⚡️20 августа в 19:00 вместе с Алексеем Романовым проведем прямой эфир на, казалось бы, очевидную, но при этом вызывающую много споров тему - обратная связь и как её правильно формулировать.

Деталями эфира поделюсь позже, а пока что хочу познакомить вас с Алексеем и его каналом Про Управление.

👉В своем канале Алексей рассказывает о том, как управленцу эффективно рулить своей карьерой и своими людьми, опираясь на свой опыт: это годы работы в консалтинге и крупнейших российских корпорациях, в которых он руководил проектными подразделениями и сервисными центрами.

👉Полезно наемным специалистам (особенно из крупных корпораций), менеджерам-джунам и мидлам, тем, кто хочет стать управленцем, а также собственникам-управленцам. Много постов Алексей посвящает теме, как стать хорошим руководителем для команды, так что если вы хотите вырасти в сильного адекватного управленца, очень советую посмотреть наш с ним эфир.

Друзья, готовьте пока свои вопросы на эту тему, а предварительно зарегистрироваться на эфир можно по этой ссылке.

Как адекватно оценить руководителей проектов❓

Как-то раз ко мне пришла крупная инвестиционная компания с запросом провести оценку компетенций их проектного персонала, но я отказался это делать. Не потому что мне не хотелось помочь клиенту, а потому что я понимал, что результаты такой оценки будут для него бесполезными.

Ниже расскажу, почему классические проектные ассесменты здесь не работают, а также поделюсь четырьмя китами адекватной оценки вашего проектного персонала.

1️⃣Единая терминология и инструменты

Прежде чем проводить такую оценку, необходимо убедиться, что все ваши менеджеры используют единую терминологию и умеют применять стандартные инструменты. Например, декомпозировать план проекта на продукты, а дальше преобразовывать продукты в контрольные точки, календарные планы и т.д.

Часто оценить компетенции через тестирование невозможно, потому что кто-то из менеджеров говорит на языке PMBoK, кто-то на ГОСТ, а кто-то опирается на терминологию внутренней проектной методологии компании. И чтобы проверить знания менеджеров, прежде всего, нужно привести их к общему знаменателю по части терминологии и инструментов: у всех язык разный, а незнание языка не равно отсутствие необходимых компетенций. 

И только после этого «выравнивания» с помощью базового обучения можно либо дать домашнее задание и проверить его, либо посмотреть, как менеджеры применяют те или иные инструменты проектного управления на практике, чтобы оценить, насколько они компетентны. Кстати, наш курс по управлению проектами “Бери и делай” отлично подходит и для новичков, и для тех, кому нужно выстроить единую языковую среду в организации. 

2️⃣Соблюдение проектной методологии

Понятно, что не всегда в компании есть такая методология – возможно, она не совсем актуальная или не полностью работоспособная, или представлена в виде отдельных шаблонов и правил. Но нужно выбрать те инструменты, требования и правила, которые считаются важными для реализации проектов в компании, и проверить проекты менеджеров на соответствие этим правилам.

Конечно, если некоторые правила не доносились как требования, то часто даже компетентные менеджеры могут такие правила обходить и не выполнять. Но тогда по результатам аудита ставится задача устранить найденные замечания, а если они по истечению согласованного времени не были устранены, то это уже красный флаг в отношении конкретных РП. 

3️⃣Результативность проектов 

Здесь мы оцениваем достижение целей, выполнение бюджета, сроков, удовлетворенность заказчиков или команды проекта. Оценивать можно и в конце проекта, и по этапам, и в произвольный момент в середине. Например, используя метод оценки 360: отрейтинговать руководителей проектов и, как это делают в некоторых компаниях, 10% самых некомпетентных уволить, а также внедрить стимулирование в привязке к результату. Потому что нет никакого смысла оценивать компетентность тех менеджеров, которые неуспешно управляют проектами.

При этом нужно быть аккуратными, поскольку неуспешность проектов не всегда связана с компетенциями менеджеров и требует исследования причин. Тем не менее, для менеджеров, которые давно работают в компании, вполне работает подобная оценка по результатам. 

Конечно, если руководитель принял  «неблагополучный» проект у другого сотрудника, здесь нужно оценивать не успех проекта, а влияние менеджера на результаты после его назначения. То есть неуспех проекта не всегда равен эффективности конкретного менеджера, если у него было несколько предшественников или внешние неуправляемые им факторы.

4️⃣Софт скиллс

Это проверка на умение анализировать и презентовать информацию, решать конфликты, вести убеждающие диалоги и переговоры. И проверяются такие навыки не проектной оценкой: есть управленческие ассесмент центры и деловые игры, которых вполне достаточно. К слову, проверку софт скиллс больше рекомендуется проводить для новичков, а для тех, кто уже успешно показал себя в работе (и в результативности, и в соблюдении методологии), такая оценка часто будет лишней.

Итоги ниже⬇️

#управление_проектами #бери_и_делай

🆕Самое понятное определение, что такое проект, а также что отличает проект от непроекта – смотрите в нашем новом видео на Youtube, которое записала моя коллега Дарья Зайцева, руководитель направления обучения в PMLogix.

Напомню, что на нашем сайте доступен курс по управлению проектами «Бери и Делай», который мы разработали также совместно с Дарьей. Всё, что нужно знать о том, как выстроить прозрачную систему управления проектами с помощью набора прикладных инструментов, мы собрали в 5 модулях.

Читайте подробную программу курса и отзывы о нашем обучении по ссылке

#Youtube #обучение_PMLogix

🔹Почему «ты абьюзер и сексист» это не обратная связь?

🔹Может ли сотрудник давать обратную связь своему руководителю и в каких случаях это его прямая обязанность?

🔹Какая обратная связь самая дорогая?

🔹Как с помощью здоровой обратной связи можно избежать конфликтов или массовых увольненений?

❗️Вся правда об обратной связи в записи нашего прямого эфира, который мы провели неделю назад с Алексеем Романовым. Алексей, спасибо за приглашение🤝

Отправьте своему начальнику!

#вебинары

Давайте поговорим о непростом положении проектного офиса в структуре компании и о том, что с этим делать.

С одной стороны, проектный офис не относится к подразделениям цепочки формирования ценности, отвечающим за производство, закупки или продажи. С другой – он должен регламентировать деятельность этих подразделений во всем, что касается проектного управления: ограничивать принимаемые ими решения, требовать отчетность и т. д.

Поэтому неудивительно, что сотрудниками основных подразделений и проектными командами проектный офис часто воспринимается как необоснованная бюрократическая надстройка, которая формирует какие-то непонятные правила, отвлекает от основных производственных задач и в целом скорее мешает, чем помогает.

В результате:

🔹 в компании постепенно начинаются конфликты;

🔹 руководители проектов и основных подразделений игнорируют процедуры, разрабатываемые проектным офисом;

🔹 при спорных ситуациях они апеллируют к руководству аргументами в духе «мы деньги зарабатываем, а они только под ногами путаются».

В итоге проектному офису остается играть роль формального аудитора, не имеющего никакого влияния на организацию процессов в компании. Зато, если что-то идет не так, вину за это нередко возлагают на проектный офис, как на «самое слабое звено».

И при таком раскладе эффективность проектной деятельности в компании, конечно, будет не на высоте. Руководство вынуждено управлять всеми процессами в «ручном» режиме и держать их под непрерывным личным контролем. При этом информация о состоянии проектов часто может быть неактуальной и недостоверной, а это периодически выливается в «тушение пожаров», дополнительные затраты, и о создании ценности речи уже не идет.

❓Возникают вопросы:

🔹 Что можно сделать для укрепления авторитета проектного офиса?

🔹 Как создать ему имидж сильного участника проектной деятельности, с чьим мнением необходимо считаться?

🔹 Как сделать, чтобы он мог влиять на реализацию проектов и повышать их успешность?

🔹 Как при этом не превратить проектный офис в нормативно-распорядительный орган, выносящий жесткие предписания и контролирующий их выполнение, а сделать его управленческим инструментом, умеющим конструктивно решать конкретные проблемы?

Ответ: используйте восемь сил проектного офиса, чтобы повысить эффективность проектного офиса и обеспечить успешность проектов. Продолжение👇

#PMO