регулярно уделяем внимание и в чем проявляем настойчивость. И, конечно, фокусов может быть очень ограниченное количество.
Ресурс – это время, деньги, внимание, силы, энергия, люди, которых мы собираем для решения какой-либо задачи.
И когда что-то глобально идет не так в каком-либо мероприятии, то обычно это означает, что не хватает либо фокуса (или он смещается, становится более размытым), либо ресурса.
Что может скрываться за фразой «нет ресурса»?
Может, у человека просто недосып, нет сил и энергии, мотивации. Но также возможно, что он осознанно решил пока что не выделять отдельное время для решения этой задачи.
Поэтому часто многие важные вещи не реализуются. Если у вас что-то не «взлетело», ищите корень проблем в этих двух областях.
На прошедшей сессии, кстати, мы определили, на чем мне стоит держать фокус и как на это выделять ресурс 👍🏻
Друзья, если вам интересны мои инсайты после сессий с коучем, дайте знать реакциями и я продолжу🔥
7 ноября в 19:00 состоится бесплатный вебинар «8 шагов к гарантированному успеху проектов»🔥
Расскажу, как за 8 шагов и 45 дней собрать свой кастомный метод управления проектами, который будет учитывать контекст компании и работать на успех проектов.
В программе:
🔹 Зачем нужно собирать свой кастомный метод, когда есть готовые; плюсы и минусы различных решений;
🔹 Когда компании нужно создавать свой метод управления проектами?
🔹 Что такое аспект и почему невозможно создать универсальный метод, который бы идеально подходил любой организации?
🔹 8 шагов разработки кастомного метода управления проектами, отвечающего потребностям и контексту вашей организации;
🔹Примеры разработки кастомного метода управления проектами;
🔹 Как правильно внедрять метод, чтобы он быстро взлетел с минимальным сопротивлением со стороны руководителей;
🔹 Ответы на вопросы.
Кому вебинар будет полезен:
📌 Топ-менеджерам, отвечающим за реализацию портфеля проектов, трансформации или стратегии развития
📌 Собственникам компаний
📌 Руководителям проектных офисов и всем, кто занимается построением системы управления проектами и изменениями
Всем, кто зарегистрируется, после вебинара мы отправим мой авторский гайд с подробным описанием алгоритма сборки.
📝 Регистрируйтесь по этой ссылке. Ссылка на встречу придет за час до начала вебинара на указанный при регистрации емейл.
Расскажу, как за 8 шагов и 45 дней собрать свой кастомный метод управления проектами, который будет учитывать контекст компании и работать на успех проектов.
В программе:
🔹 Зачем нужно собирать свой кастомный метод, когда есть готовые; плюсы и минусы различных решений;
🔹 Когда компании нужно создавать свой метод управления проектами?
🔹 Что такое аспект и почему невозможно создать универсальный метод, который бы идеально подходил любой организации?
🔹 8 шагов разработки кастомного метода управления проектами, отвечающего потребностям и контексту вашей организации;
🔹Примеры разработки кастомного метода управления проектами;
🔹 Как правильно внедрять метод, чтобы он быстро взлетел с минимальным сопротивлением со стороны руководителей;
🔹 Ответы на вопросы.
Кому вебинар будет полезен:
📌 Топ-менеджерам, отвечающим за реализацию портфеля проектов, трансформации или стратегии развития
📌 Собственникам компаний
📌 Руководителям проектных офисов и всем, кто занимается построением системы управления проектами и изменениями
Всем, кто зарегистрируется, после вебинара мы отправим мой авторский гайд с подробным описанием алгоритма сборки.
📝 Регистрируйтесь по этой ссылке. Ссылка на встречу придет за час до начала вебинара на указанный при регистрации емейл.
В прошлую пятницу словил хейт из-за названия моего вебинара от одного гуру проектного менеджмента.
Причина обвинения мне была понятна, но вот вывод оказался абсолютно несправедливым – мол, все, кто пишут про какие-либо гарантии (я, кстати не писал), это сплошь консультанты-теоретики, не имеющие практического опыта в управлении проектами.
Я не обижаюсь, тем более, что любой PR хорош, кроме некролога 😁 Но вместо пояснения своей позиции лучше поделюсь с вами классным подкастом в духе «это было не просто смело» о том, как я и моя команда «теоретиков» реализовали мега проект по аутсорсу офиса программы трансформации, за который практически никто не хотел браться (мы тоже сомневались).
⭐️ Гость подкаста: Александр Писаренко, ИТ-директор и руководитель программы ИТ-трансформации в российском офисе крупнейшей логистической компании в мире в сегменте обслуживания ресторанов быстрого питания.
В подкасте Александр рассказал, что после февраля 2022 года компания столкнулась с жизненной необходимостью провести масштабную ИТ-трансформацию, так как головной европейский офис прекращает деятельность на территории России, а также предоставление и поддержку всех ключевых корпоративных информационных систем.
У компании было всего 1,5 года, чтобы реализовать программу и не допустить остановки бизнеса в 14 распределительных центрах по России.
Что было самым сложным?
1️⃣ Многие из подрядчиков не брались за такую рискованную работу: для внедрения только одной ERP-системы озвучивали сроки «от 16 месяцев», а здесь нужно было одновременно внедрить 8, включая сложнейшие системы ERP и WMS.
2️⃣ Запустить системы – это одно, но состыковать их друг с другом – задача со звездочкой. То есть не просто собрать части самолета по отдельности, крыло или двигатель, а сделать так, чтобы самолет полетел.
3️⃣ Необходимость работать в течение 6 месяцев (до момента отмены всех лицензий) в трех реальностях: текущее ПО, новое ПО и состыковка двух продуктивных сред.
При этом в условиях не просто амбициозных, но супер агрессивных сроков на грани возможного.
Смотрите подкаст «Кейс аутсорса офиса ИТ-трансформации в логистике» со мной и Александром обо всех сложностях, возникающих на проектах подобного масштаба, и за счет чего даже в условиях нереальных сроков проект можно успешно реализовать.
🔥 Запись подкаста доступна на Youtube и в ВК видео.
Не забудьте поделиться этим постом с коллегами🤝
#кейсы #PMO
Причина обвинения мне была понятна, но вот вывод оказался абсолютно несправедливым – мол, все, кто пишут про какие-либо гарантии (я, кстати не писал), это сплошь консультанты-теоретики, не имеющие практического опыта в управлении проектами.
Я не обижаюсь, тем более, что любой PR хорош, кроме некролога 😁 Но вместо пояснения своей позиции лучше поделюсь с вами классным подкастом в духе «это было не просто смело» о том, как я и моя команда «теоретиков» реализовали мега проект по аутсорсу офиса программы трансформации, за который практически никто не хотел браться (мы тоже сомневались).
⭐️ Гость подкаста: Александр Писаренко, ИТ-директор и руководитель программы ИТ-трансформации в российском офисе крупнейшей логистической компании в мире в сегменте обслуживания ресторанов быстрого питания.
В подкасте Александр рассказал, что после февраля 2022 года компания столкнулась с жизненной необходимостью провести масштабную ИТ-трансформацию, так как головной европейский офис прекращает деятельность на территории России, а также предоставление и поддержку всех ключевых корпоративных информационных систем.
У компании было всего 1,5 года, чтобы реализовать программу и не допустить остановки бизнеса в 14 распределительных центрах по России.
Что было самым сложным?
При этом в условиях не просто амбициозных, но супер агрессивных сроков на грани возможного.
Смотрите подкаст «Кейс аутсорса офиса ИТ-трансформации в логистике» со мной и Александром обо всех сложностях, возникающих на проектах подобного масштаба, и за счет чего даже в условиях нереальных сроков проект можно успешно реализовать.
🔥 Запись подкаста доступна на Youtube и в ВК видео.
Не забудьте поделиться этим постом с коллегами🤝
#кейсы #PMO
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Работа с коучем в полном разгаре🔥 Выявляем зоны роста, в частности, сейчас у меня фокус на управлении вниманием. Вечером выложу пост, какие выводы я сделал для себя, а эта картинка оказалась в тему 👍🏻
Коллеги, поделитесь своим опытом в комментариях, работали ли вы когда-нибудь с коучем и какие результаты были? Если нет, то что вам было бы интересно узнать о моем опыте?
Коллеги, поделитесь своим опытом в комментариях, работали ли вы когда-нибудь с коучем и какие результаты были? Если нет, то что вам было бы интересно узнать о моем опыте?
👀 Управление вниманием – маст хэв любого руководителя
В недавнем посте я начал делиться своими инсайтами после сессий с коучем. В частности, о том, что успех любого дела часто упирается в фокус и ресурс. Сегодня хочу углубиться в тему фокуса: почему он так важен и как он связан с ресурсами.
Фокус внимания — это основа, благодаря которой мы выделяем ресурсы на рост и развитие. Всё, на чем мы концентрируемся, остаётся в порядке: сфокусировались на здоровье — и здоровье стабильно; сфокусировались на развитии ребёнка — и ребёнок получает нужные навыки. То же самое и в семейной жизни: при уделении внимания и времени отношения укрепляются, конфликты решаются, а совместное время становится более качественным.
Организации часто полагаются на руководителей, чтобы те принимали решения, выстраивали стратегию и двигали бизнес вперёд. Но у каждого руководителя есть лишь ограниченный запас внимания, и он не может распределить его на всё одновременно. В итоге фокус скачет между стратегически важными задачами и оперативными делами, требующими немедленного решения. При этом ресурсов у руководителя может быть много: он может за 10 минут принять решение, найти нужных людей для исполнения и обеспечить финансирование.
Но эти силы ещё нужно направить в верное русло. Именно поэтому управление вниманием — ключ к удержанию фокуса. Ведь руководитель не может контролировать всё сам; для этого ему необходимы люди, которые возьмут на себя часть задач и поддержат процессы.
В своём бизнесе я наглядно заметил это на примере работы с маркетинговым контентом. Пока у нас не было отдельного специалиста, сосредоточенного только на этом, мы не могли выпускать его регулярно и системно. Периодически за контент отвечал кто-то из наших консультантов, но и они не могли сделать эту задачу приоритетной — у них были и другие обязанности. При этом ресурса у меня и команды было много: мы могли регулярно генерировать идеи для статей и постов. Система заработала эффективно, когда у нас в команде появился контент-маркетолог.
Если в команде нет человека, для которого проект — приоритет, он не будет развиваться. Здесь на помощь приходит персональный ассистент или администратор — мощный ресурс, который помогает удерживать фокус на важных задачах, не забывать о них и вовремя возвращаться к ним.
В нашей компании мы по каждой теме или проекту выделили две ключевые зоны ответственности: зона руководителя, отвечающего за стратегию, решения и коммуникации, и зона поддержки (или администрирования), за которую отвечают люди, способные удерживать фокус на операционных процессах, организовывать и структурировать их. Такая структура позволяет максимально эффективно использовать внимание и ресурсы.
Системный подход к управлению вниманием состоит в том, чтобы привлекать его к конкретным задачам и проблемам, решая их быстро и качественно.
Когда проект «проседает», это может быть связано с тем, что в команде нет человека, для которого он является приоритетом. Бесполезно ожидать, что руководитель сможет контролировать все аспекты бизнеса, подразделения или проекта сразу — это иллюзия. Поэтому важно правильно распределять внимание и поддерживать команду, для которой ключевые задачи — главные приоритеты.
А что вам помогает удерживать фокус внимания в работе?
В недавнем посте я начал делиться своими инсайтами после сессий с коучем. В частности, о том, что успех любого дела часто упирается в фокус и ресурс. Сегодня хочу углубиться в тему фокуса: почему он так важен и как он связан с ресурсами.
Фокус внимания — это основа, благодаря которой мы выделяем ресурсы на рост и развитие. Всё, на чем мы концентрируемся, остаётся в порядке: сфокусировались на здоровье — и здоровье стабильно; сфокусировались на развитии ребёнка — и ребёнок получает нужные навыки. То же самое и в семейной жизни: при уделении внимания и времени отношения укрепляются, конфликты решаются, а совместное время становится более качественным.
Организации часто полагаются на руководителей, чтобы те принимали решения, выстраивали стратегию и двигали бизнес вперёд. Но у каждого руководителя есть лишь ограниченный запас внимания, и он не может распределить его на всё одновременно. В итоге фокус скачет между стратегически важными задачами и оперативными делами, требующими немедленного решения. При этом ресурсов у руководителя может быть много: он может за 10 минут принять решение, найти нужных людей для исполнения и обеспечить финансирование.
Но эти силы ещё нужно направить в верное русло. Именно поэтому управление вниманием — ключ к удержанию фокуса. Ведь руководитель не может контролировать всё сам; для этого ему необходимы люди, которые возьмут на себя часть задач и поддержат процессы.
В своём бизнесе я наглядно заметил это на примере работы с маркетинговым контентом. Пока у нас не было отдельного специалиста, сосредоточенного только на этом, мы не могли выпускать его регулярно и системно. Периодически за контент отвечал кто-то из наших консультантов, но и они не могли сделать эту задачу приоритетной — у них были и другие обязанности. При этом ресурса у меня и команды было много: мы могли регулярно генерировать идеи для статей и постов. Система заработала эффективно, когда у нас в команде появился контент-маркетолог.
Если в команде нет человека, для которого проект — приоритет, он не будет развиваться. Здесь на помощь приходит персональный ассистент или администратор — мощный ресурс, который помогает удерживать фокус на важных задачах, не забывать о них и вовремя возвращаться к ним.
В нашей компании мы по каждой теме или проекту выделили две ключевые зоны ответственности: зона руководителя, отвечающего за стратегию, решения и коммуникации, и зона поддержки (или администрирования), за которую отвечают люди, способные удерживать фокус на операционных процессах, организовывать и структурировать их. Такая структура позволяет максимально эффективно использовать внимание и ресурсы.
Системный подход к управлению вниманием состоит в том, чтобы привлекать его к конкретным задачам и проблемам, решая их быстро и качественно.
Когда проект «проседает», это может быть связано с тем, что в команде нет человека, для которого он является приоритетом. Бесполезно ожидать, что руководитель сможет контролировать все аспекты бизнеса, подразделения или проекта сразу — это иллюзия. Поэтому важно правильно распределять внимание и поддерживать команду, для которой ключевые задачи — главные приоритеты.
А что вам помогает удерживать фокус внимания в работе?
Андрей Малахов | от проектов к изменениям pinned «👀 Управление вниманием – маст хэв любого руководителя В недавнем посте я начал делиться своими инсайтами после сессий с коучем. В частности, о том, что успех любого дела часто упирается в фокус и ресурс. Сегодня хочу углубиться в тему фокуса: почему он так…»
🚀 Четыре миссии методологии или как регламенты спасают проекты
В этом посте поделюсь тем, какие задачи должна решать методология, чтобы не тормозить проекты и при этом не нарываться на риски.
⭐️ Миссия №1: система коммуникации
Кто, кому и какую информацию передает, кто и в какой момент какие решения принимает? Вся логика по принятию решений и обмену информацией заложена и описана в методологии. Она определяет список и частоту нужных событий: регулярные встречи, планерки, управляющие комитеты.
Потому что управление проектами это, прежде всего, про коммуникацию и передачу информации в частности. И выстраивание системы коммуникации помогает исключить ситуации с испорченным телефоном, когда неоднозначно понятно, что и кому нужно делать.
Когда есть асинхронность, несвоевременность или недопонимание, чаще всего и происходит большинство косяков на проекте – что-то недопоняли, а потом пришлось срочно переделывать.
Задача методологии здесь исключить любое недопонимание или нечеткость договоренностей, чтобы снизить риски раскоординированности или ошибочности действий.
⭐️ Миссия №2: система распределения ответственности
Очень часто, когда мы запускаем проект, все начинают делать свою работу исходя из своих предположений о том, что и кому нужно делать, или исходя из представлений об обязанностях в рамках своей должности. При этом кто-то может быть перегружен максимально, а кто-то по факту ничего не делать.
И по моему опыту точно скажу – само по себе это понимание, что нужно делать и где начинается / заканчивается зона ответственности каждого, не рождается. Это нужно четко зафиксировать (например, с помощью матрицы ответственности).
Кроме этого, все эти недопонимания приводят не только к сложностям в проекте, но и к конфликтам, когда не с кого спросить результат.
Задача методологии здесь прояснить ответственность, чтобы было понятно, кому и что нужно делать.
Продолжение в гайде выше ⬆️
7 ноября в 19:00 приглашаю вас на мой бесплатный вебинар «8 шагов к гарантированному успеху проектов», на котором я расскажу, как собрать свой кастомизированный метод управления проектами за 45 дней и зачем это нужно компании.
Регистрируйтесь по этой ссылке.
#методология #управление_проектами #команда
В этом посте поделюсь тем, какие задачи должна решать методология, чтобы не тормозить проекты и при этом не нарываться на риски.
⭐️ Миссия №1: система коммуникации
Кто, кому и какую информацию передает, кто и в какой момент какие решения принимает? Вся логика по принятию решений и обмену информацией заложена и описана в методологии. Она определяет список и частоту нужных событий: регулярные встречи, планерки, управляющие комитеты.
Потому что управление проектами это, прежде всего, про коммуникацию и передачу информации в частности. И выстраивание системы коммуникации помогает исключить ситуации с испорченным телефоном, когда неоднозначно понятно, что и кому нужно делать.
Когда есть асинхронность, несвоевременность или недопонимание, чаще всего и происходит большинство косяков на проекте – что-то недопоняли, а потом пришлось срочно переделывать.
Задача методологии здесь исключить любое недопонимание или нечеткость договоренностей, чтобы снизить риски раскоординированности или ошибочности действий.
⭐️ Миссия №2: система распределения ответственности
Очень часто, когда мы запускаем проект, все начинают делать свою работу исходя из своих предположений о том, что и кому нужно делать, или исходя из представлений об обязанностях в рамках своей должности. При этом кто-то может быть перегружен максимально, а кто-то по факту ничего не делать.
И по моему опыту точно скажу – само по себе это понимание, что нужно делать и где начинается / заканчивается зона ответственности каждого, не рождается. Это нужно четко зафиксировать (например, с помощью матрицы ответственности).
Кроме этого, все эти недопонимания приводят не только к сложностям в проекте, но и к конфликтам, когда не с кого спросить результат.
Задача методологии здесь прояснить ответственность, чтобы было понятно, кому и что нужно делать.
Продолжение в гайде выше ⬆️
7 ноября в 19:00 приглашаю вас на мой бесплатный вебинар «8 шагов к гарантированному успеху проектов», на котором я расскажу, как собрать свой кастомизированный метод управления проектами за 45 дней и зачем это нужно компании.
Регистрируйтесь по этой ссылке.
#методология #управление_проектами #команда