Тренды РМО на 2024 год (от House of PMO)💫

Практика использования проектных офисов в организациях постоянно развивается, и каждый год приносит новые возможности. Что скорее всего изменится в 2024 году? House of PMO (ведущее PMO сообщество в Европе) собрали 10 трендов в сфере РМО и рассказали, как изменения отразятся на бизнесе. 💥

⚡️ Объединения экспертов РМО в профессиональные сообщества

С каждым годом экспертов в области РМО становится все больше, и они стремятся делиться друг с другом опытом и профессиональными наработками. За последние три года количество профессиональных мероприятий и конференций в сфере проектного менеджмента и проектных офисов выросло в несколько раз, как и их аудитория.

Это позволяет специалистам РМО расширять свои знания и опыт, делиться своими наработками и поддерживать контакт друг с другом. Благодаря этому растет общий уровень экспертизы в отрасли, а значит, и качество оказания сервисов PMO.

⚡️ Эффективность и производительность

Если еще несколько лет назад РМО создавался в компаниях хаотично и его результаты почти не отслеживались, то сейчас его все чаще привязывают к измеримым экономическим показателям, как и бизнес-подразделения и менеджмент организаций.

РМО, который внедряется в компаниях, опирается на три кита — эффективность, результативность, продуктивность. Все бизнес-процессы благодаря РМО должны стать более востребованными и эффективными, быстрее выполняться с меньшим количеством ошибок и соответствовать высоким стандартам качества. В 2024 году РМО — это не просто функция поддержки бизнеса, а стратегический актив.

👉 Продолжение — в telegraph

Хотите разобраться, как сделать ваш проектный офис более успешным и полезным для организации, приходите к нам на бесплатную 60-минутную «Сессию ясности», где мы ответим на все ваши вопросы. Чтобы записаться, пишите ЯСНОСТЬ мне в ЛС @Malakhov_Andrey.

#статьи #PMO

Что общего у выбора зубного и внедрениях оргизменений в компании? 🦷

Недавно у меня произошла зубная авария: отвалился кусочек зуба. Мне пришлось быстро искать стоматолога, и хорошие рекомендации были сразу у двоих.

Расскажу, как я их выбирал, почему один из них вызвал больше доверия и как это связано с внедрением изменений в компании 💫

Первый врач, к которому я попал, провел осмотр за 5-10 минут, и сказал, что нужно поставить пять пломб и две коронки. Меня это неприятно удивило, мне казалось, что проблема не так велика. На вопрос про поврежденный зуб он ответил, может поставить на него пломбу, но не рекомендует этого делать. По его словам, необходимо провести детальное лечение, потому что зуб может воспалиться. Будет лучше поставить коронку.

В тот момент лечение зуба откладывать было нельзя, и я договорился с ним на пломбу. Работу он выполнил хорошо, не задавая вопросов, и результат меня вполне устроил.

😱 Однако после приема у меня осталось неприятное ощущение. Казалось, он специально нагонял на меня страх, рассказывая о плохом состоянии зубов, чтобы продать дорогостоящее лечение.

После приема у первого стоматолога я пошел ко второму, чтобы проверить, корректно ли был поставлен диагноз. Он осмотрел меня гораздо тщательнее, потратив в два раза больше времени, и сделал фотографии. Позже он использовал их, чтобы показать, что именно и почему стоит лечить. По моей просьбе, фотографии он отправил на вотсап, чтобы я мог использовать их у других врачей.

Это была не вся диагностика. Врач отметил, что не может сразу выстроить план лечения, потому что необходимо подтвердить его предположения и получить еще более полную информацию. Он посоветовал сделать чистку и панорамный снимок и подсказал, куда за ним обратиться. По его словам, это потребует нескольких дней, но даст объективную и полную картину для системного лечения.

⏰ На вопрос о том, какие зубы точно требуют лечения, и он назвал два из них, и по остальным обещал сориентировать после снимка. При этом он сказал, что необязательно делать все сразу: главное — понимать целостную картину и постепенно двигаться к результату.

⁉️ У меня к вам вопрос: к какому врачу, как вы думаете, я решил пойти в следующий раз?

Для ответа проанализирую два блока: обследование и само лечение.

По первому параметру выиграл второй врач. Он сразу расположил к себе тем, что четко спланировал последовательность действий, тщательно собрал информацию, не делая категоричных выводов и дал знать, что понимает, что на то, чтобы сжиться с какой-то серьезной проблемой, нужно определенное время.

В лечении могут быть хороши оба из них, но второй вызывает больше доверия. Он видит всю картину будущего лечения, понимает приоритеты и расставляет последовательность работы над каждым зубом. Хотя они оба профессионалы, скорее всего, за лечением тоже обращусь ко второму: удобно, когда и стратегия лечения, и его воплощение в одних руках.

⚡️ Из этой ситуации можно сделать выводы о том, как внедрять изменения в организации:

✅ Продемонстрируйте результаты исследований. Покажите, что вы тщательно проанализировали ситуацию, опираясь на объективные данные, а не на субъективное мнение эксперта. Пока не сформировано доверие и нет истории положительных изменений, субъективные выводы воспринимаются в штыки, особенно если планируется масштабная работа.

✅ Дайте время на подготовку. Любые изменения в компании вызывают сопротивление и требуют времени на адаптацию, поэтому не стоит резко о них говорить: скорее всего вы получите отторжение.

✅ Расставляйте приоритеты изменений по степени срочности и важности. Внедрение новых правил требует ресурсов и времени, и важно войти в положение клиента или пользователя и понять, что поменять все сразу невозможно. Если покажется, что изменения будут слишком масштабные, их внедрение может затянуться.

Хотите разобраться, как легче внедрять оргизменения в компании, приходите к нам на бесплатную 60-минутную «Сессию ясности», где мы ответим на все ваши вопросы. Чтобы записаться, пишите ЯСНОСТЬ мне в ЛС @Malakhov_Andrey.

#управление_изменениями

Срочность vs Скорость 🏃‍♂️ ⏰

Исходя из моего опыта, если у организации много срочных задач, то работа в ней плохо организована.

Срочность — это попытка сделать что-то быстрее, чем система может себе позволить. У людей есть ошибочное представление, что медлительную неповоротливую систему можно разогнать без ущерба для неё. Но это не так.

Жигули не может выдавать под 300 км в час, для этого нужна Феррари.

Так что такое срочность?

📍 Срочность = отсутствие планирования.
Если что-то нужно было сделать ещё вчера, то вы не подумали об этом заранее. Не разобрались, как это сделать, какие ресурсы для этого понадобятся, кого назначить ответственным.

📍Срочность = нехватка времени на постановку ТЗ.
Когда заказчику не хватает времени, чтобы сформулировать свой запрос сразу, приходится проводить несколько созвонов. А сроки уже поджимают. Чтобы такого не было, нужно подумать, почему постановщик загружен и как ему помочь. Возможно, команда должна сформировать ТЗ самостоятельно и только согласовать его с заказчиком.

📍Срочность = неумение расставлять приоритеты.
Если какой-то вопрос можно оживить, только если сделать его срочным — у организации проблема с приоритетами. При хорошем планировании задачи не откладывают в долгий ящик и не забывают о них.

📍Срочность = попытка обойти правила.
Бывает, что срок закупки составляет 3 месяца, но нам очень нужно успеть за 1. Тогда спешка — это потребность обойти правила, в которых проекту слишком тесно. Но правила потому и существуют, что описывают систему. Проблема в ней.

📍Срочность = рассогласование ожиданий.
Если ожидания на счёт сроков работы неадекватные, а возможные задержки не учтены, возникнет спешка.

В чем проблема срочности?

❌Срочно = дорого.
Чтобы всё успеть, нужны дополнительные ресурсы. За них и за скорость приходится переплачивать.

❌Срочно = потеря приоритета.
В спешке вы теряете контроль над текущими задачами и можете упустить важное. На него просто не хватит ресурсов.

❌Срочно = прерывание текущей работы.
Приходится отложить текущие задачи, чтобы сосредоточиться на самых срочных. Потом дедлайны по ним тоже приблизятся и срочным станет то, чем вы пренебрегали. Потушили один «пожар» и получили другой.

Так что же делать?🤔

Можно работать не над срочностью, а над скоростью. Пересесть с Жигули на Феррари. Но, как и в случае с хорошей машиной, нужно спросить себя, готовы ли вы за неё платить.

Скорость требует не только денег.

Для неё нужны рабочая система аналитики, а также ограниченное количество задач и лиц, которые могут их ускорять. Сделать абсолютно всё быстро не получится. И решать, что нужно делать скорее, должны определённые люди.

Действительно ли вам нужна "дорогая" скорость, когда есть еще и более "дешевая"?

Очень часто, нет: от существенной части срочных задач можно избавиться за счет их приоритезации, дисциплины, планирования и чёткой организации процесса.

@Malakhov_Andrey.

А сколько у вас срочных задач в работе? Что думаете по этому поводу?

#управление_проектами

Главный ресурс для любого проекта🏆

Когда компании решают, есть ли у них ресурсы на новый проект, они смотрят на деньги, экспертов и инфраструктуру. Это несомненно важно, но это не главное.

📌 Есть ключевой и более ограниченный ресурс, который обычно упускают из виду. Когда количество проектов растёт, а их сложность зашкаливает, всё упирается в управленческое внимание. От него зависит, сколько сил, энергии и времени высшее руководство готово уделять именно управлению.

Если этого внимания недостаточно, решения принимаются долго, а нужные ресурсы не выделяются. В итоге проект затягивается. Кроме того, внимание руководства нужно для быстрых и слаженных коммуникаций — именно big boss может достучаться до ЛПРов и подрядчиков.

😱 Недавно у моей команды был случай, когда мы 48 дней не могли поговорить с генеральным директором компании-клиента. Мы не могли двигаться дальше без «зелёного света» от него, поэтому проект застопорился.

Часто руководители проектов жалуются нам, что им не хватает поддержки менеджмента. А эта поддержка упирается как раз в отсутствие внимания, времени и энергии у высшего руководства.

И как быть?
Для начала нужно понять, а скольким проектам могут уделять внимание гендиректор, его заместитель и другие ключевые лица без ущерба для качества работы.

Дальше есть 2 пути. Можно придерживаться того количества проектов, за которым высшее руководство объективно сможет присматривать. А можно постараться расширить его без потери качества.

Как это сделать?
Есть много способов, я приведу только некоторые.

📍Можно ограничить количество проектов в зоне ответственности одного спонсора, но самих спонсоров определить несколько. Часто в компаниях спонсор только один — гендиректор, но им также может быть его заместитель, директор по стратегии и т.д.

📍Нагрузку на руководителя можно снизить с помощью делегирования. Иногда стоит назначить связующее звено между заказчиком и исполнителем. Это может быть глава соответствующего департамента, например, логистики или маркетинга. Часть вопросов он может решить сам в рамках своих полномочий, а остальное быстро донесет до спонсора.

📍Нужно работать над эффективностью отчётности и совещаний. Они есть во всех организациях, но пользу от них удаётся получить не всегда. Чтобы не тратить время руководителя на бестолковые совещания, где информацию не обсуждают, а выравнивают, нужно сосредоточиться на максимальной пользе. Мой рекорд важного ежеквартального совещания — 15 минут, за которые закрыли все вопросы и приняли решение.

📍Ещё важно, чтобы ЛПРам не приходилось воспитывать и обучать руководителей проектов. Они не должны тратить свои время и энергию на наставничество и исправление методологических косяков. Для этого есть проектный офис.

Кроме того, важны:

🔸Полномочия и ясность ответственности. Чем их меньше, тем больше вероятность, что тривиальные вопросы будут доходить до спонсоров. Если у исполнителей ниже нет полномочий, с директором будут согласовывать любую ерунду.

🔸Прокачка РП. Нужно прокачивать его, чтобы он эффективно работал со спонсором и тратил минимум времени, при этом получая полноценный ответ. РП нужно научить представлять информацию спонсорам быстро и качественно, самостоятельно предлагать варианты решения.

🔸Наличие встреч и совещаний. С чёткой повесткой и с качественной подготовкой, которые помогут проекту получить внимание спонсоров в штатном режиме. Совещание можно проводить раз в неделю или раз в месяц. Главное, чтобы такое окно для обсуждения было запланированным и ожидаемым.

Если вы посмотрите на свои проекты и проанализируете их, скорее всего окажется, что наиболее успешными были те, которым уделялось внимание руководства. При прочих равных будут хромать те проекты, которым не досталось энергии и времени спонсоров.

Поэтому важно помнить это и брать в работу только те проекты, на которые возможно выделить достаточно управленческого внимания руководства.

А все ли проекты в вашей организации получают достаточно внимания? Что вы делаете, чтобы это внимание уделялось достаточно эффективно? Поделитесь своими лайфхаками.

#управление_проектами

Если у вас всё хорошо, значит всё очень плохо

Прямо сейчас вспомните свой самый любимый ресторан. Почему он стал вашим любимым? Из-за вкусной еды, приятной атмосферы, вежливых официантов или того самого тирамису, которого нет больше нигде? Если сравнить ресторан с вашим бизнесом или проектом, то всё вышеперечисленное (вкус еды, скорость обслуживания, уникальность меню и т.д) является результатами работы системы управления. 

А что же тогда из себя представляет сама система управления?🤔

Это то, что происходит вне зоны видимости посетителя, то есть, на кухне. Насколько «внутрянка» ресторана соответствует санитарным нормам? Соблюдаются ли технологии и рецептура? Упорядочена ли работа поваров и официантов? Как выстроена коммуникация между ними? 

Если посетители постоянно жалуются на скорость обслуживания, значит, проблема является систематической и дело не в конкретном официанте. Постоянная текучка персонала, отсутствие системы наставничества, неэффективная коммуникация, переработки и выгорание – всё это изъяны системы управления, которые могут привести к «плохому» результату. 

Очевидная неудовлетворенность результатами – ключевой признак необходимости вмешательства в систему управления.

В этом случае понимание существенной разницы между идеальной картиной с высокими результатами и тем, как обстоят дела сейчас, будет мотивировать руководство и ключевых сотрудников инвестировать своё время и ресурсы в изменения. 

💡Но что делать, когда сотрудники говорят, что всё и так хорошо? 

При этом вы, как собственник или как руководитель, можете субъективно оценить положение дел, и оно вас категорически не устраивает.

❗️У такого «всё хорошо» может быть 3 причины:

👉Сотрудники не понимают планку, к которой нужно стремиться. Обычно так происходит из-за незнания, каких целей хочет достичь компания в виде уровня сервиса, качества, прибыли. И тут проблема заключается в том, что либо сформулированные цели отсутствуют, либо сотрудники не осведомлены об их наличии.

👉Сотрудники не разделяют цели. Обычно так происходит из-за того, что не считают цели важными для себя, не идентифицируют себя с компанией или не чувствуют себя ответственными за их достижение.

👉Сотрудники боятся сказать правду. Они утверждают, что всё и так хорошо работает, потому что не хотят нести ответственность за дополнительную работу в связи с изменениями или же боятся сами оказаться под ударом - стать “крайними”. 

Здесь важно разобраться, каковы причины такого поведения людей на самом деле. 
 
Именно самоуспокоенность, как правило, является важнейшим препятствием при внедрении изменений в системе управления🤔.

Ведь зачем что-то менять, когда «у нас всё хорошо»?

⚡️Если вы недовольны результатами проектов и хотите разобраться, как выработать общее понимание необходимости изменений, приходите к нам на бесплатную 60-минутную «Сессию ясности», где мы ответим на все ваши вопросы.

Чтобы записаться, пишите ЯСНОСТЬ мне в ЛС @Malakhov_Andrey.

#управление_изменениями

Гений изобрел колесо, а бюрократ – как ставить палки в колеса🤔

Почему ведение проектной документации вызывает столько сложностей?

С нашими клиентами обычно мы сталкиваемся с двумя проблемами:

👉бюрократии слишком много, документы чаще всего объемны, избыточны и бесполезны, носят формальный характер;

👉документация практически отсутствует, действия по проекту координируются неформально в режиме “разговоров в курилке”.

💡Правда в том, что и излишнее документирование проекта (в простонародье – бюрократия), и его отсутствие одинаково вредны для проекта. И вот, почему:

👉на создание и согласование большого количества документов, которые не обладают практической пользой (частый пример – Устав проекта), тратится много времени и так перегруженных сотрудников;

👉при отсутствии проектных артефактов невозможно отследить, уделяется ли внимание таким важным аспектам, как сроки, бюджет, ресурсы, соблюдается ли проектная методология. Не говоря о том, что опереться на зафиксированные договоренности и обязательства по проекту в этом случае также будет невозможно.

Давайте разбираться: как разработать такой набор проектных документов, чтобы он был действительно «работающим», востребованным и полезным для участников проекта.

Ниже я поделюсь отработанными лайфхаками. Продолжение в следующем посте👇

#бери_и_делай #управление_проектами

📌Структурирование. Группируйте несколько разрозненных документов в сводные, например, паспорт проекта – это сильно упрощает процесс утверждения, когда не нужно согласовывать каждый артефакт по отдельности; также делайте декомпозицию: выделяйте главный документ и приложения к нему.

📌Формат. Для разных аудиторий составляйте разные документы или отчёты. Топ-менеджменту нужен отчёт с ключевыми метриками, а команде ежедневный/ еженедельные отчёты по задачам с совершенно другим уровнем детализации.

📌Документ vs встреча. В некоторых случаях встречу действительно можно заменить документом, но важно определить, позволяет ли документ решить проблему так же эффективно. В ситуациях, когда условия и требования проекта постоянно меняются, создание и согласование документа может оказаться нецелесообразным, хотя даже в этом случае результаты встреч полезно фиксировать.

📌Обратная связь. При согласовании документа важно получать быструю и конкретную обратную связь от всех участников, которых он касается, и оперативно ее отработать. В некоторых организациях лучше работает письменное согласование, а в некоторых – фиксация в документах результатов обсуждения (зависит от культуры).

К устной договоренности вернуться сложно и часто неформальные согласования приводят к конфликтам из-за различных интерпретаций, документирование же результатов встреч снижает вероятность этого.

📌Адекватное упрощение. Количество документов должно соответствовать сложности проекта. Упрощая документ и исключая какие-либо артефакты, задайте вопрос: точно ли нам не важен данный аспект (например, ресурсы, приживаемость) или договоренность о содержании проекта, промежуточных контрольных точках и критериях оценки результата?

Можно сэкономить время, упростив документ, но если из-за нечёткой формулировки целей проекта увеличится объем работ, то целесообразность такого упрощения равняется нулю.

Однако если можно смело удалить повторяющийся раздел во всех документах (например, в разных разделах по-разному описано одно и то же – цели или результаты), смело его исключайте.

📌Доступность. Выбирая, вести учет в информационной системе или же хранить документы в виде файлов, выигрывает первый вариант. Во-первых, электронный формат позволяет быстро собрать нужную отчетность. Во-вторых, это обычно менее трудоёмко для всех участников проекта. Конечно, бывают случаи, когда перед встречей лучше распечатать экземпляры презентации (такое еще встречается), но в большинстве случае создание документов порождает дублирование информации.

📌Регулярность использования. Убедитесь, что документ действительно полезен и им будут достаточно часто пользоваться. Если артефакт не используют в работе, то его создание – бессмысленная трата времени.

📌Распределение ответственности. Артефакты необходимы для четкого разделения ответственности за результат и исключения «серых зон». Расписывать функции и обязанности участников проекта чаще всего менее полезно, чем назначить конкретного сотрудника на роль ответственного за подготовку конкретного результата / документа.

В итоге. Какими бы ни были артефакты – толстыми или тонкими, многочисленными или единичными – они должны быть востребованными, актуальными, доступными и понятными, чтобы нести явную пользу в согласовании действий команды проекта, а не нагружать их бессмысленной работой.

Расскажите, какие артефакты по вашему мнению наиболее (бес) полезные при ведении проектов в вашей организации? Поделитесь в комментариях👇

#бери_и_делай #управление_проектами

Эти цифры вас удивят: результаты исследования OUTLOOK😳

В конце прошлого года компанией OUTLOOK было проведено исследование на тему эффективности проектных офисов: в опросе участвовало 103 руководителей из США, Канады и Великобритании.
И некоторые цифры меня по-настоящему удивили и даже встревожили.
⠀
А именно:
⠀
📌25% руководителей ответили, что главный показатель успеха проекта – соблюдение сроков и бюджета;

📌43% опрошенных считают, что критерий провала проекта – неудовлетворенность стейкхолдеров;

📌23% назвали наиболее приоритетными задачами проекта те, что соответствуют приказам сверху;

📌подавляющее большинство (64%) отнесло к функциями проектного офиса ведение отчётности, соблюдение стандартов, управление и совершенствование бизнес-процессов.
⠀
Почему меня так сильно удивили эти цифры?

Роль проектного менеджмента не сводится к соблюдению сроков или ведению отчётности. Его главная функция – помогать компаниям реализовывать проекты согласно стратегическим бизнес-целям, достигая нужных результатов.
⠀
Поэтому говорить об управлении проектами в контексте только бюджета, например, будет равнозначно утверждению, что главной функцией солнца является ежедневный восход🤭
⠀
В исследовании отражены и другие довольно противоречивые выводы. Например, в рейтинге причин неудачи проекта первое место (29%) занимает нехватка ресурсов, при этом главным показателем провала является неудовлетворенность стейкхолдеров🤔
⠀
Обсудим? Перейдите по ссылке ниже, чтобы прочитать статью целиком, и поделитесь своим мнением🔥
⠀
Ссылка на результаты исследования👉https://pmlogix.ru/ezhegodnyj-otchet-pmo-outlook/

#статьи #управление_проектами #PMO

Бизнес-инсайт Михаила Токовинина, основателя amoCRM
или почему генеральному директору категорически нельзя участвовать в операционке, если он желает своей компании успеха и процветания👇

👉«Если собственник занимается операционкой, то у него нет времени внедрять стратегические изменения».
⠀
Чаще всего успешная компания отличается от неуспешной количеством стратегических изменений, проведенных за единицу времени. Например, одним из самых «узких» мест в любой компании является нехватка стратегической инициативы. Однако у обычного наемного сотрудника нет полномочий для создания нового продукта или изменения структуры организации – такие стратегические изменения могут быть убыточными и крайне рискованными. Поэтому заниматься стратегией и внедрением изменений – главная функция собственника.
⠀
Если собственник внедряет 20-40 стратегических изменений в год, то, скорее всего, 5 из них будут удачными. А если собственник внедрит только 5 изменений, то вероятность их успеха сводится к нулю.
⠀
Вывод: чем больше времени у собственника, тем больше стратегических изменений и тем выше шансы на успех.
⠀
👉«Бизнес должен расти не благодаря усилиям, а вопреки косякам».
⠀
И для этого собственнику важно уделять внимание стратегическим ходам, фокусируясь на правильных рынках и сегментах. Операционные топ-менеджеры могут ошибаться или делать что-то хуже основателя, однако при реализации правильной стратегии компания всё равно будет неизбежно расти. А вот если мы ошибемся с точки зрения стратегии, тут никакая суета и правильное выполнение операционки нам не помогут: например, если вы решили открыть прокат видеокассет.
⠀
👉«Каждый год я уезжаю на 2 месяца в место с большой часовой разницей (8-10 часов). Это отличная практика, которая тренирует и собственника не лезь в операционку, и команду работать самостоятельно».
⠀
Насколько глубоко вы застряли в операционке?
⠀
Источник👉https://www.youtube.com/watch?v=w2pNYEV1rI0

Знаю, что вредно, но всё равно съем😕

В более ранние годы моей консалтинговой карьеры меня часто триггерила фраза клиента: «Мы всё это и так знаем». Мне казалось, что это обесценивает весь мой опыт и сводит пользу от моих знаний к нулю.
⠀
Почему я больше так не думаю и причем тут вредная еда?🤔
⠀
Недавно я обнаружил, что мой вес перестал меня устраивать и пришла пора что-то менять. Примерно 10 лет назад я уже худел на 12 кг, так что где-то в голове у меня сохранились базовые знания о похудении: надо соблюдать дефицит калорий -10-15%, в еде отдавать предпочтение белку и ежедневно заниматься минимальной физической активностью (10 000 шагов).
⠀
Но знать не значит делать💡
⠀
Казалось бы, и так понятно, что заехать в Макдональдс (ой, Вкусно и 🙄) после работы – не лучшая идея для снижения веса, а заменить быстрые углеводы сложными – отличная. Лет 5 назад я ставил себе цель похудеть на 3 килограмма, через год уже на 5, а потом и на 10 – всё это время мой вес неуклонно рос, но каждый год, когда я знал, что нужно делать, у меня не получалось пользоваться моими знаниями и достигать цели.
⠀
Я понял, что моих знаний недостаточно и мне нужно нечто большее. И в январе этого года после долгого откладывания я начал индивидуальную работу с консультантом по похудению. Каждый день я отправляю специалисту отчет о калориях и физической активности, а в ответ получаю обратную связь, поддержку, полезные советы и лайфхаки по питанию.
⠀
☝️Главный фактор успеха: в условиях «подотчетности» ты даже не допускаешь мысль о двойном чизбургере (точнее, гонишь эти мысли прочь). А ещё «слиться» в таких обстоятельствах также в разы сложнее, потому что чувствуешь ответственность перед другим человеком за свой результат. Кстати, за месяц я сбросил уже 4 кг (28% от цели в -14 кг).
⠀
Так что, когда я слышу от клиента «Я и так всё это знаю», я вижу свою задачу в первую очередь не в том, чтобы передать ему ещё больше знаний, а в поиске ответа на вопрос: если он и так это знает, почему тогда не делает? Если проекты постоянно срываются по срокам и проблема из раза в раз повторяется, что мешает решить эту проблему? Может быть, есть трудности по преодолению трудностей?🤯
⠀
На мой взгляд, работа консультанта заключается в том, чтобы помочь клиенту:
📌создать правильные условия для преодоления трудностей при решении проблем;
📌конвертировать знания в действия и реализовать задуманное.

Например, в некоторых случаях руководитель (наш заказчик) не действует, потому что у него перегрузка на работе и ему нужно делегировать часть задач. В другом случае он систематически “закрывает глаза” на увеличение сроков проекта, так как иначе придется выделить дополнительное время, чтобы разобраться с причинами отклонений и сделать неприятные оргвыводы. И таких причин, которые являются барьерами для реализации успешного проекта, может быть очень много.
⠀
Консультант помогает определить проблему и найти пути её решения (например, какие задачи руководителя можно делегировать), фокусирует внимание клиента на его целях в проекте, своевременно делится опытом и конкретными инструментами, мотивирует не бросать начатые изменения.
⠀
Знание не равно результат💡
⠀
Чтобы превратить теорию в действие, а действие в результат, нужно работать с барьерами. А барьеры могут быть как психологические (страхи, сомнения, сопротивление), так и организационные (дефекты в существующих процессах, нехватка необходимых инструментов и компетенций). И в том, чтобы помочь клиенту избавиться и от тех, и от других, и заключается главная функция консультанта. А там, где его компетенции не хватит, могут помочь психологи и коучи.
⠀
👉Если вы понимаете, что ваши знания не помогают разрешить давно знакомые вам проблемы, приходите на бесплатную 60-минутную «Сессию ясности». Поможем разобраться в том, что вам мешает начать внедрять изменения, и ответим на все вопросы. Чтобы записаться, пишите ЯСНОСТЬ мне в ЛС @Malakhov_Andrey.

#управление_изменениями

ВЫКИНУТЬ ИЛИ ПОЧИНИТЬ🔨

Недавно у меня сломался электрогриль😕
⠀
Ситуация неприятная, потому что пользуюсь я им практически каждый день: гриль заменяет мне обычную плиту. Что делать? Починить или купить новый?
⠀
Я был уверен, что данный процесс превратится в страшную головную боль: надо найти мастера, договориться с ним о времени, потом заплатить немаленькие деньги… И ещё не факт, что после этого гриль прослужит мне долгое время.
⠀
В общем, чинить очень не хотелось. Хотелось купить новую технику и закрыть этот вопрос.
⠀
💡Но почему-то именно в этот раз я решил выбрать третий, новый для меня вариант: попробовать починить самостоятельно (кажется, я в жизни не починил ни одного электрического прибора). Я открутил верхнюю крышку гриля, заглянул внутрь и… обнаружил, что два контакта просто разъединились. 20 минут, несколько нехитрых движений плоскогубцами и всё заработало как раньше. Я был очень горд собой, так как сэкономил время и деньги, а также справился без посторонней помощи.
⠀
К чему эта история?🤔
⠀
Иногда какая-то система кажется очень сложной и непонятной, поэтому мы предпочитаем нанять крутого специалиста, который избавит нас от головной боли и сам всё починит. Но часто, чтобы система заработала целиком, нужно внести несколько небольших изменений, которые можно сделать своими руками☝️
⠀
👉Например, вы пытались внедрить свою методологию управления проектами (например, на основе PMBoK, ГОСТ или Prince2), но она не прижилась. Вы решаете перекроить всю систему: отказаться от существующей методологии и попробовать Agile.
⠀
Стоп✋Задайте себе вопрос: может быть, методология в целом работающая, но были допущены ошибки при внедрении, поэтому никто ею не пользуется? Или же стоит отказаться от каких-то процедур и инструментов, которые оказались бесполезны?
⠀
Возможно, проблема решается точечно и вам не нужно выкидывать существующую систему на помойку. Возможно, нужно просто “соединить контакты”.
⠀
👉Наш подход к разработке методологии управления проектами основывается на том, что не стоит ломать то, что работает. Нужно понять, как система устроена и, возможно, починить именно то, что не работает, а не менять систему целиком.
⠀
🔥Если вы не знаете, стоит ли чинить или пора выкидывать на свалку вашу методологию или систему управления, приходите на бесплатную 60-минутную “Сессию ясности” и получите ответы на все интересующие вопросы. Чтобы записаться, пишите ЯСНОСТЬ мне в ЛС @Malakhov_Andrey.

#методология #управление_изменениями

Можно ли облажаться?😕
⠀
👉Ситуация 1
⠀
Чуть больше года назад я допустил ошибку, из-за которой был велик шанс потерять важного клиента.
⠀
Мы находились на стадии пресейла: заказчик (крупная логистическая компания) искал подрядчика для аутсорсинга проектного офиса. Чтобы договориться о формате работы, я запланировал встречу с их IT-директором, но она из раза в раз отменялась со стороны заказчика. В итоге наш созвон перенесли ещё на месяц. Я добавил встречу в календарь и на какое-то время про неё вовсе забыл.
⠀
В тот момент, когда встреча должна была состояться, я оказался в совершенно неподходящем месте: в транспорте и с 3% зарядки на телефоне🤯 Вспомнил я о нашем созвоне только тогда, когда мне позвонил IT-директор спустя 15 минут после начала встречи и спросил, когда я присоединюсь. Из-за того, что мой телефон стремительно разряжался, мне пришлось ответить, что сейчас я не могу говорить🤭 После этого звонка я, конечно, написал ему свои извинения и объяснил случившееся форс-мажором.
⠀
Вот так началось знакомство клиента с будущим подрядчиком. Мне казалось, что эта ошибка непростительна и вряд ли у меня будет ещё один шанс.

Однако вскоре мы всё-таки организовали новую встречу, которая в итоге привела к подписанию договора и 10 месяцам успешной совместной работы над очень крупным и интересным проектом🌟
⠀
В итоге мой косяк никак не повлиял на дальнейшие отношения.
⠀
👉Ситуация 2
⠀
Недавно я стал ментором международной программы по проектным офисам. Коммуникация с моей подопечной (девушка по имени Карен из Мальты) также началась не идеально: я совершенно забыл про встречу, которую мы случайно запланировали на выходной (23 февраля).
⠀
Дело в том, что некоторые встречи назначаются через менторскую платформу: я увидел, что Карен поставила там дополнительный созвон, написал ей об этом, но ответа так и не получил. В итоге в день встречи, которая по моему мнению была отменена, я также оказался в неподходящем месте и поэтому даже не увидел её сообщение в почте. В общем, снова случился конфуз.
⠀
Я написал Карен письмо с извинениями. Сначала она долго не отвечала, заставив меня немного поволноваться – участие в программе и вообще менторский опыт очень важны для меня. Но в итоге она написала, что тоже напутала даты, и лояльно отнеслась к моей ошибке.
⠀
Здесь тоже мой косяк никак не повлиял на дальнейшие отношения🤔
⠀
💡Вопрос к вам: при каких ситуациях нельзя давать ещё одного шанса сотруднику, подрядчику, партнеру? А при каких можно и сколько шансов может быть?