Срочность vs Скорость 🏃♂️ ⏰
Исходя из моего опыта, если у организации много срочных задач, то работа в ней плохо организована.
Срочность — это попытка сделать что-то быстрее, чем система может себе позволить. У людей есть ошибочное представление, что медлительную неповоротливую систему можно разогнать без ущерба для неё. Но это не так.
Жигули не может выдавать под 300 км в час, для этого нужна Феррари.
Так что такое срочность?
📍 Срочность = отсутствие планирования.
Если что-то нужно было сделать ещё вчера, то вы не подумали об этом заранее. Не разобрались, как это сделать, какие ресурсы для этого понадобятся, кого назначить ответственным.
📍Срочность = нехватка времени на постановку ТЗ.
Когда заказчику не хватает времени, чтобы сформулировать свой запрос сразу, приходится проводить несколько созвонов. А сроки уже поджимают. Чтобы такого не было, нужно подумать, почему постановщик загружен и как ему помочь. Возможно, команда должна сформировать ТЗ самостоятельно и только согласовать его с заказчиком.
📍Срочность = неумение расставлять приоритеты.
Если какой-то вопрос можно оживить, только если сделать его срочным — у организации проблема с приоритетами. При хорошем планировании задачи не откладывают в долгий ящик и не забывают о них.
📍Срочность = попытка обойти правила.
Бывает, что срок закупки составляет 3 месяца, но нам очень нужно успеть за 1. Тогда спешка — это потребность обойти правила, в которых проекту слишком тесно. Но правила потому и существуют, что описывают систему. Проблема в ней.
📍Срочность = рассогласование ожиданий.
Если ожидания на счёт сроков работы неадекватные, а возможные задержки не учтены, возникнет спешка.
В чем проблема срочности?
❌Срочно = дорого.
Чтобы всё успеть, нужны дополнительные ресурсы. За них и за скорость приходится переплачивать.
❌Срочно = потеря приоритета.
В спешке вы теряете контроль над текущими задачами и можете упустить важное. На него просто не хватит ресурсов.
❌Срочно = прерывание текущей работы.
Приходится отложить текущие задачи, чтобы сосредоточиться на самых срочных. Потом дедлайны по ним тоже приблизятся и срочным станет то, чем вы пренебрегали. Потушили один «пожар» и получили другой.
Так что же делать?🤔
Можно работать не над срочностью, а над скоростью. Пересесть с Жигули на Феррари. Но, как и в случае с хорошей машиной, нужно спросить себя, готовы ли вы за неё платить.
Скорость требует не только денег.
Для неё нужны рабочая система аналитики, а также ограниченное количество задач и лиц, которые могут их ускорять. Сделать абсолютно всё быстро не получится. И решать, что нужно делать скорее, должны определённые люди.
Действительно ли вам нужна "дорогая" скорость, когда есть еще и более "дешевая"?
Очень часто, нет: от существенной части срочных задач можно избавиться за счет их приоритезации, дисциплины, планирования и чёткой организации процесса.
@Malakhov_Andrey.
А сколько у вас срочных задач в работе? Что думаете по этому поводу?
#управление_проектами
Исходя из моего опыта, если у организации много срочных задач, то работа в ней плохо организована.
Срочность — это попытка сделать что-то быстрее, чем система может себе позволить. У людей есть ошибочное представление, что медлительную неповоротливую систему можно разогнать без ущерба для неё. Но это не так.
Жигули не может выдавать под 300 км в час, для этого нужна Феррари.
Так что такое срочность?
📍 Срочность = отсутствие планирования.
Если что-то нужно было сделать ещё вчера, то вы не подумали об этом заранее. Не разобрались, как это сделать, какие ресурсы для этого понадобятся, кого назначить ответственным.
📍Срочность = нехватка времени на постановку ТЗ.
Когда заказчику не хватает времени, чтобы сформулировать свой запрос сразу, приходится проводить несколько созвонов. А сроки уже поджимают. Чтобы такого не было, нужно подумать, почему постановщик загружен и как ему помочь. Возможно, команда должна сформировать ТЗ самостоятельно и только согласовать его с заказчиком.
📍Срочность = неумение расставлять приоритеты.
Если какой-то вопрос можно оживить, только если сделать его срочным — у организации проблема с приоритетами. При хорошем планировании задачи не откладывают в долгий ящик и не забывают о них.
📍Срочность = попытка обойти правила.
Бывает, что срок закупки составляет 3 месяца, но нам очень нужно успеть за 1. Тогда спешка — это потребность обойти правила, в которых проекту слишком тесно. Но правила потому и существуют, что описывают систему. Проблема в ней.
📍Срочность = рассогласование ожиданий.
Если ожидания на счёт сроков работы неадекватные, а возможные задержки не учтены, возникнет спешка.
В чем проблема срочности?
❌Срочно = дорого.
Чтобы всё успеть, нужны дополнительные ресурсы. За них и за скорость приходится переплачивать.
❌Срочно = потеря приоритета.
В спешке вы теряете контроль над текущими задачами и можете упустить важное. На него просто не хватит ресурсов.
❌Срочно = прерывание текущей работы.
Приходится отложить текущие задачи, чтобы сосредоточиться на самых срочных. Потом дедлайны по ним тоже приблизятся и срочным станет то, чем вы пренебрегали. Потушили один «пожар» и получили другой.
Так что же делать?🤔
Можно работать не над срочностью, а над скоростью. Пересесть с Жигули на Феррари. Но, как и в случае с хорошей машиной, нужно спросить себя, готовы ли вы за неё платить.
Скорость требует не только денег.
Для неё нужны рабочая система аналитики, а также ограниченное количество задач и лиц, которые могут их ускорять. Сделать абсолютно всё быстро не получится. И решать, что нужно делать скорее, должны определённые люди.
Действительно ли вам нужна "дорогая" скорость, когда есть еще и более "дешевая"?
Очень часто, нет: от существенной части срочных задач можно избавиться за счет их приоритезации, дисциплины, планирования и чёткой организации процесса.
@Malakhov_Andrey.
А сколько у вас срочных задач в работе? Что думаете по этому поводу?
#управление_проектами
Главный ресурс для любого проекта🏆
Когда компании решают, есть ли у них ресурсы на новый проект, они смотрят на деньги, экспертов и инфраструктуру. Это несомненно важно, но это не главное.
📌 Есть ключевой и более ограниченный ресурс, который обычно упускают из виду. Когда количество проектов растёт, а их сложность зашкаливает, всё упирается в управленческое внимание. От него зависит, сколько сил, энергии и времени высшее руководство готово уделять именно управлению.
Если этого внимания недостаточно, решения принимаются долго, а нужные ресурсы не выделяются. В итоге проект затягивается. Кроме того, внимание руководства нужно для быстрых и слаженных коммуникаций — именно big boss может достучаться до ЛПРов и подрядчиков.
😱 Недавно у моей команды был случай, когда мы 48 дней не могли поговорить с генеральным директором компании-клиента. Мы не могли двигаться дальше без «зелёного света» от него, поэтому проект застопорился.
Часто руководители проектов жалуются нам, что им не хватает поддержки менеджмента. А эта поддержка упирается как раз в отсутствие внимания, времени и энергии у высшего руководства.
И как быть?
Для начала нужно понять, а скольким проектам могут уделять внимание гендиректор, его заместитель и другие ключевые лица без ущерба для качества работы.
Дальше есть 2 пути. Можно придерживаться того количества проектов, за которым высшее руководство объективно сможет присматривать. А можно постараться расширить его без потери качества.
Как это сделать?
Есть много способов, я приведу только некоторые.
📍Можно ограничить количество проектов в зоне ответственности одного спонсора, но самих спонсоров определить несколько. Часто в компаниях спонсор только один — гендиректор, но им также может быть его заместитель, директор по стратегии и т.д.
📍Нагрузку на руководителя можно снизить с помощью делегирования. Иногда стоит назначить связующее звено между заказчиком и исполнителем. Это может быть глава соответствующего департамента, например, логистики или маркетинга. Часть вопросов он может решить сам в рамках своих полномочий, а остальное быстро донесет до спонсора.
📍Нужно работать над эффективностью отчётности и совещаний. Они есть во всех организациях, но пользу от них удаётся получить не всегда. Чтобы не тратить время руководителя на бестолковые совещания, где информацию не обсуждают, а выравнивают, нужно сосредоточиться на максимальной пользе. Мой рекорд важного ежеквартального совещания — 15 минут, за которые закрыли все вопросы и приняли решение.
📍Ещё важно, чтобы ЛПРам не приходилось воспитывать и обучать руководителей проектов. Они не должны тратить свои время и энергию на наставничество и исправление методологических косяков. Для этого есть проектный офис.
Кроме того, важны:
🔸Полномочия и ясность ответственности. Чем их меньше, тем больше вероятность, что тривиальные вопросы будут доходить до спонсоров. Если у исполнителей ниже нет полномочий, с директором будут согласовывать любую ерунду.
🔸Прокачка РП. Нужно прокачивать его, чтобы он эффективно работал со спонсором и тратил минимум времени, при этом получая полноценный ответ. РП нужно научить представлять информацию спонсорам быстро и качественно, самостоятельно предлагать варианты решения.
🔸Наличие встреч и совещаний. С чёткой повесткой и с качественной подготовкой, которые помогут проекту получить внимание спонсоров в штатном режиме. Совещание можно проводить раз в неделю или раз в месяц. Главное, чтобы такое окно для обсуждения было запланированным и ожидаемым.
Если вы посмотрите на свои проекты и проанализируете их, скорее всего окажется, что наиболее успешными были те, которым уделялось внимание руководства. При прочих равных будут хромать те проекты, которым не досталось энергии и времени спонсоров.
Поэтому важно помнить это и брать в работу только те проекты, на которые возможно выделить достаточно управленческого внимания руководства.
А все ли проекты в вашей организации получают достаточно внимания? Что вы делаете, чтобы это внимание уделялось достаточно эффективно? Поделитесь своими лайфхаками.
#управление_проектами
Когда компании решают, есть ли у них ресурсы на новый проект, они смотрят на деньги, экспертов и инфраструктуру. Это несомненно важно, но это не главное.
📌 Есть ключевой и более ограниченный ресурс, который обычно упускают из виду. Когда количество проектов растёт, а их сложность зашкаливает, всё упирается в управленческое внимание. От него зависит, сколько сил, энергии и времени высшее руководство готово уделять именно управлению.
Если этого внимания недостаточно, решения принимаются долго, а нужные ресурсы не выделяются. В итоге проект затягивается. Кроме того, внимание руководства нужно для быстрых и слаженных коммуникаций — именно big boss может достучаться до ЛПРов и подрядчиков.
😱 Недавно у моей команды был случай, когда мы 48 дней не могли поговорить с генеральным директором компании-клиента. Мы не могли двигаться дальше без «зелёного света» от него, поэтому проект застопорился.
Часто руководители проектов жалуются нам, что им не хватает поддержки менеджмента. А эта поддержка упирается как раз в отсутствие внимания, времени и энергии у высшего руководства.
И как быть?
Для начала нужно понять, а скольким проектам могут уделять внимание гендиректор, его заместитель и другие ключевые лица без ущерба для качества работы.
Дальше есть 2 пути. Можно придерживаться того количества проектов, за которым высшее руководство объективно сможет присматривать. А можно постараться расширить его без потери качества.
Как это сделать?
Есть много способов, я приведу только некоторые.
📍Можно ограничить количество проектов в зоне ответственности одного спонсора, но самих спонсоров определить несколько. Часто в компаниях спонсор только один — гендиректор, но им также может быть его заместитель, директор по стратегии и т.д.
📍Нагрузку на руководителя можно снизить с помощью делегирования. Иногда стоит назначить связующее звено между заказчиком и исполнителем. Это может быть глава соответствующего департамента, например, логистики или маркетинга. Часть вопросов он может решить сам в рамках своих полномочий, а остальное быстро донесет до спонсора.
📍Нужно работать над эффективностью отчётности и совещаний. Они есть во всех организациях, но пользу от них удаётся получить не всегда. Чтобы не тратить время руководителя на бестолковые совещания, где информацию не обсуждают, а выравнивают, нужно сосредоточиться на максимальной пользе. Мой рекорд важного ежеквартального совещания — 15 минут, за которые закрыли все вопросы и приняли решение.
📍Ещё важно, чтобы ЛПРам не приходилось воспитывать и обучать руководителей проектов. Они не должны тратить свои время и энергию на наставничество и исправление методологических косяков. Для этого есть проектный офис.
Кроме того, важны:
🔸Полномочия и ясность ответственности. Чем их меньше, тем больше вероятность, что тривиальные вопросы будут доходить до спонсоров. Если у исполнителей ниже нет полномочий, с директором будут согласовывать любую ерунду.
🔸Прокачка РП. Нужно прокачивать его, чтобы он эффективно работал со спонсором и тратил минимум времени, при этом получая полноценный ответ. РП нужно научить представлять информацию спонсорам быстро и качественно, самостоятельно предлагать варианты решения.
🔸Наличие встреч и совещаний. С чёткой повесткой и с качественной подготовкой, которые помогут проекту получить внимание спонсоров в штатном режиме. Совещание можно проводить раз в неделю или раз в месяц. Главное, чтобы такое окно для обсуждения было запланированным и ожидаемым.
Если вы посмотрите на свои проекты и проанализируете их, скорее всего окажется, что наиболее успешными были те, которым уделялось внимание руководства. При прочих равных будут хромать те проекты, которым не досталось энергии и времени спонсоров.
Поэтому важно помнить это и брать в работу только те проекты, на которые возможно выделить достаточно управленческого внимания руководства.
А все ли проекты в вашей организации получают достаточно внимания? Что вы делаете, чтобы это внимание уделялось достаточно эффективно? Поделитесь своими лайфхаками.
#управление_проектами
Если у вас всё хорошо, значит всё очень плохо
Прямо сейчас вспомните свой самый любимый ресторан. Почему он стал вашим любимым? Из-за вкусной еды, приятной атмосферы, вежливых официантов или того самого тирамису, которого нет больше нигде? Если сравнить ресторан с вашим бизнесом или проектом, то всё вышеперечисленное (вкус еды, скорость обслуживания, уникальность меню и т.д) является результатами работы системы управления.
А что же тогда из себя представляет сама система управления?🤔
Это то, что происходит вне зоны видимости посетителя, то есть, на кухне. Насколько «внутрянка» ресторана соответствует санитарным нормам? Соблюдаются ли технологии и рецептура? Упорядочена ли работа поваров и официантов? Как выстроена коммуникация между ними?
Если посетители постоянно жалуются на скорость обслуживания, значит, проблема является систематической и дело не в конкретном официанте. Постоянная текучка персонала, отсутствие системы наставничества, неэффективная коммуникация, переработки и выгорание – всё это изъяны системы управления, которые могут привести к «плохому» результату.
Очевидная неудовлетворенность результатами – ключевой признак необходимости вмешательства в систему управления.
В этом случае понимание существенной разницы между идеальной картиной с высокими результатами и тем, как обстоят дела сейчас, будет мотивировать руководство и ключевых сотрудников инвестировать своё время и ресурсы в изменения.
💡Но что делать, когда сотрудники говорят, что всё и так хорошо?
При этом вы, как собственник или как руководитель, можете субъективно оценить положение дел, и оно вас категорически не устраивает.
❗️У такого «всё хорошо» может быть 3 причины:
👉Сотрудники не понимают планку, к которой нужно стремиться. Обычно так происходит из-за незнания, каких целей хочет достичь компания в виде уровня сервиса, качества, прибыли. И тут проблема заключается в том, что либо сформулированные цели отсутствуют, либо сотрудники не осведомлены об их наличии.
👉Сотрудники не разделяют цели. Обычно так происходит из-за того, что не считают цели важными для себя, не идентифицируют себя с компанией или не чувствуют себя ответственными за их достижение.
👉Сотрудники боятся сказать правду. Они утверждают, что всё и так хорошо работает, потому что не хотят нести ответственность за дополнительную работу в связи с изменениями или же боятся сами оказаться под ударом - стать “крайними”.
Здесь важно разобраться, каковы причины такого поведения людей на самом деле.
Именно самоуспокоенность, как правило, является важнейшим препятствием при внедрении изменений в системе управления🤔.
Ведь зачем что-то менять, когда «у нас всё хорошо»?
⚡️Если вы недовольны результатами проектов и хотите разобраться, как выработать общее понимание необходимости изменений, приходите к нам на бесплатную 60-минутную «Сессию ясности», где мы ответим на все ваши вопросы.
Чтобы записаться, пишите ЯСНОСТЬ мне в ЛС @Malakhov_Andrey.
#управление_изменениями
Прямо сейчас вспомните свой самый любимый ресторан. Почему он стал вашим любимым? Из-за вкусной еды, приятной атмосферы, вежливых официантов или того самого тирамису, которого нет больше нигде? Если сравнить ресторан с вашим бизнесом или проектом, то всё вышеперечисленное (вкус еды, скорость обслуживания, уникальность меню и т.д) является результатами работы системы управления.
А что же тогда из себя представляет сама система управления?🤔
Это то, что происходит вне зоны видимости посетителя, то есть, на кухне. Насколько «внутрянка» ресторана соответствует санитарным нормам? Соблюдаются ли технологии и рецептура? Упорядочена ли работа поваров и официантов? Как выстроена коммуникация между ними?
Если посетители постоянно жалуются на скорость обслуживания, значит, проблема является систематической и дело не в конкретном официанте. Постоянная текучка персонала, отсутствие системы наставничества, неэффективная коммуникация, переработки и выгорание – всё это изъяны системы управления, которые могут привести к «плохому» результату.
Очевидная неудовлетворенность результатами – ключевой признак необходимости вмешательства в систему управления.
В этом случае понимание существенной разницы между идеальной картиной с высокими результатами и тем, как обстоят дела сейчас, будет мотивировать руководство и ключевых сотрудников инвестировать своё время и ресурсы в изменения.
💡Но что делать, когда сотрудники говорят, что всё и так хорошо?
При этом вы, как собственник или как руководитель, можете субъективно оценить положение дел, и оно вас категорически не устраивает.
❗️У такого «всё хорошо» может быть 3 причины:
👉Сотрудники не понимают планку, к которой нужно стремиться. Обычно так происходит из-за незнания, каких целей хочет достичь компания в виде уровня сервиса, качества, прибыли. И тут проблема заключается в том, что либо сформулированные цели отсутствуют, либо сотрудники не осведомлены об их наличии.
👉Сотрудники не разделяют цели. Обычно так происходит из-за того, что не считают цели важными для себя, не идентифицируют себя с компанией или не чувствуют себя ответственными за их достижение.
👉Сотрудники боятся сказать правду. Они утверждают, что всё и так хорошо работает, потому что не хотят нести ответственность за дополнительную работу в связи с изменениями или же боятся сами оказаться под ударом - стать “крайними”.
Здесь важно разобраться, каковы причины такого поведения людей на самом деле.
Именно самоуспокоенность, как правило, является важнейшим препятствием при внедрении изменений в системе управления🤔.
Ведь зачем что-то менять, когда «у нас всё хорошо»?
⚡️Если вы недовольны результатами проектов и хотите разобраться, как выработать общее понимание необходимости изменений, приходите к нам на бесплатную 60-минутную «Сессию ясности», где мы ответим на все ваши вопросы.
Чтобы записаться, пишите ЯСНОСТЬ мне в ЛС @Malakhov_Andrey.
#управление_изменениями
Telegram
Andrey Malakhov I enabling major projects & changes
Управляющий партнер компании PMLogix.ru. Ведем кратчайшим путем к реализации ваших амбициозных целей и проектов: https://yangx.top/UzhiEzh
Гений изобрел колесо, а бюрократ – как ставить палки в колеса🤔
Почему ведение проектной документации вызывает столько сложностей?
С нашими клиентами обычно мы сталкиваемся с двумя проблемами:
👉бюрократии слишком много, документы чаще всего объемны, избыточны и бесполезны, носят формальный характер;
👉документация практически отсутствует, действия по проекту координируются неформально в режиме “разговоров в курилке”.
💡Правда в том, что и излишнее документирование проекта (в простонародье – бюрократия), и его отсутствие одинаково вредны для проекта. И вот, почему:
👉на создание и согласование большого количества документов, которые не обладают практической пользой (частый пример – Устав проекта), тратится много времени и так перегруженных сотрудников;
👉при отсутствии проектных артефактов невозможно отследить, уделяется ли внимание таким важным аспектам, как сроки, бюджет, ресурсы, соблюдается ли проектная методология. Не говоря о том, что опереться на зафиксированные договоренности и обязательства по проекту в этом случае также будет невозможно.
Давайте разбираться: как разработать такой набор проектных документов, чтобы он был действительно «работающим», востребованным и полезным для участников проекта.
Ниже я поделюсь отработанными лайфхаками. Продолжение в следующем посте👇
#бери_и_делай #управление_проектами
Почему ведение проектной документации вызывает столько сложностей?
С нашими клиентами обычно мы сталкиваемся с двумя проблемами:
👉бюрократии слишком много, документы чаще всего объемны, избыточны и бесполезны, носят формальный характер;
👉документация практически отсутствует, действия по проекту координируются неформально в режиме “разговоров в курилке”.
💡Правда в том, что и излишнее документирование проекта (в простонародье – бюрократия), и его отсутствие одинаково вредны для проекта. И вот, почему:
👉на создание и согласование большого количества документов, которые не обладают практической пользой (частый пример – Устав проекта), тратится много времени и так перегруженных сотрудников;
👉при отсутствии проектных артефактов невозможно отследить, уделяется ли внимание таким важным аспектам, как сроки, бюджет, ресурсы, соблюдается ли проектная методология. Не говоря о том, что опереться на зафиксированные договоренности и обязательства по проекту в этом случае также будет невозможно.
Давайте разбираться: как разработать такой набор проектных документов, чтобы он был действительно «работающим», востребованным и полезным для участников проекта.
Ниже я поделюсь отработанными лайфхаками. Продолжение в следующем посте👇
#бери_и_делай #управление_проектами
📌Структурирование. Группируйте несколько разрозненных документов в сводные, например, паспорт проекта – это сильно упрощает процесс утверждения, когда не нужно согласовывать каждый артефакт по отдельности; также делайте декомпозицию: выделяйте главный документ и приложения к нему.
📌Формат. Для разных аудиторий составляйте разные документы или отчёты. Топ-менеджменту нужен отчёт с ключевыми метриками, а команде ежедневный/ еженедельные отчёты по задачам с совершенно другим уровнем детализации.
📌Документ vs встреча. В некоторых случаях встречу действительно можно заменить документом, но важно определить, позволяет ли документ решить проблему так же эффективно. В ситуациях, когда условия и требования проекта постоянно меняются, создание и согласование документа может оказаться нецелесообразным, хотя даже в этом случае результаты встреч полезно фиксировать.
📌Обратная связь. При согласовании документа важно получать быструю и конкретную обратную связь от всех участников, которых он касается, и оперативно ее отработать. В некоторых организациях лучше работает письменное согласование, а в некоторых – фиксация в документах результатов обсуждения (зависит от культуры).
К устной договоренности вернуться сложно и часто неформальные согласования приводят к конфликтам из-за различных интерпретаций, документирование же результатов встреч снижает вероятность этого.
📌Адекватное упрощение. Количество документов должно соответствовать сложности проекта. Упрощая документ и исключая какие-либо артефакты, задайте вопрос: точно ли нам не важен данный аспект (например, ресурсы, приживаемость) или договоренность о содержании проекта, промежуточных контрольных точках и критериях оценки результата?
Можно сэкономить время, упростив документ, но если из-за нечёткой формулировки целей проекта увеличится объем работ, то целесообразность такого упрощения равняется нулю.
Однако если можно смело удалить повторяющийся раздел во всех документах (например, в разных разделах по-разному описано одно и то же – цели или результаты), смело его исключайте.
📌Доступность. Выбирая, вести учет в информационной системе или же хранить документы в виде файлов, выигрывает первый вариант. Во-первых, электронный формат позволяет быстро собрать нужную отчетность. Во-вторых, это обычно менее трудоёмко для всех участников проекта. Конечно, бывают случаи, когда перед встречей лучше распечатать экземпляры презентации (такое еще встречается), но в большинстве случае создание документов порождает дублирование информации.
📌Регулярность использования. Убедитесь, что документ действительно полезен и им будут достаточно часто пользоваться. Если артефакт не используют в работе, то его создание – бессмысленная трата времени.
📌Распределение ответственности. Артефакты необходимы для четкого разделения ответственности за результат и исключения «серых зон». Расписывать функции и обязанности участников проекта чаще всего менее полезно, чем назначить конкретного сотрудника на роль ответственного за подготовку конкретного результата / документа.
В итоге. Какими бы ни были артефакты – толстыми или тонкими, многочисленными или единичными – они должны быть востребованными, актуальными, доступными и понятными, чтобы нести явную пользу в согласовании действий команды проекта, а не нагружать их бессмысленной работой.
Расскажите, какие артефакты по вашему мнению наиболее (бес) полезные при ведении проектов в вашей организации? Поделитесь в комментариях👇
#бери_и_делай #управление_проектами
📌Формат. Для разных аудиторий составляйте разные документы или отчёты. Топ-менеджменту нужен отчёт с ключевыми метриками, а команде ежедневный/ еженедельные отчёты по задачам с совершенно другим уровнем детализации.
📌Документ vs встреча. В некоторых случаях встречу действительно можно заменить документом, но важно определить, позволяет ли документ решить проблему так же эффективно. В ситуациях, когда условия и требования проекта постоянно меняются, создание и согласование документа может оказаться нецелесообразным, хотя даже в этом случае результаты встреч полезно фиксировать.
📌Обратная связь. При согласовании документа важно получать быструю и конкретную обратную связь от всех участников, которых он касается, и оперативно ее отработать. В некоторых организациях лучше работает письменное согласование, а в некоторых – фиксация в документах результатов обсуждения (зависит от культуры).
К устной договоренности вернуться сложно и часто неформальные согласования приводят к конфликтам из-за различных интерпретаций, документирование же результатов встреч снижает вероятность этого.
📌Адекватное упрощение. Количество документов должно соответствовать сложности проекта. Упрощая документ и исключая какие-либо артефакты, задайте вопрос: точно ли нам не важен данный аспект (например, ресурсы, приживаемость) или договоренность о содержании проекта, промежуточных контрольных точках и критериях оценки результата?
Можно сэкономить время, упростив документ, но если из-за нечёткой формулировки целей проекта увеличится объем работ, то целесообразность такого упрощения равняется нулю.
Однако если можно смело удалить повторяющийся раздел во всех документах (например, в разных разделах по-разному описано одно и то же – цели или результаты), смело его исключайте.
📌Доступность. Выбирая, вести учет в информационной системе или же хранить документы в виде файлов, выигрывает первый вариант. Во-первых, электронный формат позволяет быстро собрать нужную отчетность. Во-вторых, это обычно менее трудоёмко для всех участников проекта. Конечно, бывают случаи, когда перед встречей лучше распечатать экземпляры презентации (такое еще встречается), но в большинстве случае создание документов порождает дублирование информации.
📌Регулярность использования. Убедитесь, что документ действительно полезен и им будут достаточно часто пользоваться. Если артефакт не используют в работе, то его создание – бессмысленная трата времени.
📌Распределение ответственности. Артефакты необходимы для четкого разделения ответственности за результат и исключения «серых зон». Расписывать функции и обязанности участников проекта чаще всего менее полезно, чем назначить конкретного сотрудника на роль ответственного за подготовку конкретного результата / документа.
В итоге. Какими бы ни были артефакты – толстыми или тонкими, многочисленными или единичными – они должны быть востребованными, актуальными, доступными и понятными, чтобы нести явную пользу в согласовании действий команды проекта, а не нагружать их бессмысленной работой.
Расскажите, какие артефакты по вашему мнению наиболее (бес) полезные при ведении проектов в вашей организации? Поделитесь в комментариях👇
#бери_и_делай #управление_проектами
Эти цифры вас удивят: результаты исследования OUTLOOK😳
В конце прошлого года компанией OUTLOOK было проведено исследование на тему эффективности проектных офисов: в опросе участвовало 103 руководителей из США, Канады и Великобритании.
И некоторые цифры меня по-настоящему удивили и даже встревожили.
⠀
А именно:
⠀
📌25% руководителей ответили, что главный показатель успеха проекта – соблюдение сроков и бюджета;
📌43% опрошенных считают, что критерий провала проекта – неудовлетворенность стейкхолдеров;
📌23% назвали наиболее приоритетными задачами проекта те, что соответствуют приказам сверху;
📌подавляющее большинство (64%) отнесло к функциями проектного офиса ведение отчётности, соблюдение стандартов, управление и совершенствование бизнес-процессов.
⠀
Почему меня так сильно удивили эти цифры?
Роль проектного менеджмента не сводится к соблюдению сроков или ведению отчётности. Его главная функция – помогать компаниям реализовывать проекты согласно стратегическим бизнес-целям, достигая нужных результатов.
⠀
Поэтому говорить об управлении проектами в контексте только бюджета, например, будет равнозначно утверждению, что главной функцией солнца является ежедневный восход🤭
⠀
В исследовании отражены и другие довольно противоречивые выводы. Например, в рейтинге причин неудачи проекта первое место (29%) занимает нехватка ресурсов, при этом главным показателем провала является неудовлетворенность стейкхолдеров🤔
⠀
Обсудим? Перейдите по ссылке ниже, чтобы прочитать статью целиком, и поделитесь своим мнением🔥
⠀
Ссылка на результаты исследования👉https://pmlogix.ru/ezhegodnyj-otchet-pmo-outlook/
#статьи #управление_проектами #PMO
В конце прошлого года компанией OUTLOOK было проведено исследование на тему эффективности проектных офисов: в опросе участвовало 103 руководителей из США, Канады и Великобритании.
И некоторые цифры меня по-настоящему удивили и даже встревожили.
⠀
А именно:
⠀
📌25% руководителей ответили, что главный показатель успеха проекта – соблюдение сроков и бюджета;
📌43% опрошенных считают, что критерий провала проекта – неудовлетворенность стейкхолдеров;
📌23% назвали наиболее приоритетными задачами проекта те, что соответствуют приказам сверху;
📌подавляющее большинство (64%) отнесло к функциями проектного офиса ведение отчётности, соблюдение стандартов, управление и совершенствование бизнес-процессов.
⠀
Почему меня так сильно удивили эти цифры?
Роль проектного менеджмента не сводится к соблюдению сроков или ведению отчётности. Его главная функция – помогать компаниям реализовывать проекты согласно стратегическим бизнес-целям, достигая нужных результатов.
⠀
Поэтому говорить об управлении проектами в контексте только бюджета, например, будет равнозначно утверждению, что главной функцией солнца является ежедневный восход🤭
⠀
В исследовании отражены и другие довольно противоречивые выводы. Например, в рейтинге причин неудачи проекта первое место (29%) занимает нехватка ресурсов, при этом главным показателем провала является неудовлетворенность стейкхолдеров🤔
⠀
Обсудим? Перейдите по ссылке ниже, чтобы прочитать статью целиком, и поделитесь своим мнением🔥
⠀
Ссылка на результаты исследования👉https://pmlogix.ru/ezhegodnyj-otchet-pmo-outlook/
#статьи #управление_проектами #PMO
PMLogix
Ежегодный отчет PMO OUTLOOK REPORT показал основные тренды и перспективы проектного менеджмента в 2024 году - PMLogix
Компания Outlook совместно с ведущим разработчиком программного обеспечения по управлению проектным портфелем Sciforma подготовили ежегодный отчет на основе проведенного опроса. В анкетировании участвовало 103 руководителей проектных офисов из США, Канады…
👉«Если собственник занимается операционкой, то у него нет времени внедрять стратегические изменения».
⠀
Чаще всего успешная компания отличается от неуспешной количеством стратегических изменений, проведенных за единицу времени. Например, одним из самых «узких» мест в любой компании является нехватка стратегической инициативы. Однако у обычного наемного сотрудника нет полномочий для создания нового продукта или изменения структуры организации – такие стратегические изменения могут быть убыточными и крайне рискованными. Поэтому заниматься стратегией и внедрением изменений – главная функция собственника.
⠀
Если собственник внедряет 20-40 стратегических изменений в год, то, скорее всего, 5 из них будут удачными. А если собственник внедрит только 5 изменений, то вероятность их успеха сводится к нулю.
⠀
Вывод: чем больше времени у собственника, тем больше стратегических изменений и тем выше шансы на успех.
⠀
👉«Бизнес должен расти не благодаря усилиям, а вопреки косякам».
⠀
И для этого собственнику важно уделять внимание стратегическим ходам, фокусируясь на правильных рынках и сегментах. Операционные топ-менеджеры могут ошибаться или делать что-то хуже основателя, однако при реализации правильной стратегии компания всё равно будет неизбежно расти. А вот если мы ошибемся с точки зрения стратегии, тут никакая суета и правильное выполнение операционки нам не помогут: например, если вы решили открыть прокат видеокассет.
⠀
👉«Каждый год я уезжаю на 2 месяца в место с большой часовой разницей (8-10 часов). Это отличная практика, которая тренирует и собственника не лезь в операционку, и команду работать самостоятельно».
⠀
Насколько глубоко вы застряли в операционке?
⠀
Источник👉https://www.youtube.com/watch?v=w2pNYEV1rI0
⠀
Чаще всего успешная компания отличается от неуспешной количеством стратегических изменений, проведенных за единицу времени. Например, одним из самых «узких» мест в любой компании является нехватка стратегической инициативы. Однако у обычного наемного сотрудника нет полномочий для создания нового продукта или изменения структуры организации – такие стратегические изменения могут быть убыточными и крайне рискованными. Поэтому заниматься стратегией и внедрением изменений – главная функция собственника.
⠀
Если собственник внедряет 20-40 стратегических изменений в год, то, скорее всего, 5 из них будут удачными. А если собственник внедрит только 5 изменений, то вероятность их успеха сводится к нулю.
⠀
Вывод: чем больше времени у собственника, тем больше стратегических изменений и тем выше шансы на успех.
⠀
👉«Бизнес должен расти не благодаря усилиям, а вопреки косякам».
⠀
И для этого собственнику важно уделять внимание стратегическим ходам, фокусируясь на правильных рынках и сегментах. Операционные топ-менеджеры могут ошибаться или делать что-то хуже основателя, однако при реализации правильной стратегии компания всё равно будет неизбежно расти. А вот если мы ошибемся с точки зрения стратегии, тут никакая суета и правильное выполнение операционки нам не помогут: например, если вы решили открыть прокат видеокассет.
⠀
👉«Каждый год я уезжаю на 2 месяца в место с большой часовой разницей (8-10 часов). Это отличная практика, которая тренирует и собственника не лезь в операционку, и команду работать самостоятельно».
⠀
Насколько глубоко вы застряли в операционке?
⠀
Источник👉https://www.youtube.com/watch?v=w2pNYEV1rI0
YouTube
На Инвестициях НЕЛЬЗЯ Заработать? Основатель amoСRM про Бизнес, Новую Нефть и Эпоху Суперкоммуналок
Бизнес-инсайты от Михаила Токовинина, основателя amoCRM. В подкасте мы поговорили про главные тренды бизнеса, почему Россия одно из лучших место где надо находиться, про «новую нефть» и почему недвижимость в скором времени может превратится в коммуны. Михаил…
Знаю, что вредно, но всё равно съем😕
В более ранние годы моей консалтинговой карьеры меня часто триггерила фраза клиента: «Мы всё это и так знаем». Мне казалось, что это обесценивает весь мой опыт и сводит пользу от моих знаний к нулю.
⠀
Почему я больше так не думаю и причем тут вредная еда?🤔
⠀
Недавно я обнаружил, что мой вес перестал меня устраивать и пришла пора что-то менять. Примерно 10 лет назад я уже худел на 12 кг, так что где-то в голове у меня сохранились базовые знания о похудении: надо соблюдать дефицит калорий -10-15%, в еде отдавать предпочтение белку и ежедневно заниматься минимальной физической активностью (10 000 шагов).
⠀
Но знать не значит делать💡
⠀
Казалось бы, и так понятно, что заехать в Макдональдс (ой, Вкусно и 🙄) после работы – не лучшая идея для снижения веса, а заменить быстрые углеводы сложными – отличная. Лет 5 назад я ставил себе цель похудеть на 3 килограмма, через год уже на 5, а потом и на 10 – всё это время мой вес неуклонно рос, но каждый год, когда я знал, что нужно делать, у меня не получалось пользоваться моими знаниями и достигать цели.
⠀
Я понял, что моих знаний недостаточно и мне нужно нечто большее. И в январе этого года после долгого откладывания я начал индивидуальную работу с консультантом по похудению. Каждый день я отправляю специалисту отчет о калориях и физической активности, а в ответ получаю обратную связь, поддержку, полезные советы и лайфхаки по питанию.
⠀
☝️Главный фактор успеха: в условиях «подотчетности» ты даже не допускаешь мысль о двойном чизбургере (точнее, гонишь эти мысли прочь). А ещё «слиться» в таких обстоятельствах также в разы сложнее, потому что чувствуешь ответственность перед другим человеком за свой результат. Кстати, за месяц я сбросил уже 4 кг (28% от цели в -14 кг).
⠀
Так что, когда я слышу от клиента «Я и так всё это знаю», я вижу свою задачу в первую очередь не в том, чтобы передать ему ещё больше знаний, а в поиске ответа на вопрос: если он и так это знает, почему тогда не делает? Если проекты постоянно срываются по срокам и проблема из раза в раз повторяется, что мешает решить эту проблему? Может быть, есть трудности по преодолению трудностей?🤯
⠀
На мой взгляд, работа консультанта заключается в том, чтобы помочь клиенту:
📌создать правильные условия для преодоления трудностей при решении проблем;
📌конвертировать знания в действия и реализовать задуманное.
Например, в некоторых случаях руководитель (наш заказчик) не действует, потому что у него перегрузка на работе и ему нужно делегировать часть задач. В другом случае он систематически “закрывает глаза” на увеличение сроков проекта, так как иначе придется выделить дополнительное время, чтобы разобраться с причинами отклонений и сделать неприятные оргвыводы. И таких причин, которые являются барьерами для реализации успешного проекта, может быть очень много.
⠀
Консультант помогает определить проблему и найти пути её решения (например, какие задачи руководителя можно делегировать), фокусирует внимание клиента на его целях в проекте, своевременно делится опытом и конкретными инструментами, мотивирует не бросать начатые изменения.
⠀
Знание не равно результат💡
⠀
Чтобы превратить теорию в действие, а действие в результат, нужно работать с барьерами. А барьеры могут быть как психологические (страхи, сомнения, сопротивление), так и организационные (дефекты в существующих процессах, нехватка необходимых инструментов и компетенций). И в том, чтобы помочь клиенту избавиться и от тех, и от других, и заключается главная функция консультанта. А там, где его компетенции не хватит, могут помочь психологи и коучи.
⠀
👉Если вы понимаете, что ваши знания не помогают разрешить давно знакомые вам проблемы, приходите на бесплатную 60-минутную «Сессию ясности». Поможем разобраться в том, что вам мешает начать внедрять изменения, и ответим на все вопросы. Чтобы записаться, пишите ЯСНОСТЬ мне в ЛС @Malakhov_Andrey.
#управление_изменениями
В более ранние годы моей консалтинговой карьеры меня часто триггерила фраза клиента: «Мы всё это и так знаем». Мне казалось, что это обесценивает весь мой опыт и сводит пользу от моих знаний к нулю.
⠀
Почему я больше так не думаю и причем тут вредная еда?🤔
⠀
Недавно я обнаружил, что мой вес перестал меня устраивать и пришла пора что-то менять. Примерно 10 лет назад я уже худел на 12 кг, так что где-то в голове у меня сохранились базовые знания о похудении: надо соблюдать дефицит калорий -10-15%, в еде отдавать предпочтение белку и ежедневно заниматься минимальной физической активностью (10 000 шагов).
⠀
Но знать не значит делать💡
⠀
Казалось бы, и так понятно, что заехать в Макдональдс (ой, Вкусно и 🙄) после работы – не лучшая идея для снижения веса, а заменить быстрые углеводы сложными – отличная. Лет 5 назад я ставил себе цель похудеть на 3 килограмма, через год уже на 5, а потом и на 10 – всё это время мой вес неуклонно рос, но каждый год, когда я знал, что нужно делать, у меня не получалось пользоваться моими знаниями и достигать цели.
⠀
Я понял, что моих знаний недостаточно и мне нужно нечто большее. И в январе этого года после долгого откладывания я начал индивидуальную работу с консультантом по похудению. Каждый день я отправляю специалисту отчет о калориях и физической активности, а в ответ получаю обратную связь, поддержку, полезные советы и лайфхаки по питанию.
⠀
☝️Главный фактор успеха: в условиях «подотчетности» ты даже не допускаешь мысль о двойном чизбургере (точнее, гонишь эти мысли прочь). А ещё «слиться» в таких обстоятельствах также в разы сложнее, потому что чувствуешь ответственность перед другим человеком за свой результат. Кстати, за месяц я сбросил уже 4 кг (28% от цели в -14 кг).
⠀
Так что, когда я слышу от клиента «Я и так всё это знаю», я вижу свою задачу в первую очередь не в том, чтобы передать ему ещё больше знаний, а в поиске ответа на вопрос: если он и так это знает, почему тогда не делает? Если проекты постоянно срываются по срокам и проблема из раза в раз повторяется, что мешает решить эту проблему? Может быть, есть трудности по преодолению трудностей?🤯
⠀
На мой взгляд, работа консультанта заключается в том, чтобы помочь клиенту:
📌создать правильные условия для преодоления трудностей при решении проблем;
📌конвертировать знания в действия и реализовать задуманное.
Например, в некоторых случаях руководитель (наш заказчик) не действует, потому что у него перегрузка на работе и ему нужно делегировать часть задач. В другом случае он систематически “закрывает глаза” на увеличение сроков проекта, так как иначе придется выделить дополнительное время, чтобы разобраться с причинами отклонений и сделать неприятные оргвыводы. И таких причин, которые являются барьерами для реализации успешного проекта, может быть очень много.
⠀
Консультант помогает определить проблему и найти пути её решения (например, какие задачи руководителя можно делегировать), фокусирует внимание клиента на его целях в проекте, своевременно делится опытом и конкретными инструментами, мотивирует не бросать начатые изменения.
⠀
Знание не равно результат💡
⠀
Чтобы превратить теорию в действие, а действие в результат, нужно работать с барьерами. А барьеры могут быть как психологические (страхи, сомнения, сопротивление), так и организационные (дефекты в существующих процессах, нехватка необходимых инструментов и компетенций). И в том, чтобы помочь клиенту избавиться и от тех, и от других, и заключается главная функция консультанта. А там, где его компетенции не хватит, могут помочь психологи и коучи.
⠀
👉Если вы понимаете, что ваши знания не помогают разрешить давно знакомые вам проблемы, приходите на бесплатную 60-минутную «Сессию ясности». Поможем разобраться в том, что вам мешает начать внедрять изменения, и ответим на все вопросы. Чтобы записаться, пишите ЯСНОСТЬ мне в ЛС @Malakhov_Andrey.
#управление_изменениями
ВЫКИНУТЬ ИЛИ ПОЧИНИТЬ🔨
Недавно у меня сломался электрогриль😕
⠀
Ситуация неприятная, потому что пользуюсь я им практически каждый день: гриль заменяет мне обычную плиту. Что делать? Починить или купить новый?
⠀
Я был уверен, что данный процесс превратится в страшную головную боль: надо найти мастера, договориться с ним о времени, потом заплатить немаленькие деньги… И ещё не факт, что после этого гриль прослужит мне долгое время.
⠀
В общем, чинить очень не хотелось. Хотелось купить новую технику и закрыть этот вопрос.
⠀
💡Но почему-то именно в этот раз я решил выбрать третий, новый для меня вариант: попробовать починить самостоятельно (кажется, я в жизни не починил ни одного электрического прибора). Я открутил верхнюю крышку гриля, заглянул внутрь и… обнаружил, что два контакта просто разъединились. 20 минут, несколько нехитрых движений плоскогубцами и всё заработало как раньше. Я был очень горд собой, так как сэкономил время и деньги, а также справился без посторонней помощи.
⠀
К чему эта история?🤔
⠀
Иногда какая-то система кажется очень сложной и непонятной, поэтому мы предпочитаем нанять крутого специалиста, который избавит нас от головной боли и сам всё починит. Но часто, чтобы система заработала целиком, нужно внести несколько небольших изменений, которые можно сделать своими руками☝️
⠀
👉Например, вы пытались внедрить свою методологию управления проектами (например, на основе PMBoK, ГОСТ или Prince2), но она не прижилась. Вы решаете перекроить всю систему: отказаться от существующей методологии и попробовать Agile.
⠀
Стоп✋Задайте себе вопрос: может быть, методология в целом работающая, но были допущены ошибки при внедрении, поэтому никто ею не пользуется? Или же стоит отказаться от каких-то процедур и инструментов, которые оказались бесполезны?
⠀
Возможно, проблема решается точечно и вам не нужно выкидывать существующую систему на помойку. Возможно, нужно просто “соединить контакты”.
⠀
👉Наш подход к разработке методологии управления проектами основывается на том, что не стоит ломать то, что работает. Нужно понять, как система устроена и, возможно, починить именно то, что не работает, а не менять систему целиком.
⠀
🔥Если вы не знаете, стоит ли чинить или пора выкидывать на свалку вашу методологию или систему управления, приходите на бесплатную 60-минутную “Сессию ясности” и получите ответы на все интересующие вопросы. Чтобы записаться, пишите ЯСНОСТЬ мне в ЛС @Malakhov_Andrey.
#методология #управление_изменениями
Недавно у меня сломался электрогриль😕
⠀
Ситуация неприятная, потому что пользуюсь я им практически каждый день: гриль заменяет мне обычную плиту. Что делать? Починить или купить новый?
⠀
Я был уверен, что данный процесс превратится в страшную головную боль: надо найти мастера, договориться с ним о времени, потом заплатить немаленькие деньги… И ещё не факт, что после этого гриль прослужит мне долгое время.
⠀
В общем, чинить очень не хотелось. Хотелось купить новую технику и закрыть этот вопрос.
⠀
💡Но почему-то именно в этот раз я решил выбрать третий, новый для меня вариант: попробовать починить самостоятельно (кажется, я в жизни не починил ни одного электрического прибора). Я открутил верхнюю крышку гриля, заглянул внутрь и… обнаружил, что два контакта просто разъединились. 20 минут, несколько нехитрых движений плоскогубцами и всё заработало как раньше. Я был очень горд собой, так как сэкономил время и деньги, а также справился без посторонней помощи.
⠀
К чему эта история?🤔
⠀
Иногда какая-то система кажется очень сложной и непонятной, поэтому мы предпочитаем нанять крутого специалиста, который избавит нас от головной боли и сам всё починит. Но часто, чтобы система заработала целиком, нужно внести несколько небольших изменений, которые можно сделать своими руками☝️
⠀
👉Например, вы пытались внедрить свою методологию управления проектами (например, на основе PMBoK, ГОСТ или Prince2), но она не прижилась. Вы решаете перекроить всю систему: отказаться от существующей методологии и попробовать Agile.
⠀
Стоп✋Задайте себе вопрос: может быть, методология в целом работающая, но были допущены ошибки при внедрении, поэтому никто ею не пользуется? Или же стоит отказаться от каких-то процедур и инструментов, которые оказались бесполезны?
⠀
Возможно, проблема решается точечно и вам не нужно выкидывать существующую систему на помойку. Возможно, нужно просто “соединить контакты”.
⠀
👉Наш подход к разработке методологии управления проектами основывается на том, что не стоит ломать то, что работает. Нужно понять, как система устроена и, возможно, починить именно то, что не работает, а не менять систему целиком.
⠀
🔥Если вы не знаете, стоит ли чинить или пора выкидывать на свалку вашу методологию или систему управления, приходите на бесплатную 60-минутную “Сессию ясности” и получите ответы на все интересующие вопросы. Чтобы записаться, пишите ЯСНОСТЬ мне в ЛС @Malakhov_Andrey.
#методология #управление_изменениями
Можно ли облажаться?😕
⠀
👉Ситуация 1
⠀
Чуть больше года назад я допустил ошибку, из-за которой был велик шанс потерять важного клиента.
⠀
Мы находились на стадии пресейла: заказчик (крупная логистическая компания) искал подрядчика для аутсорсинга проектного офиса. Чтобы договориться о формате работы, я запланировал встречу с их IT-директором, но она из раза в раз отменялась со стороны заказчика. В итоге наш созвон перенесли ещё на месяц. Я добавил встречу в календарь и на какое-то время про неё вовсе забыл.
⠀
В тот момент, когда встреча должна была состояться, я оказался в совершенно неподходящем месте: в транспорте и с 3% зарядки на телефоне🤯 Вспомнил я о нашем созвоне только тогда, когда мне позвонил IT-директор спустя 15 минут после начала встречи и спросил, когда я присоединюсь. Из-за того, что мой телефон стремительно разряжался, мне пришлось ответить, что сейчас я не могу говорить🤭 После этого звонка я, конечно, написал ему свои извинения и объяснил случившееся форс-мажором.
⠀
Вот так началось знакомство клиента с будущим подрядчиком. Мне казалось, что эта ошибка непростительна и вряд ли у меня будет ещё один шанс.
Однако вскоре мы всё-таки организовали новую встречу, которая в итоге привела к подписанию договора и 10 месяцам успешной совместной работы над очень крупным и интересным проектом🌟
⠀
В итоге мой косяк никак не повлиял на дальнейшие отношения.
⠀
👉Ситуация 2
⠀
Недавно я стал ментором международной программы по проектным офисам. Коммуникация с моей подопечной (девушка по имени Карен из Мальты) также началась не идеально: я совершенно забыл про встречу, которую мы случайно запланировали на выходной (23 февраля).
⠀
Дело в том, что некоторые встречи назначаются через менторскую платформу: я увидел, что Карен поставила там дополнительный созвон, написал ей об этом, но ответа так и не получил. В итоге в день встречи, которая по моему мнению была отменена, я также оказался в неподходящем месте и поэтому даже не увидел её сообщение в почте. В общем, снова случился конфуз.
⠀
Я написал Карен письмо с извинениями. Сначала она долго не отвечала, заставив меня немного поволноваться – участие в программе и вообще менторский опыт очень важны для меня. Но в итоге она написала, что тоже напутала даты, и лояльно отнеслась к моей ошибке.
⠀
Здесь тоже мой косяк никак не повлиял на дальнейшие отношения🤔
⠀
💡Вопрос к вам: при каких ситуациях нельзя давать ещё одного шанса сотруднику, подрядчику, партнеру? А при каких можно и сколько шансов может быть?
⠀
👉Ситуация 1
⠀
Чуть больше года назад я допустил ошибку, из-за которой был велик шанс потерять важного клиента.
⠀
Мы находились на стадии пресейла: заказчик (крупная логистическая компания) искал подрядчика для аутсорсинга проектного офиса. Чтобы договориться о формате работы, я запланировал встречу с их IT-директором, но она из раза в раз отменялась со стороны заказчика. В итоге наш созвон перенесли ещё на месяц. Я добавил встречу в календарь и на какое-то время про неё вовсе забыл.
⠀
В тот момент, когда встреча должна была состояться, я оказался в совершенно неподходящем месте: в транспорте и с 3% зарядки на телефоне🤯 Вспомнил я о нашем созвоне только тогда, когда мне позвонил IT-директор спустя 15 минут после начала встречи и спросил, когда я присоединюсь. Из-за того, что мой телефон стремительно разряжался, мне пришлось ответить, что сейчас я не могу говорить🤭 После этого звонка я, конечно, написал ему свои извинения и объяснил случившееся форс-мажором.
⠀
Вот так началось знакомство клиента с будущим подрядчиком. Мне казалось, что эта ошибка непростительна и вряд ли у меня будет ещё один шанс.
Однако вскоре мы всё-таки организовали новую встречу, которая в итоге привела к подписанию договора и 10 месяцам успешной совместной работы над очень крупным и интересным проектом🌟
⠀
В итоге мой косяк никак не повлиял на дальнейшие отношения.
⠀
👉Ситуация 2
⠀
Недавно я стал ментором международной программы по проектным офисам. Коммуникация с моей подопечной (девушка по имени Карен из Мальты) также началась не идеально: я совершенно забыл про встречу, которую мы случайно запланировали на выходной (23 февраля).
⠀
Дело в том, что некоторые встречи назначаются через менторскую платформу: я увидел, что Карен поставила там дополнительный созвон, написал ей об этом, но ответа так и не получил. В итоге в день встречи, которая по моему мнению была отменена, я также оказался в неподходящем месте и поэтому даже не увидел её сообщение в почте. В общем, снова случился конфуз.
⠀
Я написал Карен письмо с извинениями. Сначала она долго не отвечала, заставив меня немного поволноваться – участие в программе и вообще менторский опыт очень важны для меня. Но в итоге она написала, что тоже напутала даты, и лояльно отнеслась к моей ошибке.
⠀
Здесь тоже мой косяк никак не повлиял на дальнейшие отношения🤔
⠀
💡Вопрос к вам: при каких ситуациях нельзя давать ещё одного шанса сотруднику, подрядчику, партнеру? А при каких можно и сколько шансов может быть?
Мы с моей командой PMLogix подготовили для вас гайд: как выбрать адекватное обучение по управлению проектами для сотрудников🔥
❗️Не все курсы одинаково полезны: кому-то нужна теоретическая база, кому-то получить практические навыки по использованию инструментов, а кому-то пройти обучение по построению системы управления в организации. Все зависит от целей и функций сотрудника☝️
Листайте выше, чтобы разобраться, какое обучение полезно:
📌всем сотрудникам
📌проектной команде
📌руководителям
📌методологам
📌аналитикам
Сохраняйте себе и поделитесь с коллегами🤓
#управление_проектами #гайды
❗️Не все курсы одинаково полезны: кому-то нужна теоретическая база, кому-то получить практические навыки по использованию инструментов, а кому-то пройти обучение по построению системы управления в организации. Все зависит от целей и функций сотрудника☝️
Листайте выше, чтобы разобраться, какое обучение полезно:
📌всем сотрудникам
📌проектной команде
📌руководителям
📌методологам
📌аналитикам
Сохраняйте себе и поделитесь с коллегами🤓
#управление_проектами #гайды
Мой самый кошмарный проект – тот, в котором я работал с дикой нехваткой ресурсов, и мне, как руководителю, приходилось отдуваться за все практически в одиночку🤯
⠀
🔥Приглашаю вас на бесплатный вебинар «Новый инструмент ресурсного планирования: как работает и каких результатов позволяет достичь».
⠀
👉Для кого?
⠀
Для ИТ-руководителей и руководителей проектных офисов / стратегических подразделений и всех, кто отвечает за планирование ресурсов в ИТ и не только
⠀
👉Когда?
⠀
26 марта, вторник, в 19:00 по Москве
⠀
👉Что в программе?
⠀
📌почему существующие ИТ-решения слабо подходят для ресурсного планирования в средних и крупных компаниях;
📌кейсы по внедрению системы ресурсного планирования: с какими проблемами мы столкнулись и какими инструментами пользовались;
📌какой должна быть система ресурсного планирования: критерии и требования;
📌как работает наш инструмент ресурсного планирования и каких результатов позволяет достичь.
⠀
Чтобы прочитать подробную программу и зарегистрироваться на вебинар, перейдите по ссылке
⠀
🔥Приглашаю вас на бесплатный вебинар «Новый инструмент ресурсного планирования: как работает и каких результатов позволяет достичь».
⠀
👉Для кого?
⠀
Для ИТ-руководителей и руководителей проектных офисов / стратегических подразделений и всех, кто отвечает за планирование ресурсов в ИТ и не только
⠀
👉Когда?
⠀
26 марта, вторник, в 19:00 по Москве
⠀
👉Что в программе?
⠀
📌почему существующие ИТ-решения слабо подходят для ресурсного планирования в средних и крупных компаниях;
📌кейсы по внедрению системы ресурсного планирования: с какими проблемами мы столкнулись и какими инструментами пользовались;
📌какой должна быть система ресурсного планирования: критерии и требования;
📌как работает наш инструмент ресурсного планирования и каких результатов позволяет достичь.
⠀
Чтобы прочитать подробную программу и зарегистрироваться на вебинар, перейдите по ссылке
Мой обычный понедельник это:
📌утренняя планерка по разработке нашего ИТ-продукта по ресурсному планированию: каждый день по 15 минут в 9-00;
📌встречи по идущим клиентским проектам, где мы разрабатываем и внедряем либо методологию, либо ИТ-решения;
📌подготовка к пресейлу или встрече с потенциальным клиентом, сами пресейл встречи;
📌встречи с командой: либо по планированию, либо по какой-то теме (внешний или внутренний проект, маркетинг и т.д).
⏱Рабочий режим обычно с 9 до 7, но 1-2 раза бывает и до 9.
Кроме этого, на неделе у меня обычно запланировано 2 часа времени на обучение (сейчас все больше погружаюсь в маркетинг и продажи) и регулярные встречи с моим бизнес-партнером по международному проекту BIG (напишу отдельно).
В субботу у меня выходной, а воскресенье посвящаю более творческим задачам (например, записываю идеи для контента).
Два-три раза в неделю обязательно йога☝️
Друзья, интересно ли вам узнать больше про работу нашей команды? Если да, дайте знать в комментариях👇
📌утренняя планерка по разработке нашего ИТ-продукта по ресурсному планированию: каждый день по 15 минут в 9-00;
📌встречи по идущим клиентским проектам, где мы разрабатываем и внедряем либо методологию, либо ИТ-решения;
📌подготовка к пресейлу или встрече с потенциальным клиентом, сами пресейл встречи;
📌встречи с командой: либо по планированию, либо по какой-то теме (внешний или внутренний проект, маркетинг и т.д).
⏱Рабочий режим обычно с 9 до 7, но 1-2 раза бывает и до 9.
Кроме этого, на неделе у меня обычно запланировано 2 часа времени на обучение (сейчас все больше погружаюсь в маркетинг и продажи) и регулярные встречи с моим бизнес-партнером по международному проекту BIG (напишу отдельно).
В субботу у меня выходной, а воскресенье посвящаю более творческим задачам (например, записываю идеи для контента).
Два-три раза в неделю обязательно йога☝️
Друзья, интересно ли вам узнать больше про работу нашей команды? Если да, дайте знать в комментариях👇