Делюсь отзывом о недавней Сессии Ясности от Александра, руководителя проектного офиса в крупной автомобильной компании, занимающейся продажей и обслуживанием автомобилей различных производителей.
Он обратился ко мне с запросом получить оценку текущей деятельности проектного офиса и понять, какие варианты его трансформации возможны, чтобы участники проектной деятельности перестали воспринимать разработанную методологию как бесполезную бюрократию.
Коллеги, кому знакома такая ситуация?
Если вы устали, что деятельность проектного офиса обесценивают, а разработанную методологию никто не соблюдает, горячо рекомендую посмотреть эти видео:
🔹 7 вопросов для быстрого аудита эффективности вашей проектной методологии
🔹 Что делать, когда руководители проектов саботируют проектную методологию
❗️ Напомню, что в этом месяце у меня осталось только 3 свободных бесплатных места на Сессию Ясности: всего за 60-90 минут вы получите экспресс-оценку проектной деятельности в вашей компании и дорожную карту решения существующих проблем.
Чтобы успеть записаться, отправьте слово ЯСНОСТЬ мне в ЛС 👉@Malakhov_Andrey
*по просьбе участника сессии имя и фото изменены, чтобы сохранить анонимность
#отзывы #методология #PMO
Он обратился ко мне с запросом получить оценку текущей деятельности проектного офиса и понять, какие варианты его трансформации возможны, чтобы участники проектной деятельности перестали воспринимать разработанную методологию как бесполезную бюрократию.
Коллеги, кому знакома такая ситуация?
Если вы устали, что деятельность проектного офиса обесценивают, а разработанную методологию никто не соблюдает, горячо рекомендую посмотреть эти видео:
🔹 7 вопросов для быстрого аудита эффективности вашей проектной методологии
🔹 Что делать, когда руководители проектов саботируют проектную методологию
Чтобы успеть записаться, отправьте слово ЯСНОСТЬ мне в ЛС 👉@Malakhov_Andrey
*по просьбе участника сессии имя и фото изменены, чтобы сохранить анонимность
#отзывы #методология #PMO
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Почему так часто путают понятия продукта и проекта?
Коллеги, сегодня делюсь с вами самым понятным определением, чем отличается продукт от проекта. Моя коллега Дарья Зайцева, руководитель направления обучения в PMLogix, записала новое видео, в котором всего за 2 минуты расставляет все точки над “и” в этом вопросе.
Если Youtube тормозит, видео можно посмотреть и в ВК🤝
Приятного просмотра и не забудьте поделиться с коллегами!
#Youtube #управление_проектами
Коллеги, сегодня делюсь с вами самым понятным определением, чем отличается продукт от проекта. Моя коллега Дарья Зайцева, руководитель направления обучения в PMLogix, записала новое видео, в котором всего за 2 минуты расставляет все точки над “и” в этом вопросе.
Если Youtube тормозит, видео можно посмотреть и в ВК🤝
Приятного просмотра и не забудьте поделиться с коллегами!
#Youtube #управление_проектами
YouTube
Чем отличается продукт от проекта #управлениепроектами #pmlogix
Чем отличается продукт от проекта и как они связаны между собой? Что такое проект и что такое продукт – самые понятные определения в этом двухминутном видео.
🚀 Помогаем руководству организации (CEO, директор по развитию, директор по стратегии, CIO/CDTO…
🚀 Помогаем руководству организации (CEO, директор по развитию, директор по стратегии, CIO/CDTO…
Еще не умираю, но уже мучаюсь.
О том, что такое здоровый менталитет проектного управления или почему отсутствие планирования это роскошь, которую могут позволить себе далеко не все.
В России мы привыкли, что если нужно срочно записаться к врачу, то сделать это можно максимально быстро: если не на следующий день, то в течение недели точно. И, с одной стороны, это очень удобно, но, с другой стороны, такая система формирует нездоровую привычку доводить состояние своего здоровья до «еще не умираю, но уже сильно мучаюсь». Потому что есть уверенность, что в любой момент можно легко получить нужную помощь.
Я, как человек, который жил не только в России, могу поделиться опытом, как система здравоохранения устроена в западных и некоторых восточных странах: например, в Израиле. Здесь, если тебе поплохело (но ты еще не умираешь), получить быструю медицинскую помощь не получится – тебя запишут на прием, который состоится только месяца через 2-3. И, с одной стороны, это может показаться чем-то ужасным и даже бесчеловечным, но на самом деле нет: такая система позволяет перестроить мышление и сформировать новую, здоровую привычку у человека. А именно: научиться ловить тонкие сигналы организма и записываться к врачу тогда, когда появился первый и пока еще не существенный симптом.
Что такое менталитет здорового человека? Понимание, что нужно постоянно следить за своим здоровьем, проходить чекапы, планировать посещение врачей, а не обращаться к ним тогда, когда уже все плохо. И именно здоровый менталитет с понимаем необходимости планирования формирует эта, казалось бы, ужасная и неудобная система. Система, которая благодаря своей жесткости сама себя оптимизирует и снижает количество ситуаций её избыточного использования. Потому что ей не интересен один конкретный человек, который обращается в режиме срочности из-за игнорирования более ранних симптомов. Её глобальная цель – сохранить популяцию и увеличить среднюю продолжительность жизни людей в стране.
Если вернуться к нашей с вами профессиональной деятельности, то не иметь четкого плана и действовать в режиме срочности – это роскошь, которая позволительна, например, только в Agile. Потому что есть возможность в любой момент изменить свои планы, передоговориться, обойти правила и получить все, что нужно – как в примере со срочной записью к врачу в России.
💡Четкое планирование сроков, бюджета, необходимых ресурсов – это для тех, у кого такой возможности нет. Такой “суровой” методологии безразлично выживание проекта, который не был достаточно проработан. Потому что её работа направлена на формирование здорового менталитета проектного управления и, как следствие, достижение целей организации: повышение процента успешных проектов, реализацию только важных проектов в нужные сроки, повышение маржинальности проектов за счет снижения сроков их реализации и т.д.
Если вы хотите:
🔹 получить экспресс-оценку “здоровья” системы управления проектами и пошаговый план по превращению вашей проектной методологии в эффективный инструмент достижения целей организации
🔹 а также заложить железобетонную основу для реализации стратегии в следующем году
Записывайтесь ко мне на бесплатную Сессию Ясности. Для записи напишите слово ЯСНОСТЬ мне в ЛС 👉@Malakhov_Andrey
#управление_проектами #методология
О том, что такое здоровый менталитет проектного управления или почему отсутствие планирования это роскошь, которую могут позволить себе далеко не все.
В России мы привыкли, что если нужно срочно записаться к врачу, то сделать это можно максимально быстро: если не на следующий день, то в течение недели точно. И, с одной стороны, это очень удобно, но, с другой стороны, такая система формирует нездоровую привычку доводить состояние своего здоровья до «еще не умираю, но уже сильно мучаюсь». Потому что есть уверенность, что в любой момент можно легко получить нужную помощь.
Я, как человек, который жил не только в России, могу поделиться опытом, как система здравоохранения устроена в западных и некоторых восточных странах: например, в Израиле. Здесь, если тебе поплохело (но ты еще не умираешь), получить быструю медицинскую помощь не получится – тебя запишут на прием, который состоится только месяца через 2-3. И, с одной стороны, это может показаться чем-то ужасным и даже бесчеловечным, но на самом деле нет: такая система позволяет перестроить мышление и сформировать новую, здоровую привычку у человека. А именно: научиться ловить тонкие сигналы организма и записываться к врачу тогда, когда появился первый и пока еще не существенный симптом.
Что такое менталитет здорового человека? Понимание, что нужно постоянно следить за своим здоровьем, проходить чекапы, планировать посещение врачей, а не обращаться к ним тогда, когда уже все плохо. И именно здоровый менталитет с понимаем необходимости планирования формирует эта, казалось бы, ужасная и неудобная система. Система, которая благодаря своей жесткости сама себя оптимизирует и снижает количество ситуаций её избыточного использования. Потому что ей не интересен один конкретный человек, который обращается в режиме срочности из-за игнорирования более ранних симптомов. Её глобальная цель – сохранить популяцию и увеличить среднюю продолжительность жизни людей в стране.
Если вернуться к нашей с вами профессиональной деятельности, то не иметь четкого плана и действовать в режиме срочности – это роскошь, которая позволительна, например, только в Agile. Потому что есть возможность в любой момент изменить свои планы, передоговориться, обойти правила и получить все, что нужно – как в примере со срочной записью к врачу в России.
💡Четкое планирование сроков, бюджета, необходимых ресурсов – это для тех, у кого такой возможности нет. Такой “суровой” методологии безразлично выживание проекта, который не был достаточно проработан. Потому что её работа направлена на формирование здорового менталитета проектного управления и, как следствие, достижение целей организации: повышение процента успешных проектов, реализацию только важных проектов в нужные сроки, повышение маржинальности проектов за счет снижения сроков их реализации и т.д.
Если вы хотите:
🔹 получить экспресс-оценку “здоровья” системы управления проектами и пошаговый план по превращению вашей проектной методологии в эффективный инструмент достижения целей организации
🔹 а также заложить железобетонную основу для реализации стратегии в следующем году
Записывайтесь ко мне на бесплатную Сессию Ясности. Для записи напишите слово ЯСНОСТЬ мне в ЛС 👉@Malakhov_Andrey
#управление_проектами #методология
«Хочу, чтобы нужные проекты запускались и реализовывались как часы, чтобы сроки не сдвигались, чтобы отклонения мы видели не по факту, а заранее, и было сразу понятно, какие меры надо предпринять»
Так звучит 80% ответов от моих клиентов, когда я прошу их описать идеальную картину с проектами в их организации.
Но почему достичь этой идеальной картины так сложно и кто в этом виноват?
Может, неквалифицированные руководители проектов, которые приходят с проблемой на проекте без каких-либо предложений по её устранению? Или же HR-подразделение, которое никак не может наладить систему онбординга, чтобы быстро натаскивать новичков, а не гоняться месяцами за дефицитными ресурсами?
Будем честны – проблема очень часто не только в людях. А в том, что ваша проектная методология просто не работает. Потому что:
🔹 она слишком забюрократизирована и только тормозит проекты;
🔹 она слишком упрощена и не покрывает те аспекты (области внимания), которые должны быть на контроле;
🔹 она не закрывает потребности проектной деятельности в вашей организации: например, не ускоряет процесс онбординга новых РП, когда для вас это критически важно;
🔹 она давно устарела и её невозможно применить к большинству проектов.
Причин, почему методология не работает, может быть много, и то, что я перечислил выше – лишь верхушка айсберга.
Возможно, вы уже пытались её переработать, брали чужую, успешную методологию из другой компании, но она почему-то не прижилась, пытались разработать правила управления проектами собственными силами… но результата ноль. Методология не оказывает никакого положительного эффекта на результаты проектов и вам кажется, что изменить что-либо невозможно.
Чтобы понять, что именно с вашей методологией не так и что нужно изменить, изучите мой гайд выше. Задайте себе эти 7 вопросов для быстрой оценки её эффективности.
Понимание, в какую сторону нужно копать, чтобы изменить ситуацию, это уже полдела. Согласны?
Не забудьте поделиться с коллегами этим постом🤝
#методология #управление_проектами #гайды #бери_и_делай
Так звучит 80% ответов от моих клиентов, когда я прошу их описать идеальную картину с проектами в их организации.
Но почему достичь этой идеальной картины так сложно и кто в этом виноват?
Может, неквалифицированные руководители проектов, которые приходят с проблемой на проекте без каких-либо предложений по её устранению? Или же HR-подразделение, которое никак не может наладить систему онбординга, чтобы быстро натаскивать новичков, а не гоняться месяцами за дефицитными ресурсами?
Будем честны – проблема очень часто не только в людях. А в том, что ваша проектная методология просто не работает. Потому что:
🔹 она слишком забюрократизирована и только тормозит проекты;
🔹 она слишком упрощена и не покрывает те аспекты (области внимания), которые должны быть на контроле;
🔹 она не закрывает потребности проектной деятельности в вашей организации: например, не ускоряет процесс онбординга новых РП, когда для вас это критически важно;
🔹 она давно устарела и её невозможно применить к большинству проектов.
Причин, почему методология не работает, может быть много, и то, что я перечислил выше – лишь верхушка айсберга.
Возможно, вы уже пытались её переработать, брали чужую, успешную методологию из другой компании, но она почему-то не прижилась, пытались разработать правила управления проектами собственными силами… но результата ноль. Методология не оказывает никакого положительного эффекта на результаты проектов и вам кажется, что изменить что-либо невозможно.
Чтобы понять, что именно с вашей методологией не так и что нужно изменить, изучите мой гайд выше. Задайте себе эти 7 вопросов для быстрой оценки её эффективности.
Понимание, в какую сторону нужно копать, чтобы изменить ситуацию, это уже полдела. Согласны?
Не забудьте поделиться с коллегами этим постом🤝
#методология #управление_проектами #гайды #бери_и_делай
Сегодня у нас в гостях Екатерина Булхина – руководитель программ анализа организационной эффективности в ПАО «Газпром нефть». И тема нового подкаста «Управление изменениями: сложности, инструменты, инсайты».
Екатерина поделится своим опытом в управлении изменениями и расскажет:
🔹 в чем разница подходов в чендж менеджменте в зависимости от вида трансформаций;
🔹 с какими трудностями компания сталкивалась во время трансформаций до эры чендж менеджмента;
🔹 в какой момент и почему было принято решение разрабатывать правила управления изменениями;
🔹 как выбирали методологии, фреймворки, инструменты для управления изменениями и какие из них оказались самыми полезными;
🔹 как в компании уживается проектное управление с чендж менеджментом и многое другое🔥
Напомню, что серию подкастов с топовыми экспертами России я провожу в рамках подготовки к Всероссийской конференции «Проектные офисы: успешные стратегии и тактики», которая пройдет 17-18 октября🔥
На самой конференции тоже буду с воркшопами, поэтому буду рад пообщаться с вами вживую🤝
#подкасты #управление_изменениями
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Как реализовывать важные проекты, когда задачи от заказчика летят нон-стоп?
Самая большая проблема в управлении проектами – дефицит ресурсов. Проектным офисам не хватает ресурсов, чтобы выполнять все “хотелки” от стейкхолдеров, а на проектах почти всегда нет нужного количества руководителей или каких-то ключевых экспертов. В итоге ресурсы “размазываются тонким слоем” по всем активностям, важные проекты не реализовываются вовремя или вовсе откладываются, а заказчики недовольны.
Важно понимать, что ресурсы это почти всегда ограничение, как время или деньги. И здесь нужно уметь работать с этим ограничением с помощью приоритизации: когда мы выбираем, что реализовывать в первую очередь, на основе очевидной связки активностей (продуктов, проектов, какой-то текущей деятельности) с приоритетами компании.
Расскажу историю: в одной организации (это был банк) в какой-то момент мы очень устали, что бизнес постоянно жалуется на то, что важные задачи не делаются.
И мы ввели в нашу работу револьверный принцип, который похож на WIP в Канбане.
Как это выглядело:
🔹 мы определили лимит крупных задач для каждого заказчика – какое количество задач может находиться в работе одновременно. Это означало, что взять в работу новую задачу мы могли только в случае завершения одной из текущих;
🔹 если же прилетала срочная задача, которую заказчику было важно включить в наш лимит, мы выкидывали одну из других задач и возвращали её в барабан револьвера только после того, как там снова освобождалось место. То есть если мы чему-то говорили “да”, значит чему-то другому мы говорили “нет”.
Благодаря этому ограничению получилось выбирать самые ценные задачи по мнению руководителя подразделения, что значительно снизило градус недовольства “сверху”.
❗️Если вы не работаете с ограничениями и приоритетами, то ваш внутренний или внешний клиент всегда будет недоволен.
Например, почему мы ограничиваем содержание работы условиями договора? Желания клиента всегда будут превышать ваши возможности, потому что они постоянно копятся, а он даже не в курсе каких-то ограничений.
Поэтому вот вам ключ к счастью клиента – револьверный принцип жесткой приоритизации, которая должна быть очень четко понятна вашему клиенту. Приоритеты должны быть в его руках, но ваша задача обозначить границы как некий фактор реальности – например, дефицита ресурсов.
Конечно, просто развесить номерки на проекты недостаточно. Приоритизация должна быть в связке с инструкцией, в каком порядке и на какие проекты выдаются те или иные ресурсы. О том, что важно учитывать во время приоритизации и какие есть подводные камни в этом процессе, поговорим уже в отдельном посте.
Если было интересно и полезно, ставьте реакции и делитесь с коллегами🤝
#управление_проектами #PMO #кейсы
Самая большая проблема в управлении проектами – дефицит ресурсов. Проектным офисам не хватает ресурсов, чтобы выполнять все “хотелки” от стейкхолдеров, а на проектах почти всегда нет нужного количества руководителей или каких-то ключевых экспертов. В итоге ресурсы “размазываются тонким слоем” по всем активностям, важные проекты не реализовываются вовремя или вовсе откладываются, а заказчики недовольны.
Важно понимать, что ресурсы это почти всегда ограничение, как время или деньги. И здесь нужно уметь работать с этим ограничением с помощью приоритизации: когда мы выбираем, что реализовывать в первую очередь, на основе очевидной связки активностей (продуктов, проектов, какой-то текущей деятельности) с приоритетами компании.
Расскажу историю: в одной организации (это был банк) в какой-то момент мы очень устали, что бизнес постоянно жалуется на то, что важные задачи не делаются.
И мы ввели в нашу работу револьверный принцип, который похож на WIP в Канбане.
Как это выглядело:
🔹 мы определили лимит крупных задач для каждого заказчика – какое количество задач может находиться в работе одновременно. Это означало, что взять в работу новую задачу мы могли только в случае завершения одной из текущих;
🔹 если же прилетала срочная задача, которую заказчику было важно включить в наш лимит, мы выкидывали одну из других задач и возвращали её в барабан револьвера только после того, как там снова освобождалось место. То есть если мы чему-то говорили “да”, значит чему-то другому мы говорили “нет”.
Благодаря этому ограничению получилось выбирать самые ценные задачи по мнению руководителя подразделения, что значительно снизило градус недовольства “сверху”.
❗️Если вы не работаете с ограничениями и приоритетами, то ваш внутренний или внешний клиент всегда будет недоволен.
Например, почему мы ограничиваем содержание работы условиями договора? Желания клиента всегда будут превышать ваши возможности, потому что они постоянно копятся, а он даже не в курсе каких-то ограничений.
Поэтому вот вам ключ к счастью клиента – револьверный принцип жесткой приоритизации, которая должна быть очень четко понятна вашему клиенту. Приоритеты должны быть в его руках, но ваша задача обозначить границы как некий фактор реальности – например, дефицита ресурсов.
Конечно, просто развесить номерки на проекты недостаточно. Приоритизация должна быть в связке с инструкцией, в каком порядке и на какие проекты выдаются те или иные ресурсы. О том, что важно учитывать во время приоритизации и какие есть подводные камни в этом процессе, поговорим уже в отдельном посте.
Если было интересно и полезно, ставьте реакции и делитесь с коллегами🤝
#управление_проектами #PMO #кейсы
Не упустить сроки и не уйти с головой в бюрократию🤔
У моих клиентов часто возникает дискуссия по поводу артефактов – то их слишком много и вся эта бюрократия только тормозит проекты, то их слишком мало и есть страх нарваться на риски. Где золотая середина?
Давайте разбираться на примере такого аспекта, как сроки.
В теории кажется, что нужен только один артефакт, но это не так – все зависит от того, кто, как часто и в каких целях его смотрит.
Например, проектная команда смотрит его каждый день на статус-встречах для координации действий. И в таком артефакте сроки должны быть расписаны по всем самым мелким задачам, а еще он должен ежедневно обновляться.
Другой «смотритель» – бизнес-заказчик, который не погружен в проект глубоко и мониторит сроки раз в месяц. Его интересуют ключевые вехи, чтобы планировать готовность подразделения к внедрению, уточнять сроки получения эффектов, планировать доступность необходимых специалистов. И в случае отклонений он вряд ли будет смотреть подробный план, а запросит у руководителя проекта пояснение по дальнейшим действиям.
А еще есть совет директоров, выступающий инвестором, который раз в квартал уточняет приоритеты проектов в портфеле, кому добавить ресурсов, а кому урезать финансирование. И его будут интересовать ключевые сроки: проект в целом и сроки фаз/этапов. Если все в рамках – молодцы, немного отклонились – делаете ли что-то для стабилизации и нужна ли помощь, ну а если со сроками совсем беда – а есть ли смысл продолжать или затраты на выравнивание ситуации превысят потенциальную выгоду?
Получается, что это три разных представления информации о сроках с разной периодичностью и формой. Данные, конечно, связаны между собой и речь идет об одном и том же аспекте (области управленческого внимания), но в один документ всю эту информацию явно не вставить.
Поэтому говоря о золотой середине по количеству и полноте артефактов, чтобы эффективно управлять сроками или любым другим аспектом, важно определить, кто, для чего и как часто будет ими пользоваться.
Кстати, советую прочитать мой пост про то, как разработать набор работающих, полезных и востребованных проектных документов.
Жду ваших реакций, если было полезно🤝
#управление_проектами
У моих клиентов часто возникает дискуссия по поводу артефактов – то их слишком много и вся эта бюрократия только тормозит проекты, то их слишком мало и есть страх нарваться на риски. Где золотая середина?
Давайте разбираться на примере такого аспекта, как сроки.
В теории кажется, что нужен только один артефакт, но это не так – все зависит от того, кто, как часто и в каких целях его смотрит.
Например, проектная команда смотрит его каждый день на статус-встречах для координации действий. И в таком артефакте сроки должны быть расписаны по всем самым мелким задачам, а еще он должен ежедневно обновляться.
Другой «смотритель» – бизнес-заказчик, который не погружен в проект глубоко и мониторит сроки раз в месяц. Его интересуют ключевые вехи, чтобы планировать готовность подразделения к внедрению, уточнять сроки получения эффектов, планировать доступность необходимых специалистов. И в случае отклонений он вряд ли будет смотреть подробный план, а запросит у руководителя проекта пояснение по дальнейшим действиям.
А еще есть совет директоров, выступающий инвестором, который раз в квартал уточняет приоритеты проектов в портфеле, кому добавить ресурсов, а кому урезать финансирование. И его будут интересовать ключевые сроки: проект в целом и сроки фаз/этапов. Если все в рамках – молодцы, немного отклонились – делаете ли что-то для стабилизации и нужна ли помощь, ну а если со сроками совсем беда – а есть ли смысл продолжать или затраты на выравнивание ситуации превысят потенциальную выгоду?
Получается, что это три разных представления информации о сроках с разной периодичностью и формой. Данные, конечно, связаны между собой и речь идет об одном и том же аспекте (области управленческого внимания), но в один документ всю эту информацию явно не вставить.
Поэтому говоря о золотой середине по количеству и полноте артефактов, чтобы эффективно управлять сроками или любым другим аспектом, важно определить, кто, для чего и как часто будет ими пользоваться.
Кстати, советую прочитать мой пост про то, как разработать набор работающих, полезных и востребованных проектных документов.
Жду ваших реакций, если было полезно🤝
#управление_проектами
Коллеги, на этой неделе у вас есть шанс вступить в закрытое профессиональное сообщество PMO&Change Experts, где уже более 100 участников – лидеров трансформации систем управления, в том числе руководителей корпоративных офисов, программ изменений, трансформаций, собственников бизнеса, CIO/CDTO, руководителей функции стратегии.
Они представляют опыт множества ведущих компаний на рынке, таких как Сбербанк, Зетта-страхование, Комус, Самолет, Сибур, Еврохим, Илим, Юникредит банк, Россети, Интер РАО, Альфа-банк, Hoff, Газпромнефть, Норникель, Novabev.
⚡️ В сообществе мы проводим закрытые мероприятия (эфиры, мастермайнды), делимся полезными материалами, размещаем вакансии и многое другое.
❗️ Как раз на этой неделе, в среду, 25 сентября у нас планируется очередное мероприятие – прямой эфир с топ-менеджерами ЛЕНТЫ: директором проектного офиса IT Ольгой Рудневой и директором корпоративного проектного офиса Ксенией Ниловой.
Ольга и Ксения поделятся своим опытом и затронут следующие темы:
🔹 в чём отличие между CorpPMO и PMO IT в Ленте?
🔹 где точки соприкосновения и как они взаимодействуют?
🔹 есть ли отличия в методологиях?
🔹 как решают конфликты?
🔹 как делится ответственность в проекте между PMO?
Если вы хотите присоединиться к нашему сообществу и получить доступ ко всем нашим мероприятиям, пожалуйста, заполните эту небольшую анкету.
Если вы подходите по нашим критериям, в течение 24 часов одобрим вашу заявку🤝
Они представляют опыт множества ведущих компаний на рынке, таких как Сбербанк, Зетта-страхование, Комус, Самолет, Сибур, Еврохим, Илим, Юникредит банк, Россети, Интер РАО, Альфа-банк, Hoff, Газпромнефть, Норникель, Novabev.
Ольга и Ксения поделятся своим опытом и затронут следующие темы:
🔹 в чём отличие между CorpPMO и PMO IT в Ленте?
🔹 где точки соприкосновения и как они взаимодействуют?
🔹 есть ли отличия в методологиях?
🔹 как решают конфликты?
🔹 как делится ответственность в проекте между PMO?
Если вы хотите присоединиться к нашему сообществу и получить доступ ко всем нашим мероприятиям, пожалуйста, заполните эту небольшую анкету.
Если вы подходите по нашим критериям, в течение 24 часов одобрим вашу заявку🤝
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Как четкие правила и роли в управлении проектами и изменениями помогают бизнесу достигать своих целей?
Топ-5 причин разработать и внедрить проектную методологию👇
1️⃣ Вы делаете проекты быстрее и больше с минимальным вовлечением топ-менеджмента
2️⃣ Вы делаете самые важные проекты с нужными сроками и с нужными результатами
3️⃣ Вы запускаете только продуманные проекты с проработанными рисками и эффективным распределением ресурсов
4️⃣ Вы больше зарабатываете на клиентских проектах, так как проекты делаются быстрее и маржинальность повышается
5️⃣ Вы снижаете затраты, отказываясь от ненужных проектов и сокращая объем требований к нужным, сопоставляя их с целями бизнеса
⚡️Если вы хотите быстрее достигать целей бизнеса за счет внедрения четких правил и ролей в управлении проектами и изменениями, а также получить экспресс-диагностику текущей системы управления проектами и дорожную карту развития проектной деятельности, запишитесь на бесплатную Cессию Ясности.
Для записи отправьте слово ЯСНОСТЬ мне в ЛС в @Malakhov_Andrey
Топ-5 причин разработать и внедрить проектную методологию👇
⚡️Если вы хотите быстрее достигать целей бизнеса за счет внедрения четких правил и ролей в управлении проектами и изменениями, а также получить экспресс-диагностику текущей системы управления проектами и дорожную карту развития проектной деятельности, запишитесь на бесплатную Cессию Ясности.
Для записи отправьте слово ЯСНОСТЬ мне в ЛС в @Malakhov_Andrey
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Разработка проектной методологии – это долго и дорого. Правда ли это?
🔹 Мы разрабатываем методологию за 2-2,5 месяца. И на это есть свои причины.
Во-первых, драйв на изменения и мотивация у ключевых сотрудников наиболее высоки в первые 2 месяца работы. И так как разработка и внедрение методологии – это сложный пошаговый процесс, который требует сохранения фокуса внимания и настойчивости делать одни и те же скучные действия, спустя 2-3 месяца люди часто выгорают.
Во-вторых, растягивать сроки на полгода также обычно нет возможности – нам приходится вовлекать ключевых сотрудников в процесс разработки и активно взаимодействовать с ними, отвлекая от текущей деятельности.
🔹 Что дороже: потратить месяцы и миллионы рублей на поиск и зарплату методолога или быстро разработать методологию, которая заработает?
Найм методолога в штат, скорее всего, окажется в разы дороже и при этом без какой-либо гарантии успеха. Потому что найти квалифицированного методолога, который умеет не только писать регламенты, но и договариваться со всеми, кто участвует в изменении, сейчас на рынке труда очень сложно.
И даже если вы его найдете, то велик шанс, что он уйдет, так и не закончив свою работу. В итоге деньги, которые вы потратили на поиск, найм, адаптацию и выплату зарплаты, окажутся выкинутыми впустую.
💡 Кроме этого, стоит помнить о том, что самая дорогая услуга – та, результатами которой никто не пользуется и которая не решает самые важные задачи.
Например, разработанная методология не помогает сократить сроки проектов, не влияет на результативность, не позволяет быстро отслеживать отклонения, не ускоряет процесс онбординга новых руководителей.
Как такое может произойти? Одна из причин подобного сценария – если вы разработали методологию, но не провели необходимые работы для внедрения изменений внутри. В этом случае вся работа действительно окажется не только дорогой, но и бесполезной, потому что её результатами никто не будет пользоваться. Советую посмотреть это видео, где я рассказываю о 10 правилах, которые необходимо соблюдать при внедрении новых правил управления.
Поэтому такие понятия, как долго и дорого – очень относительные. Также можно сказать и про утверждение «все равно ничего не изменится». Если внедрить систему, которая помогает отслеживать брак на производстве, чтобы его сократить и выйти на новые показатели качества, но этой системой никто не пользуется, можно ли назвать её бесполезной?
Коллеги, в ближайшее время поделюсь нашим крутым кейсом о разработке проектной методологии и как она изменила вектор развития организации. Киньте реакций, если интересно🔥
#методология
🔹 Мы разрабатываем методологию за 2-2,5 месяца. И на это есть свои причины.
Во-первых, драйв на изменения и мотивация у ключевых сотрудников наиболее высоки в первые 2 месяца работы. И так как разработка и внедрение методологии – это сложный пошаговый процесс, который требует сохранения фокуса внимания и настойчивости делать одни и те же скучные действия, спустя 2-3 месяца люди часто выгорают.
Во-вторых, растягивать сроки на полгода также обычно нет возможности – нам приходится вовлекать ключевых сотрудников в процесс разработки и активно взаимодействовать с ними, отвлекая от текущей деятельности.
🔹 Что дороже: потратить месяцы и миллионы рублей на поиск и зарплату методолога или быстро разработать методологию, которая заработает?
Найм методолога в штат, скорее всего, окажется в разы дороже и при этом без какой-либо гарантии успеха. Потому что найти квалифицированного методолога, который умеет не только писать регламенты, но и договариваться со всеми, кто участвует в изменении, сейчас на рынке труда очень сложно.
И даже если вы его найдете, то велик шанс, что он уйдет, так и не закончив свою работу. В итоге деньги, которые вы потратили на поиск, найм, адаптацию и выплату зарплаты, окажутся выкинутыми впустую.
💡 Кроме этого, стоит помнить о том, что самая дорогая услуга – та, результатами которой никто не пользуется и которая не решает самые важные задачи.
Например, разработанная методология не помогает сократить сроки проектов, не влияет на результативность, не позволяет быстро отслеживать отклонения, не ускоряет процесс онбординга новых руководителей.
Как такое может произойти? Одна из причин подобного сценария – если вы разработали методологию, но не провели необходимые работы для внедрения изменений внутри. В этом случае вся работа действительно окажется не только дорогой, но и бесполезной, потому что её результатами никто не будет пользоваться. Советую посмотреть это видео, где я рассказываю о 10 правилах, которые необходимо соблюдать при внедрении новых правил управления.
Поэтому такие понятия, как долго и дорого – очень относительные. Также можно сказать и про утверждение «все равно ничего не изменится». Если внедрить систему, которая помогает отслеживать брак на производстве, чтобы его сократить и выйти на новые показатели качества, но этой системой никто не пользуется, можно ли назвать её бесполезной?
Коллеги, в ближайшее время поделюсь нашим крутым кейсом о разработке проектной методологии и как она изменила вектор развития организации. Киньте реакций, если интересно🔥
#методология