Мы с авторами проектных каналов решили поделиться с вами сразу всеми нашими каналами, их получилось 13!
Что нужно сделать:
1️⃣Нажимаем на эту ссылку
https://yangx.top/addlist/KZ91jqvNX3ZlYjhi
2️⃣ Добавляем всю папку себе
3️⃣После добавления папка станет вашей и вы сможете управлять подписками внутри папки
4️⃣ Если не работает - обновите приложение;)
Наслаждайтесь;) и не забудьте 👍
Что нужно сделать:
1️⃣Нажимаем на эту ссылку
https://yangx.top/addlist/KZ91jqvNX3ZlYjhi
2️⃣ Добавляем всю папку себе
3️⃣После добавления папка станет вашей и вы сможете управлять подписками внутри папки
4️⃣ Если не работает - обновите приложение;)
Наслаждайтесь;) и не забудьте 👍
Telegram
Project
Ольга Романова invites you to add the folder “Project”, which includes 12 chats.
Добрый день, коллеги!
Продолжаем серию про кривое делегирование задач (да это и в проектах актуально) под рубрикой #ненадотак. В нашей команде Дарья Зайцева - отвечает за то, чтобы задачи делегировались по уму. Первые 4 ошибки в посте Дарьи.
Ошибка #5
⛔️ Описание технологии в тексте задачи
📌Например, формулируем задачу не “подготовить ТЗ”, а “подготовить ТЗ в MS Word, содержащее такую-то информацию, не менее чем на столько-то страниц, согласовать с ...” - формулировка усложняется и требуется приложить усилия, чтобы понять суть задачи. Это особенно заметно на рабочих встречах, когда команде требуется дополнительное время на выделение главного в задаче.
❇️Как избежать.
Если вы ведете задачи в таблице, удобно организовать две колонки: в одной указывать саму формулировку задачи (укороченную и понятную), а в другой - описание. Так же помогают разгрузить формулировку чек-листы подзадач и отдельная фиксация требований к результату.
🍀Подробнее рассказываем, как грамотно ставить задачи, чтобы получать нужный результат, на нашем тренинге “Руководитель проекта: оптимизация ежедневной работы” (Раздел "Ежедневные практики руководителя проектов").
💭 А вы встречали такие задачи в своей практике?
#поставьтемнеэтузадачу
Продолжаем серию про кривое делегирование задач (да это и в проектах актуально) под рубрикой #ненадотак. В нашей команде Дарья Зайцева - отвечает за то, чтобы задачи делегировались по уму. Первые 4 ошибки в посте Дарьи.
Ошибка #5
⛔️ Описание технологии в тексте задачи
📌Например, формулируем задачу не “подготовить ТЗ”, а “подготовить ТЗ в MS Word, содержащее такую-то информацию, не менее чем на столько-то страниц, согласовать с ...” - формулировка усложняется и требуется приложить усилия, чтобы понять суть задачи. Это особенно заметно на рабочих встречах, когда команде требуется дополнительное время на выделение главного в задаче.
❇️Как избежать.
Если вы ведете задачи в таблице, удобно организовать две колонки: в одной указывать саму формулировку задачи (укороченную и понятную), а в другой - описание. Так же помогают разгрузить формулировку чек-листы подзадач и отдельная фиксация требований к результату.
🍀Подробнее рассказываем, как грамотно ставить задачи, чтобы получать нужный результат, на нашем тренинге “Руководитель проекта: оптимизация ежедневной работы” (Раздел "Ежедневные практики руководителя проектов").
💭 А вы встречали такие задачи в своей практике?
#поставьтемнеэтузадачу
Привет, всем! Вы на канале Уж&Ёж. Управление проектами. PMLogix
В связи с тем, что за последнюю неделю добавилось много новых подписчиков, представлю себя - автора канала и команду.
Я - Андрей Малахов 😎, основатель и лидер компании PMLogix.
✅20+ лет в проектном менеджменте
✅опыт - Samsung Electronics, KPMG, Unicredit Bank
✅5+ лет был руководителем проектного офиса с портфелем в 70+ ИТ и организационных проектов
✅ руководил или курировал реализацию больших проектов ERP, ИСУП, создание ОЦО, запуск производства ТВ
✅ 30+ компаний клиентов, обучил 1000+ человек
👩🦱🧑🦰Некоторые мои коллеги - консультанты и тренеры из нашей команды: Дарья Зайцева, Ирина Воронцова, Настя Забайкина и Настя Тимофеева периодически также пишут в этом канале.
⚒ Что мы как PMLogix делаем
C 2014 года мы:
🔹 помогаем с систематизацией менеджмента (разработка и внедрение методологии), запуском и развитием проектного офиса
🔹 внедряем ИТ-инструменты (Jira, no-code, 1C для управления портфелем проектов)
🔹 обучаем и выступаем наставниками для топ-менеджеров, лидеров проектов или изменений
🔹 выполняем функции внешнего офиса управления программой / портфелем проектов
👌В чем наша фишка?
🔸В первую очередь - комбинация сильной бизнес и предметной экспертизы (менеджмент проектов и оргизменений), вникания в проблематику клиента и умения внедрять сложные ИТ-решения (например ИТ-системы управления проектами)
🔸Мы НЕ пытаемся быть "дофига умными" в том, как клиенту лучше управлять проектами в своем бизнесе. Мы помогаем преобразовать знания клиента, наш опыт и доступные на рынке инструменты в технологию, с четким ответом на вопросы - "Зачем это нужно?", "Что и кому нужно делать?", "Как это делать?"
🔸Мы любим приводить наших клиентов к практическому результату, порядку в проектах и возможности быстрее реализовывать стратегию, расти, масштабироваться и зарабатывать.Про некоторые наши проекты и отзывы по ним можно почитать здесь
🐍&🦔 Откуда название канала?
🔸Мы method agnostic - т.е. мы берем лучшие инструменты из разных стандартов, фреймворков и своего опыта, чтобы собрать рабочее решение
🔸Мы топим за гибридный методы, но не какие-то книжные, а те, что летят на практике
🔸О своем опыте, работающих практиках и инструментах менеджмента пишем в канале (иногда несколько академично, но мы над этим работаем)
⚙️ А еще нас достало, что все спрашивают, где можно найти толковый метод проектного управления, и в 2019 году выпустили свой метод 🧩Парацельс ПМ©️ (3 редакция вышла в 2022 году), инфографику и руководство для руководителей проектных офисов и методологов, как собрать свою методологию.
Будем вам признательны - если зададите нам вопросы, дадите обратную связь, предложите, как улучшить (все в наших руках), а также, попробуете на практике. Писать: @Malakhov_Andrey
В связи с тем, что за последнюю неделю добавилось много новых подписчиков, представлю себя - автора канала и команду.
Я - Андрей Малахов 😎, основатель и лидер компании PMLogix.
✅20+ лет в проектном менеджменте
✅опыт - Samsung Electronics, KPMG, Unicredit Bank
✅5+ лет был руководителем проектного офиса с портфелем в 70+ ИТ и организационных проектов
✅ руководил или курировал реализацию больших проектов ERP, ИСУП, создание ОЦО, запуск производства ТВ
✅ 30+ компаний клиентов, обучил 1000+ человек
👩🦱🧑🦰Некоторые мои коллеги - консультанты и тренеры из нашей команды: Дарья Зайцева, Ирина Воронцова, Настя Забайкина и Настя Тимофеева периодически также пишут в этом канале.
⚒ Что мы как PMLogix делаем
C 2014 года мы:
🔹 помогаем с систематизацией менеджмента (разработка и внедрение методологии), запуском и развитием проектного офиса
🔹 внедряем ИТ-инструменты (Jira, no-code, 1C для управления портфелем проектов)
🔹 обучаем и выступаем наставниками для топ-менеджеров, лидеров проектов или изменений
🔹 выполняем функции внешнего офиса управления программой / портфелем проектов
👌В чем наша фишка?
🔸В первую очередь - комбинация сильной бизнес и предметной экспертизы (менеджмент проектов и оргизменений), вникания в проблематику клиента и умения внедрять сложные ИТ-решения (например ИТ-системы управления проектами)
🔸Мы НЕ пытаемся быть "дофига умными" в том, как клиенту лучше управлять проектами в своем бизнесе. Мы помогаем преобразовать знания клиента, наш опыт и доступные на рынке инструменты в технологию, с четким ответом на вопросы - "Зачем это нужно?", "Что и кому нужно делать?", "Как это делать?"
🔸Мы любим приводить наших клиентов к практическому результату, порядку в проектах и возможности быстрее реализовывать стратегию, расти, масштабироваться и зарабатывать.
🔸Мы method agnostic - т.е. мы берем лучшие инструменты из разных стандартов, фреймворков и своего опыта, чтобы собрать рабочее решение
🔸Мы топим за гибридный методы, но не какие-то книжные, а те, что летят на практике
🔸О своем опыте, работающих практиках и инструментах менеджмента пишем в канале (иногда несколько академично, но мы над этим работаем)
⚙️ А еще нас достало, что все спрашивают, где можно найти толковый метод проектного управления, и в 2019 году выпустили свой метод 🧩Парацельс ПМ©️ (3 редакция вышла в 2022 году), инфографику и руководство для руководителей проектных офисов и методологов, как собрать свою методологию.
Будем вам признательны - если зададите нам вопросы, дадите обратную связь, предложите, как улучшить (все в наших руках), а также, попробуете на практике. Писать: @Malakhov_Andrey
📚 Основные темы, на которые пишем в этом канале
🔸Внедрение проектного менеджмента
- Почему внедрение стандартов проектного менеджмента выгодно компании
- Как «продать» идею проектного управления
- Как доносить принципы управления проектами до функциональных руководителей
- Как понять что методология управления проектами работает
🔸Внедрение изменений
- Как действовать на первом этапе внедрения изменений
- Как помочь руководителям проектов не чувствовать на себе излишнего давления при внедрении четких правил управления проектами
- Что нужно обязательно сделать в первый месяц после внедрения изменений
- Как контролировать эффективность внедренных изменений и продолжение здесь
🔸Жизнь проектного офиса
- Топ-5 трендов для развития вашего Проектного офиса в 2023
- Как построить модель мотивации портфельного менеджера
- Почему проектное наставничество (менторинг) - такой эффективный формат для обучения проектным компетенциям
- Можно ли совмещать роли руководителя проекта и руководителя проектного офиса
🔸Внедрение ИСУП
- Определение целей внедрения ИСУП и продолжение здесь и здесь
- Почему не стоит начинать внедрение ИСУП без проработанной методологии
- Почему не стоит начинать внедрение ИСУП с методологии
- Что же внедрять сначала: ИСУП или Методологию
- Как грамотно собрать бизнес-архитектуру для системы управления проектами
🔸О менеджменте и жизни
- Как продолжать делать когда не видишь результата
- Что делать, если член команды знает, что не сделает, но не уведомляет об этом до последнего
- Как сформировать у команды общее видение проекта
- Сколько менеджеров должно быть у проекта
- Мы выберем самое дешевое
- Почему проджект-менеджеры не любят проджект-менеджмент
🔸Ящик инструментов менеджера (проектных и не только)
- Правила постановки задач
- Чьи требования учитывать в проекте
- Серия постов про ошибки формулирования проблем по хештегу #вчёмпроблема
- Серия постов про правила делегирования по хештегу #чтоподелегированию
🔸Внедрение проектного менеджмента
- Почему внедрение стандартов проектного менеджмента выгодно компании
- Как «продать» идею проектного управления
- Как доносить принципы управления проектами до функциональных руководителей
- Как понять что методология управления проектами работает
🔸Внедрение изменений
- Как действовать на первом этапе внедрения изменений
- Как помочь руководителям проектов не чувствовать на себе излишнего давления при внедрении четких правил управления проектами
- Что нужно обязательно сделать в первый месяц после внедрения изменений
- Как контролировать эффективность внедренных изменений и продолжение здесь
🔸Жизнь проектного офиса
- Топ-5 трендов для развития вашего Проектного офиса в 2023
- Как построить модель мотивации портфельного менеджера
- Почему проектное наставничество (менторинг) - такой эффективный формат для обучения проектным компетенциям
- Можно ли совмещать роли руководителя проекта и руководителя проектного офиса
🔸Внедрение ИСУП
- Определение целей внедрения ИСУП и продолжение здесь и здесь
- Почему не стоит начинать внедрение ИСУП без проработанной методологии
- Почему не стоит начинать внедрение ИСУП с методологии
- Что же внедрять сначала: ИСУП или Методологию
- Как грамотно собрать бизнес-архитектуру для системы управления проектами
🔸О менеджменте и жизни
- Как продолжать делать когда не видишь результата
- Что делать, если член команды знает, что не сделает, но не уведомляет об этом до последнего
- Как сформировать у команды общее видение проекта
- Сколько менеджеров должно быть у проекта
- Мы выберем самое дешевое
- Почему проджект-менеджеры не любят проджект-менеджмент
🔸Ящик инструментов менеджера (проектных и не только)
- Правила постановки задач
- Чьи требования учитывать в проекте
- Серия постов про ошибки формулирования проблем по хештегу #вчёмпроблема
- Серия постов про правила делегирования по хештегу #чтоподелегированию
Добрый день, коллеги! Мы продолжаем отвечать на ваши вопросы в рубрике #спроси_АндреяМалахова! На этот раз тема вопроса про Проектные офисы.
❓ Сегодняшний вопрос:
Стоит ли объединять проектный офис ИТ и корпоративный?
***
Недавно мой коллега из банка рассказал, что они планируют объединить два проектных офиса работающих в рамках компании в один и спросил, какие у этого решения могут быть негативные последствия.
Сейчас проектные офисы работают в связке, но прямого подчинения одного другому нет:
🔹 корпоративный - разрабатывает общую методологию, контролирует ее выполнение, акккумулирует информацию по всем портфелям проектов компании, поддерживает процессы управления портфелем и деятельность коллегиальных органов, например, проектного комитета
🔹ИТ - использует дополнительные инструменты и процессы специфичные для ИТ-проектов, поддерживает руководителей проектов ИТ-блока, готовит информацию по ИТ портфелю, управляет ресурсами
Вот как я вижу эту ситуацию.
Возможные выгоды от объединения:
🔹Оптимизация ресурсов руководителей проектов и админ-поддержки - не нужно дублировать РП и в проектном офисе и в ИТ
🔹Исключение противоречий в процессах и методологии управления проектами
🔹Создание единой точки сбора и предоставления информации о состоянии портфелей (когда офисы живут отдельно, ИТ руководители могут использовать отличную от корпоративного проектного офиса информацию по проектам)
🔹Укрепление роли корпоративного проектного офиса, как основного владельца процессов управления проектами, признаваемого в том числе ИТ-руководителями проектов (минимизация саботажа)
Какие же аргументы против?
📌 Снижение ответственности и заинтересованности CIO за результат проекта (нет единой точки входа/ответственности в части ИТ). CIO может позиционировать себя как поставщик ресурсов, а не результата
📌Снижение качества управления ИТ-ресурсами. Процессы управления ресурсами часто находятся в ИТ проектном офисе и учитывают загрузку не только по проектам. ИТ не любят ее показывать вовне. При этом ИТ в первую очередь выдает ресурсы по тем темам, за которые отвечает напрямую, т.е. выполнение отдельных задач будет в приоритете над проектами, так как проекты они делают не для себя
📌Снижение качества ИТ-ресурсов на проектах. При отборе и найме в ИТ требуется более высокая техническая экспертиза кандидатов, которую качественно может провести только подразделение ИТ, так как оно заинтересовано в ее результатах
📌Возможная потеря целостности ИТ-решения. Когда задачи по проекту ставит РП не из ИТ, не полностью понимающий весь ИТ ландшафт, то в команду дополнительно требуется технический РП или архитектор решения
📌Снижение заинтересованности ИТ-специалистов в успехе проектов, так как ИТ не хотят, чтобы успех проекта присваивался кем-то еще
📌Потеря потенциальных специлизированных РП по ИТ-проектам из-за низкой погруженности проектного офиса в специфику ИТ-блока. РП развивающиеся внутри из разработчиков и аналитиков, лучше технически подкованы, понимают внутренность ИТ-систем, знают внутренние процессы, имеют более тесную неформальную сетку отношений с другими сотрудниками ИТ
📌РП не от ИТ на ИТ-проектах будет сложнее эскалировать проблемы на CIO, при этом технические вопросы могут эскалироваться на бизнес, проектный офис, директоров
📌РП не в ИТ может продавливать технические решения, которые не устраивают ИТ (риск саботажа со стороны ИТ)
Пожалуй, многие из минусов связаны с тем, насколько CIO готов работать в тесной связке с корпоративным проектным офисом. Если они работают в одной команде, частью рисков можно пренебречь.
❇️ Нужно ли объединять или нет - решать вам, просто учтите эти плюсы и минусы.
🧐 Мой вопрос к вам: Как проектный офис (ИТ, корпоративный) организован в вашей компании? Какие плюсы и минусы вы видите в вашем варианте?
🍀Подробнее о функционале проектного офиса рассказываем в статье “Функции проектного офиса масштаба компании — правильный подбор“ и на лекциях “Жизнь и смерть проектных офисов: тренды и кейсы”.
#проектныйофис
#Жизнь_проектного_офиса
❓ Сегодняшний вопрос:
Стоит ли объединять проектный офис ИТ и корпоративный?
***
Недавно мой коллега из банка рассказал, что они планируют объединить два проектных офиса работающих в рамках компании в один и спросил, какие у этого решения могут быть негативные последствия.
Сейчас проектные офисы работают в связке, но прямого подчинения одного другому нет:
🔹 корпоративный - разрабатывает общую методологию, контролирует ее выполнение, акккумулирует информацию по всем портфелям проектов компании, поддерживает процессы управления портфелем и деятельность коллегиальных органов, например, проектного комитета
🔹ИТ - использует дополнительные инструменты и процессы специфичные для ИТ-проектов, поддерживает руководителей проектов ИТ-блока, готовит информацию по ИТ портфелю, управляет ресурсами
Вот как я вижу эту ситуацию.
Возможные выгоды от объединения:
🔹Оптимизация ресурсов руководителей проектов и админ-поддержки - не нужно дублировать РП и в проектном офисе и в ИТ
🔹Исключение противоречий в процессах и методологии управления проектами
🔹Создание единой точки сбора и предоставления информации о состоянии портфелей (когда офисы живут отдельно, ИТ руководители могут использовать отличную от корпоративного проектного офиса информацию по проектам)
🔹Укрепление роли корпоративного проектного офиса, как основного владельца процессов управления проектами, признаваемого в том числе ИТ-руководителями проектов (минимизация саботажа)
Какие же аргументы против?
📌 Снижение ответственности и заинтересованности CIO за результат проекта (нет единой точки входа/ответственности в части ИТ). CIO может позиционировать себя как поставщик ресурсов, а не результата
📌Снижение качества управления ИТ-ресурсами. Процессы управления ресурсами часто находятся в ИТ проектном офисе и учитывают загрузку не только по проектам. ИТ не любят ее показывать вовне. При этом ИТ в первую очередь выдает ресурсы по тем темам, за которые отвечает напрямую, т.е. выполнение отдельных задач будет в приоритете над проектами, так как проекты они делают не для себя
📌Снижение качества ИТ-ресурсов на проектах. При отборе и найме в ИТ требуется более высокая техническая экспертиза кандидатов, которую качественно может провести только подразделение ИТ, так как оно заинтересовано в ее результатах
📌Возможная потеря целостности ИТ-решения. Когда задачи по проекту ставит РП не из ИТ, не полностью понимающий весь ИТ ландшафт, то в команду дополнительно требуется технический РП или архитектор решения
📌Снижение заинтересованности ИТ-специалистов в успехе проектов, так как ИТ не хотят, чтобы успех проекта присваивался кем-то еще
📌Потеря потенциальных специлизированных РП по ИТ-проектам из-за низкой погруженности проектного офиса в специфику ИТ-блока. РП развивающиеся внутри из разработчиков и аналитиков, лучше технически подкованы, понимают внутренность ИТ-систем, знают внутренние процессы, имеют более тесную неформальную сетку отношений с другими сотрудниками ИТ
📌РП не от ИТ на ИТ-проектах будет сложнее эскалировать проблемы на CIO, при этом технические вопросы могут эскалироваться на бизнес, проектный офис, директоров
📌РП не в ИТ может продавливать технические решения, которые не устраивают ИТ (риск саботажа со стороны ИТ)
Пожалуй, многие из минусов связаны с тем, насколько CIO готов работать в тесной связке с корпоративным проектным офисом. Если они работают в одной команде, частью рисков можно пренебречь.
❇️ Нужно ли объединять или нет - решать вам, просто учтите эти плюсы и минусы.
🧐 Мой вопрос к вам: Как проектный офис (ИТ, корпоративный) организован в вашей компании? Какие плюсы и минусы вы видите в вашем варианте?
🍀Подробнее о функционале проектного офиса рассказываем в статье “Функции проектного офиса масштаба компании — правильный подбор“ и на лекциях “Жизнь и смерть проектных офисов: тренды и кейсы”.
#проектныйофис
#Жизнь_проектного_офиса
5 ПРАВИЛ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТА
Успешному проектному менеджеру полагается иметь свои правила, которые якобы объясняют его успех, и которые очень трудно применить. Есть правила менеджеров NASA, Игоря Ашманова, Фредерика Брукса и других авторов, достойных внимания.
Сегодня я хочу поделиться с вами своими.
1️⃣ Мэтч руководителя и проекта
Это как любовь. Если мэтч случился - все сверкает и искрится, а проблемы преодолеваются. “Кто хочет - ищет цель, кто не хочет - ищет причину.” Если нет, то причин может быть сколько угодно: руководитель плохо знаком с предметной областью, недостаточно мотивирован, может дело в отсутствии управленческих или софт-навыков, недостатке времени на проект, недостаточном авторитете и полномочиях - дело труба. Корреляция между ошибочным назначением и провалом проекта где-то 95%, ее не исправишь проектным менеджментом. От руководителя проекта зависит почти все.
2️⃣ Сначала продуктовая экспертиза, потом эффективность
Проектный менеджмент - это технология получения результата оптимальным способом, но она сработает только если вы в принципе способны получить этот результат. Менеджмент повышает вероятность успеха, эффективность использования времени и ресурсов, НО не заменяет предметную экспертизу, опыт и правильных людей, умеющих создавать продукт, оказывать услуги, продавать и т.д. Эффективный менеджмент без базовых ресурсов - не сотворит вам чудо. Менеджмент важен, но он не решение всех проблем проекта, а способ узнать о них как можно скорее (см пункт 5)
3️⃣ Нет проблемы - нет проекта
Четкий ответ “Кому и зачем это нужно?” - точка, в которой проект начинается и кнопка, с помощью которой он управляется впоследствии. Если мы просто что-то пилим, внедряем, разрабатываем, улучшаем неизвестно зачем, то с 99% вероятностью мы потратим время и деньги, а результат окажется странным и никому не нужным. Четко сформулированная, актуальная проблема, у которой есть идентифицированный заказчик (которому очень надо!) - то, что мотивирует команду ее решать, заказчика - вовлекаться в реализацию и не затягивать сроки, руководство - давать ресурсы на ее решение и уделять должное внимание.
4️⃣ Менеджмент проектов - это практика
Эта практика подразумевает регулярные и системные действия по планированию, организации, контролю, коммуникациям, мотивации, принятию решений. Менеджмент проектов работает, только если эти действия ритмичны, как чистка зубов. Неразумно начинать чистить зубы, когда они заболят, зато ежедневная профилактическая чистка дает волшебный эффект не давая появляться проблемам.
5️⃣ Чем меньше размер сюрпризов, тем успешнее проект
Ни один проект не реализуется в точности так, как задумано. Все, или многое, что может пойти не так - идет не так. Менеджмент проектов построен на точной и оперативной коммуникации. Здоровая культура в команде и компании позволяет говорить о проблемах, рисках или ошибках, когда они только появились. Чем раньше, тем дешевле и быстрее можно с ними справится. Означает ли это, что гонца с плохими новостями убивают? Нет, но только если он прибегает как можно раньше. И если у команды есть это право на ошибку.
🧐 По моим наблюдениям это касается проектов абсолютно любого масштаба. Есть что добавить?
By @Malakhov_Andrey
#управление_проектами
Успешному проектному менеджеру полагается иметь свои правила, которые якобы объясняют его успех, и которые очень трудно применить. Есть правила менеджеров NASA, Игоря Ашманова, Фредерика Брукса и других авторов, достойных внимания.
Сегодня я хочу поделиться с вами своими.
1️⃣ Мэтч руководителя и проекта
Это как любовь. Если мэтч случился - все сверкает и искрится, а проблемы преодолеваются. “Кто хочет - ищет цель, кто не хочет - ищет причину.” Если нет, то причин может быть сколько угодно: руководитель плохо знаком с предметной областью, недостаточно мотивирован, может дело в отсутствии управленческих или софт-навыков, недостатке времени на проект, недостаточном авторитете и полномочиях - дело труба. Корреляция между ошибочным назначением и провалом проекта где-то 95%, ее не исправишь проектным менеджментом. От руководителя проекта зависит почти все.
2️⃣ Сначала продуктовая экспертиза, потом эффективность
Проектный менеджмент - это технология получения результата оптимальным способом, но она сработает только если вы в принципе способны получить этот результат. Менеджмент повышает вероятность успеха, эффективность использования времени и ресурсов, НО не заменяет предметную экспертизу, опыт и правильных людей, умеющих создавать продукт, оказывать услуги, продавать и т.д. Эффективный менеджмент без базовых ресурсов - не сотворит вам чудо. Менеджмент важен, но он не решение всех проблем проекта, а способ узнать о них как можно скорее (см пункт 5)
3️⃣ Нет проблемы - нет проекта
Четкий ответ “Кому и зачем это нужно?” - точка, в которой проект начинается и кнопка, с помощью которой он управляется впоследствии. Если мы просто что-то пилим, внедряем, разрабатываем, улучшаем неизвестно зачем, то с 99% вероятностью мы потратим время и деньги, а результат окажется странным и никому не нужным. Четко сформулированная, актуальная проблема, у которой есть идентифицированный заказчик (которому очень надо!) - то, что мотивирует команду ее решать, заказчика - вовлекаться в реализацию и не затягивать сроки, руководство - давать ресурсы на ее решение и уделять должное внимание.
4️⃣ Менеджмент проектов - это практика
Эта практика подразумевает регулярные и системные действия по планированию, организации, контролю, коммуникациям, мотивации, принятию решений. Менеджмент проектов работает, только если эти действия ритмичны, как чистка зубов. Неразумно начинать чистить зубы, когда они заболят, зато ежедневная профилактическая чистка дает волшебный эффект не давая появляться проблемам.
5️⃣ Чем меньше размер сюрпризов, тем успешнее проект
Ни один проект не реализуется в точности так, как задумано. Все, или многое, что может пойти не так - идет не так. Менеджмент проектов построен на точной и оперативной коммуникации. Здоровая культура в команде и компании позволяет говорить о проблемах, рисках или ошибках, когда они только появились. Чем раньше, тем дешевле и быстрее можно с ними справится. Означает ли это, что гонца с плохими новостями убивают? Нет, но только если он прибегает как можно раньше. И если у команды есть это право на ошибку.
🧐 По моим наблюдениям это касается проектов абсолютно любого масштаба. Есть что добавить?
By @Malakhov_Andrey
#управление_проектами
Хочу познакомить вас с каналом небанального, небезразличного (знаю по личным консультациям) и очень прикладного эксперта по маркетингу, трекера и руководителя агентства Everything Personal с огромным опытом и чуйкой. Она делится секретами работы с клиентами (читай спонсорами и заказчиками проектов), командой, да и другими полезными лайфхаками менеджмента проектов и команд в своем бизнесе. А еще ее канал просто интересно читать.
Telegram
Everything Personal
Катерина Макарова - маркетолог, бизнес-консультант, 25 лет в клиентском бизнесе. Не самые очевидные советы как починить ваш маркетинг, проверенные на сотне кейсов. Написать @kmaka
Сайт агентства www.everythingpersonal.ru
Сайт агентства www.everythingpersonal.ru
Forwarded from Everything Personal
Три правила планерки
Мы недавно разговаривали с Наташей Дудиной, CMO Fitmost и автором канала “Начальник тоже человек” о том, как в команде устроены планерки. У ребят они ежедневные, а у нас - раз в неделю.
Дейлики мы делаем только когда идет срочный проект, и то это скорее раз в 2 дня. В обычное время у нас запущен месячный и недельный цикл по проектам. План на месяц, отчет и еженедельная синхронизация. Для трекинга задач есть Pyrus - это гибрид таск-менеджера и мессенджера (никаких отдельных чатиков по проектам) - вся текучка там.
Есть еще пятничная менеджерская планерка, где мы обсуждаем работу с клиентами, психологические аспекты, затыки в проектах, делимся опытом и так далее.
Время от времени проводим мастер-классы, консультации и вебинары по отдельным темам, где не хватает компетенций. Но это нерегулярная история, скорее по необходимости.
Итак, планерка: один раз в неделю, строго один час на обсуждение всех текущих проектов - их у нас примерно десяток. Почему нельзя дольше? Да это просто очень дорого, если посчитать время всех участников. А еще все умрут.
1. На планерку приходят все
Команда - это люди, которые занимаются разными вещами: менеджеры, редакторы, таргетологи, руководители проектов. Очень важно, чтобы все они видели общую картину. Общая картина важна как в рамках одного проекта, так и в рамках всей компании. Очень часто опыт команды, которая работает над одним проектом или проблемой, которую они решают прямо сейчас, полезен и применим для других.
2. Фокус
Мы не можем обсудить подробно каждый проект, потому что на каждый примерно минут 7. Поэтому только важное:
- главные задачи на месяц по этому проекту;
- что нас тормозит и не получается;
- чего будем делать;
- в чем мы были молодцы.
3. Ownership
А если по-простому, то менеджер или руководитель направления – хозяин проекта. То есть, это они определяют для себя фокусы, они говорят о своих проблемах, они ищут решения. В идеале, ок. Потому что у меня часто есть мнение! Но мы работаем над этим.
И да, как правило, в час мы укладываемся.
А какие в других командах секреты эффективности планерок? Или, может быть, забавные ритуалы?
Мы недавно разговаривали с Наташей Дудиной, CMO Fitmost и автором канала “Начальник тоже человек” о том, как в команде устроены планерки. У ребят они ежедневные, а у нас - раз в неделю.
Дейлики мы делаем только когда идет срочный проект, и то это скорее раз в 2 дня. В обычное время у нас запущен месячный и недельный цикл по проектам. План на месяц, отчет и еженедельная синхронизация. Для трекинга задач есть Pyrus - это гибрид таск-менеджера и мессенджера (никаких отдельных чатиков по проектам) - вся текучка там.
Есть еще пятничная менеджерская планерка, где мы обсуждаем работу с клиентами, психологические аспекты, затыки в проектах, делимся опытом и так далее.
Время от времени проводим мастер-классы, консультации и вебинары по отдельным темам, где не хватает компетенций. Но это нерегулярная история, скорее по необходимости.
Итак, планерка: один раз в неделю, строго один час на обсуждение всех текущих проектов - их у нас примерно десяток. Почему нельзя дольше? Да это просто очень дорого, если посчитать время всех участников. А еще все умрут.
1. На планерку приходят все
Команда - это люди, которые занимаются разными вещами: менеджеры, редакторы, таргетологи, руководители проектов. Очень важно, чтобы все они видели общую картину. Общая картина важна как в рамках одного проекта, так и в рамках всей компании. Очень часто опыт команды, которая работает над одним проектом или проблемой, которую они решают прямо сейчас, полезен и применим для других.
2. Фокус
Мы не можем обсудить подробно каждый проект, потому что на каждый примерно минут 7. Поэтому только важное:
- главные задачи на месяц по этому проекту;
- что нас тормозит и не получается;
- чего будем делать;
- в чем мы были молодцы.
3. Ownership
А если по-простому, то менеджер или руководитель направления – хозяин проекта. То есть, это они определяют для себя фокусы, они говорят о своих проблемах, они ищут решения. В идеале, ок. Потому что у меня часто есть мнение! Но мы работаем над этим.
И да, как правило, в час мы укладываемся.
А какие в других командах секреты эффективности планерок? Или, может быть, забавные ритуалы?
Channel name was changed to «Уж&Ёж.Управление проектами.PMLogix»
Как познакомиться с нами ближе или посоветоваться по своей ситуации
Приходите на Сессию ясности – это бесплатная встреча с Андреем Малаховым и командой PMLogix длиной 60 минут.
Что будет на встрече:
🔹Обсудим ваш запрос
🔹Предложим подход
🔹Ответим на все вопросы
Что вы получите:
📌 Экспресс-оценку проектной деятельности, проектного офиса вашей компании, понимание их сильных и слабых сторон
📌 Ясные цели развития проектного менеджмента, проектного офиса, понимание возможных препятствий, цели и возможные критерии выбора ИТ-решений по управлению проектами
📌 Рекомендации по способам решения проблем, ближайшим шагам, вовлечению руководителей, преодолению сопротивления сотрудников организации
📌 Информацию о наших инструментах, методах,, опыте и кейсах
📌 Импульс к действиям по улучшению своей ситуации, решению затруднений
👌Встреча ни к чему не обязывает. Проходит онлайн. Подберем удобное для вас время.
🖌Чтобы записаться, напиши ЯСНОСТЬ в ЛС @Malakhov_Andrey
Каждый месяц мы проводим не более 10 таких сессий.
Если вам актуально, не откладывайте, чтобы успеть забронировать время.
Приходите на Сессию ясности – это бесплатная встреча с Андреем Малаховым и командой PMLogix длиной 60 минут.
Что будет на встрече:
🔹Обсудим ваш запрос
🔹Предложим подход
🔹Ответим на все вопросы
Что вы получите:
📌 Экспресс-оценку проектной деятельности, проектного офиса вашей компании, понимание их сильных и слабых сторон
📌 Ясные цели развития проектного менеджмента, проектного офиса, понимание возможных препятствий, цели и возможные критерии выбора ИТ-решений по управлению проектами
📌 Рекомендации по способам решения проблем, ближайшим шагам, вовлечению руководителей, преодолению сопротивления сотрудников организации
📌 Информацию о наших инструментах, методах,, опыте и кейсах
📌 Импульс к действиям по улучшению своей ситуации, решению затруднений
👌Встреча ни к чему не обязывает. Проходит онлайн. Подберем удобное для вас время.
🖌Чтобы записаться, напиши ЯСНОСТЬ в ЛС @Malakhov_Andrey
Каждый месяц мы проводим не более 10 таких сессий.
Если вам актуально, не откладывайте, чтобы успеть забронировать время.
А что было в прошлый раз?
Часто на наших проектах участники команд ведут записи каждый самостоятельно и в своем инструменте. В итоге - множество файлов, задачников, блокнотов, а общей картины по проекту нет.
Можно фиксировать результаты в протоколах и складывать документы в папку, но это трудоемко, плюс "хранилка" документов часто становится свалкой всякой малопонятной всячины.
Отсутствие общей картины особенно проблемно, когда в проекте появляются новые люди или подрядчики.
На проекте с компанией системным интегратором мы предложили использовать для всего важного - единое пространство Miro. Там фиксировали все, как во время встреч, так и между ними: цели проектов и спринтов, текущие задачи (доска Канбан), перечень и контакты членов команды, расписание встреч, бэклог результатов, принятые решения.
Что нам понравилось:
✅Не нужно администрирования с папками и файлами
✅Все в одном месте
✅Простая визуальная навигация
🧐Поделитесь, как сейчас храните информацию на проектах?
#бери_и_делай
Часто на наших проектах участники команд ведут записи каждый самостоятельно и в своем инструменте. В итоге - множество файлов, задачников, блокнотов, а общей картины по проекту нет.
Можно фиксировать результаты в протоколах и складывать документы в папку, но это трудоемко, плюс "хранилка" документов часто становится свалкой всякой малопонятной всячины.
Отсутствие общей картины особенно проблемно, когда в проекте появляются новые люди или подрядчики.
На проекте с компанией системным интегратором мы предложили использовать для всего важного - единое пространство Miro. Там фиксировали все, как во время встреч, так и между ними: цели проектов и спринтов, текущие задачи (доска Канбан), перечень и контакты членов команды, расписание встреч, бэклог результатов, принятые решения.
Что нам понравилось:
✅Не нужно администрирования с папками и файлами
✅Все в одном месте
✅Простая визуальная навигация
🧐Поделитесь, как сейчас храните информацию на проектах?
#бери_и_делай
Про сон и менеджмент
Вы заметили паузу с постами на этой неделе?
Так сложилось, что почти все материалы перед публикацией вычитываю лично я.
И если я не могу их посмотреть – все поставлено на паузу.
Причина этого: попал в жуткий цейтнот да еще и столкнулся с крайним дефицитом сна. Два дня спал часов по пять (обычно сплю 6,5-7 часов).
Почему же так вышло?
🔹Один из клиентов поставил важную встречу с топ-руководителем на 7:00 (потому что находится в другом часовом поясе).
🔹Неправильно оценил количество нужного времени на подготовку к выступлению, пришлось добирать за счет отдыха.
🔹На фоне интенсивной переработки то не мог заснуть, то наоборот просыпался слишком рано из-за стресса.
Как результат – невнимательность, ошибки в важных презентациях, ссылках и т.д.
Тем не менее, отгрузил важные коммерческие предложения (которые делал на выходных), провел ряд важных переговоров и даже выступлений.
Почему я решил все же пожертвовать сном?
Потому что в клиентском бизнесе скорость имеет большое значение.
В конце прошлого года один клиент отверг предложение работать, так как "слишком долго делали коммерческое предложение", по факту – 2 недели (хотя он планировал стартовать еще через месяц).
В этом году решил, что будем удивлять всех скоростью ответа и выдачи КП без потери качества. Ну, а что касается встреч с важными ЛПР-ами, то, нужно "ковать железо пока горячо".
И что в итоге?
🔹Всю неделю чувствовал сонливость между встречами, безволие и нежелание общаться с командой по важным вопросам.
🔹Большинство критичных вопросов решал без энтузиазма, энергии, а где-то на отвали (не люблю себя в таком состоянии).
Всегда напоминаю коллегам о том, что экономия времени за счет сна - "бедовая стратегия, голова не варит, делаешь примитивные ошибки даже в мелочах",
простые задачи делаются в разы медленнее, переключение между задачами вызывает мучение и главное – страдает качество жизни.
В таких условиях все, чего вам хочется – нырнуть с головой в ближайшую кровать, а не решать важные и срочные задачи.
Все же, лишение себя сна, совершенно самоубийственная и бесперспективная тактика.
🧐А что вы думаете по этому поводу? Сталкивались с подобным?
И наконец, что вы выберете: сделать вовремя неотложные дела или выспаться? Просто интересно;)
By @Malakhov_Andrey
#О_менеджменте_и_жизни
Вы заметили паузу с постами на этой неделе?
Так сложилось, что почти все материалы перед публикацией вычитываю лично я.
И если я не могу их посмотреть – все поставлено на паузу.
Причина этого: попал в жуткий цейтнот да еще и столкнулся с крайним дефицитом сна. Два дня спал часов по пять (обычно сплю 6,5-7 часов).
Почему же так вышло?
🔹Один из клиентов поставил важную встречу с топ-руководителем на 7:00 (потому что находится в другом часовом поясе).
🔹Неправильно оценил количество нужного времени на подготовку к выступлению, пришлось добирать за счет отдыха.
🔹На фоне интенсивной переработки то не мог заснуть, то наоборот просыпался слишком рано из-за стресса.
Как результат – невнимательность, ошибки в важных презентациях, ссылках и т.д.
Тем не менее, отгрузил важные коммерческие предложения (которые делал на выходных), провел ряд важных переговоров и даже выступлений.
Почему я решил все же пожертвовать сном?
Потому что в клиентском бизнесе скорость имеет большое значение.
В конце прошлого года один клиент отверг предложение работать, так как "слишком долго делали коммерческое предложение", по факту – 2 недели (хотя он планировал стартовать еще через месяц).
В этом году решил, что будем удивлять всех скоростью ответа и выдачи КП без потери качества. Ну, а что касается встреч с важными ЛПР-ами, то, нужно "ковать железо пока горячо".
И что в итоге?
🔹Всю неделю чувствовал сонливость между встречами, безволие и нежелание общаться с командой по важным вопросам.
🔹Большинство критичных вопросов решал без энтузиазма, энергии, а где-то на отвали (не люблю себя в таком состоянии).
Всегда напоминаю коллегам о том, что экономия времени за счет сна - "бедовая стратегия, голова не варит, делаешь примитивные ошибки даже в мелочах",
простые задачи делаются в разы медленнее, переключение между задачами вызывает мучение и главное – страдает качество жизни.
В таких условиях все, чего вам хочется – нырнуть с головой в ближайшую кровать, а не решать важные и срочные задачи.
Все же, лишение себя сна, совершенно самоубийственная и бесперспективная тактика.
🧐А что вы думаете по этому поводу? Сталкивались с подобным?
И наконец, что вы выберете: сделать вовремя неотложные дела или выспаться? Просто интересно;)
By @Malakhov_Andrey
#О_менеджменте_и_жизни
Нужно ли делать предпроект? В каком случае он актуален?
В роли руководителя проектного офиса в банке и далее в своей консалтинговой практике я много раз сталкивался с вопросом целесообразности предпроектов. Многие топ-руководители, с которыми я разговариваю до сих пор считают, что предпроект - это бесполезная трата времени. Но давайте разберемся.
Определение
📝 Предпроект – это способ более качественно прояснить цели и задачи проекта, определить его рамки, оценить необходимые ресурсы и сроки, кроме того выявить и учесть риски еще до начала реализации. Предпроект дает возможность оценить первую фазу и этап реализации, сделать его максимально продуманным и оценить реализуемость в контексте организации.
🎓 Для любого, относительно крупного проекта, который длится более трех месяцев (внедрение IT решений, организационных изменений) запуск формального предпроекта крайне положительно влияет на конечный результат, так как как позволяет очертить рамки работы, выделить необходимые ресурсы, определить границы ответственности руководителя проекта.
Является ли предпроект обязательным?
Запускать предпроект или нет, вы можете определить только внутри своей организации, опираясь на определенные критерии:
🔹 Размер потенциального бюджета;
🔹 Внутреннюю трудоемкость работ со стороны IT и бизнеса;
🔹 Масштаб эффекта.
Более значимым и рисковым проектам нужно уделять больше времени, включая подготовку к нему. Это поможет не потерять ресурсы и достичь нужного результата в срок.
Структура предпроекта
Чаще всего, для предпроекта:
🔹 Формируется отдельная команда;
🔹 Выделяются необходимые ресурсы;
🔹 Запуск проходит отдельно от основного проекта (выделяется отдельный вид проекта - предпроект).
🔥 Хорошо, если предпроект предусмотрен правилами и регламентами компании: существует предпроектная фаза или же отдельный предпроект (с началом и окончанием), которые позволяют легитимно мобилизовать необходимые ресурсы.
В этом случае, повышается качество и точность планирования: чаще соблюдаются сроки и бюджеты. Это дает возможность сразу определить временные и бюджетные рамки, как минимум ближайшей фазы.
А если в компании нет формальных предпроектов?
🌪 Если в компании нет необходимых внутренних правил, то ресурсы будет сложно мобилизовать, вам будет сложно собрать команду специалистов нужного уровня, быстро вовлечь их работу, а такая пагубная экономия чаще всего выливается в низкое качество результатов планирования и анализа и проекта в целом.
Основными плюсами реализации предпроекта являются:
🔹 Позволяет разумно инвестировать ресурсы в продумывание тех мест, которые еще не проработаны и где могут возникнуть “подводные камни”;
🔹 Дает более реалистичную оценку ресурсов и сроков;
🔹 Позволяет осознанно приоритезировать требования к результатам;
🔹 Позволяет выбрать из всей воронки проектов только те, которые действительно жизнеспособны, реалистичны и имеют четкое понимание, сколько ресурсов потребуется на реализацию.
Читайте продолжение этого материла по ссылке.
💬 Если хотите посоветоваться с нами по своей ситуации / проблеме или узнать, чем мы можем помочь, задайте вопрос напрямую @Malakhov_Andrey или запишитесь на бесплатную Сессию ясности (про нее можно прочитать здесь)!
#Внедрение_изменений
#Внедрение_проектного_менеджмента
В роли руководителя проектного офиса в банке и далее в своей консалтинговой практике я много раз сталкивался с вопросом целесообразности предпроектов. Многие топ-руководители, с которыми я разговариваю до сих пор считают, что предпроект - это бесполезная трата времени. Но давайте разберемся.
Определение
📝 Предпроект – это способ более качественно прояснить цели и задачи проекта, определить его рамки, оценить необходимые ресурсы и сроки, кроме того выявить и учесть риски еще до начала реализации. Предпроект дает возможность оценить первую фазу и этап реализации, сделать его максимально продуманным и оценить реализуемость в контексте организации.
🎓 Для любого, относительно крупного проекта, который длится более трех месяцев (внедрение IT решений, организационных изменений) запуск формального предпроекта крайне положительно влияет на конечный результат, так как как позволяет очертить рамки работы, выделить необходимые ресурсы, определить границы ответственности руководителя проекта.
Является ли предпроект обязательным?
Запускать предпроект или нет, вы можете определить только внутри своей организации, опираясь на определенные критерии:
🔹 Размер потенциального бюджета;
🔹 Внутреннюю трудоемкость работ со стороны IT и бизнеса;
🔹 Масштаб эффекта.
Более значимым и рисковым проектам нужно уделять больше времени, включая подготовку к нему. Это поможет не потерять ресурсы и достичь нужного результата в срок.
Структура предпроекта
Чаще всего, для предпроекта:
🔹 Формируется отдельная команда;
🔹 Выделяются необходимые ресурсы;
🔹 Запуск проходит отдельно от основного проекта (выделяется отдельный вид проекта - предпроект).
🔥 Хорошо, если предпроект предусмотрен правилами и регламентами компании: существует предпроектная фаза или же отдельный предпроект (с началом и окончанием), которые позволяют легитимно мобилизовать необходимые ресурсы.
В этом случае, повышается качество и точность планирования: чаще соблюдаются сроки и бюджеты. Это дает возможность сразу определить временные и бюджетные рамки, как минимум ближайшей фазы.
А если в компании нет формальных предпроектов?
🌪 Если в компании нет необходимых внутренних правил, то ресурсы будет сложно мобилизовать, вам будет сложно собрать команду специалистов нужного уровня, быстро вовлечь их работу, а такая пагубная экономия чаще всего выливается в низкое качество результатов планирования и анализа и проекта в целом.
Основными плюсами реализации предпроекта являются:
🔹 Позволяет разумно инвестировать ресурсы в продумывание тех мест, которые еще не проработаны и где могут возникнуть “подводные камни”;
🔹 Дает более реалистичную оценку ресурсов и сроков;
🔹 Позволяет осознанно приоритезировать требования к результатам;
🔹 Позволяет выбрать из всей воронки проектов только те, которые действительно жизнеспособны, реалистичны и имеют четкое понимание, сколько ресурсов потребуется на реализацию.
Читайте продолжение этого материла по ссылке.
💬 Если хотите посоветоваться с нами по своей ситуации / проблеме или узнать, чем мы можем помочь, задайте вопрос напрямую @Malakhov_Andrey или запишитесь на бесплатную Сессию ясности (про нее можно прочитать здесь)!
#Внедрение_изменений
#Внедрение_проектного_менеджмента
Telegraph
Нужно ли делать предпроект? В каком случае он актуален?
В роли руководителя проектного офиса в банке и далее в своей консалтинговой практике я много раз сталкивался с вопросом целесообразности предпроектов. Многие топ-руководители, с которыми я разговариваю до сих пор считают, что предпроект - это бесполезная…
Андрей Малахов | от проектов к изменениям pinned «Как познакомиться с нами ближе или посоветоваться по своей ситуации Приходите на Сессию ясности – это бесплатная встреча с Андреем Малаховым и командой PMLogix длиной 60 минут. Что будет на встрече: 🔹Обсудим ваш запрос 🔹Предложим подход 🔹Ответим на все…»
Личные границы. Обратная сторона
Всем привет, на связи Дарья Зайцева! Давайте сегодня порассуждаем о важной, на мой взгляд, теме личных границ в деловых отношениях. Ещё лет 10 назад никто и не задумывался об этом, а сегодня о личных границах говорят все. Важность и польза от осознания и отстаивания своих границ в деловой среде, на данный момент, ни у кого не вызывает сомнения.
Но у этого есть и обратная сторона медали: когда в попытках сохранить собственное душевное равновесие, мы нарушаем душевное равновесие других людей, наших коллег, заказчиков, деловых партнеров. А вместе с тем и лишаем себя полезного опыта, возможностей для роста и развития.
📝 Вот несколько моих наблюдений
👉 Отстаиваем границы по привычке там, где их никто не нарушает
Например, приходишь к коллеге с обратной связью по задаче, и на каждое своё слово получаешь отпор. Конечно, тут очень важна форма, в которую эта обратная связь облечена, а также ее конструктивность. Но обратная связь и конструктивная критика - это то, из чего стоит извлекать уроки и опыт, а не то, от чего стоит отстраняться.
👉 Если что-то не по душе или доставляет неудобство - отвечаем резким “нет”
Например:
“- Давай созвонимся в Яндекс. Телемост, а не в Zoom?
- Ой нет, мне так неудобно”.
Сказать “нет” всегда просто. Но попробуйте сначала разобраться в вопросе, попробуйте найти компромисс. Возможно, у вашего коллеги просто нет другой возможности, и отказывая, вы оставляете его с проблемой наедине. Границы отстояли, но какой ценой?
👉 Умение отстаивать границы становится главным навыком
Скажу честно, доводилось сталкиваться с людьми, чей подход к работе и результаты оставляли желать лучшего, но при этом навык отстаивания границ был освоен безупречно и применялся регулярно. Это безусловно крутой навык, но если специалист больше ничего не умеет делать так хорошо, как отстаивать границы, то польза его весьма сомнительна
👉Позволяем эмоциям взять верх
То есть отвечаем резко или того хуже, переходим на личности. Ваше право в отстаивании себя заканчивается там, где начинается право другого. И даже в самой эмоциональной ситуации держитесь с достоинством, а если эмоции все же берут верх – лучше на некоторое время дистанцироваться, чем потом разгребать последствия
В общем, мой основной месседж таков: свои границы отстаивать очень важно, но также важно это делать эмпатично и экологично. Старая истина “всё хорошо в меру” работает и здесь.
❓ А что вы думаете по этому поводу? Сложно ли вам отстаивать личные границы в работе?
📝 Поделитесь с нами своим опытом в комментариях!
Всем привет, на связи Дарья Зайцева! Давайте сегодня порассуждаем о важной, на мой взгляд, теме личных границ в деловых отношениях. Ещё лет 10 назад никто и не задумывался об этом, а сегодня о личных границах говорят все. Важность и польза от осознания и отстаивания своих границ в деловой среде, на данный момент, ни у кого не вызывает сомнения.
Но у этого есть и обратная сторона медали: когда в попытках сохранить собственное душевное равновесие, мы нарушаем душевное равновесие других людей, наших коллег, заказчиков, деловых партнеров. А вместе с тем и лишаем себя полезного опыта, возможностей для роста и развития.
📝 Вот несколько моих наблюдений
👉 Отстаиваем границы по привычке там, где их никто не нарушает
Например, приходишь к коллеге с обратной связью по задаче, и на каждое своё слово получаешь отпор. Конечно, тут очень важна форма, в которую эта обратная связь облечена, а также ее конструктивность. Но обратная связь и конструктивная критика - это то, из чего стоит извлекать уроки и опыт, а не то, от чего стоит отстраняться.
👉 Если что-то не по душе или доставляет неудобство - отвечаем резким “нет”
Например:
“- Давай созвонимся в Яндекс. Телемост, а не в Zoom?
- Ой нет, мне так неудобно”.
Сказать “нет” всегда просто. Но попробуйте сначала разобраться в вопросе, попробуйте найти компромисс. Возможно, у вашего коллеги просто нет другой возможности, и отказывая, вы оставляете его с проблемой наедине. Границы отстояли, но какой ценой?
👉 Умение отстаивать границы становится главным навыком
Скажу честно, доводилось сталкиваться с людьми, чей подход к работе и результаты оставляли желать лучшего, но при этом навык отстаивания границ был освоен безупречно и применялся регулярно. Это безусловно крутой навык, но если специалист больше ничего не умеет делать так хорошо, как отстаивать границы, то польза его весьма сомнительна
👉Позволяем эмоциям взять верх
То есть отвечаем резко или того хуже, переходим на личности. Ваше право в отстаивании себя заканчивается там, где начинается право другого. И даже в самой эмоциональной ситуации держитесь с достоинством, а если эмоции все же берут верх – лучше на некоторое время дистанцироваться, чем потом разгребать последствия
В общем, мой основной месседж таков: свои границы отстаивать очень важно, но также важно это делать эмпатично и экологично. Старая истина “всё хорошо в меру” работает и здесь.
❓ А что вы думаете по этому поводу? Сложно ли вам отстаивать личные границы в работе?
📝 Поделитесь с нами своим опытом в комментариях!
Парацельс 3.0
Сегодня поговорим о нашем авторском масштабируемом методе для управления кросс-функциональными проектами в условиях высокой неопределенности – о Парацельсе ПМ 3.0.
Данный метод представляет из себя систему связанных между собой элементов и инструментов, таких как: уровни и аспекты управления, роли и функциональные зоны, события и артефакты.
Сегодня мы разберемся для кого этот метод идеально подходит и какие задачи решает.
🔥 История создания
Сама идея мне пришла в голову году в 2018 в связи с моим интересом к гибридным методам управления, попыткой сделать компактный, целостный и практичный метод, к которому можно отсылать коллег и клиентов, которые спрашивают “что почитать по управлению проектами из применимого и практичного?”. В 2019 году вышла первая версия метода, а в декабре 2022 года вышла уже 3-я редакция.
Но разве уже недостаточно методов управления проектами?
Спору нет - различных руководств и методов много, но, те что есть:
👉 Слишком бюрократичные - требуют большого количества документов (артефактов);
👉 Крайне объемные (500+ страниц);
👉 Содержат очень много текста и очень мало картинок;
👉 Рассчитаны на очень краткосрочный горизонт планирования;
👉 Слишком упрощенные - подходят для обучения, но не для внедрения;
👉 Не учитывают многие важные аспекты - стоимость, ресурсы и т.д.
И, пожалуй, самое главное - они редко обновляются и я на это практически никак не могу повлиять, а тут, что называется “все в наших руках”
Кому подходит наш авторский метод?
📌 Компаниям, которые работают в условиях жестких временных и ресурсных ограничений и высокой неопределенности или изменчивости требований и технологий;.
📌 Организациям, которые, разрабатывают инновационные, сложные, высокорискованные продукты;
📌 Тем, кто реализует проекты при сильном влиянии внешних и внутренних стейкхолдеров;
Для каких проектов он подойдет?
👉 Для большинства организационных проектов (например, изменение корпоративной культуры, бизнес процессов, организационной структуры),
👉 Для внедрения различного корпоративного ПО,
👉 Для проектов по запуску новых продуктов и услуг.
Когда пора задуматься об обновлении своего метода управления проектами?
(тут в целом все ожидаемо)
⚡️ Ваш продукт выходит на рынок позже конкурентов;
⚡️ Новые технологии или организационные изменения медленно внедряются;
⚡️ Проекты на укладываются в бюджет;
⚡️ Клиенты недовольны ходом и результатами проектов;
⚡️ Обещанный эффект не достигается;
⚡️ Реализуемые проекты приводят к репутационному, либо финансовому ущербу.
Если вы узнали, в описанных выше ситуациях себя или свою ситуацию, то данный метод поможет вам снизить часто встречающиеся риски, повысить ценность и полезность результата, быстрее реагировать на изменения и сформировать сильную, осознанную команду, а главное – перейти от теории к практике.
Наш метод спроектирован таким образом, чтобы:
👉 Совместить гибкость Agile и системность, предсказуемость, прозрачность классических подходов;
👉 Гарантировать легкость встраивания в корпоративные правила и освоения на практике;
👉 Обеспечить четкость, конкретность и не бюрократичность процессов;
👉 Избежать лишних революций и опереться на здравый смысл.
📝 В будущих постах мы раскроем больше деталей и особенностей Парацельс ПМ.
Ознакомиться с методом можно здесь
В июле проведу вебинар, посвященный методу, особенностям его применения и внедрения.
Для тех, кому метод “зашел”, и кто хочет внедрить его у себя - пишите в лс @Malakhov_Andrey ПАРАЦЕЛЬС чтобы узнать, с чего можно начать использование метода, а также получить ответы на возникшие при прочтении вопросы, также вы можете записаться на Сессию ясности (детали здесь)
Сегодня поговорим о нашем авторском масштабируемом методе для управления кросс-функциональными проектами в условиях высокой неопределенности – о Парацельсе ПМ 3.0.
Данный метод представляет из себя систему связанных между собой элементов и инструментов, таких как: уровни и аспекты управления, роли и функциональные зоны, события и артефакты.
Сегодня мы разберемся для кого этот метод идеально подходит и какие задачи решает.
🔥 История создания
Сама идея мне пришла в голову году в 2018 в связи с моим интересом к гибридным методам управления, попыткой сделать компактный, целостный и практичный метод, к которому можно отсылать коллег и клиентов, которые спрашивают “что почитать по управлению проектами из применимого и практичного?”. В 2019 году вышла первая версия метода, а в декабре 2022 года вышла уже 3-я редакция.
Но разве уже недостаточно методов управления проектами?
Спору нет - различных руководств и методов много, но, те что есть:
👉 Слишком бюрократичные - требуют большого количества документов (артефактов);
👉 Крайне объемные (500+ страниц);
👉 Содержат очень много текста и очень мало картинок;
👉 Рассчитаны на очень краткосрочный горизонт планирования;
👉 Слишком упрощенные - подходят для обучения, но не для внедрения;
👉 Не учитывают многие важные аспекты - стоимость, ресурсы и т.д.
И, пожалуй, самое главное - они редко обновляются и я на это практически никак не могу повлиять, а тут, что называется “все в наших руках”
Кому подходит наш авторский метод?
📌 Компаниям, которые работают в условиях жестких временных и ресурсных ограничений и высокой неопределенности или изменчивости требований и технологий;.
📌 Организациям, которые, разрабатывают инновационные, сложные, высокорискованные продукты;
📌 Тем, кто реализует проекты при сильном влиянии внешних и внутренних стейкхолдеров;
Для каких проектов он подойдет?
👉 Для большинства организационных проектов (например, изменение корпоративной культуры, бизнес процессов, организационной структуры),
👉 Для внедрения различного корпоративного ПО,
👉 Для проектов по запуску новых продуктов и услуг.
Когда пора задуматься об обновлении своего метода управления проектами?
(тут в целом все ожидаемо)
⚡️ Ваш продукт выходит на рынок позже конкурентов;
⚡️ Новые технологии или организационные изменения медленно внедряются;
⚡️ Проекты на укладываются в бюджет;
⚡️ Клиенты недовольны ходом и результатами проектов;
⚡️ Обещанный эффект не достигается;
⚡️ Реализуемые проекты приводят к репутационному, либо финансовому ущербу.
Если вы узнали, в описанных выше ситуациях себя или свою ситуацию, то данный метод поможет вам снизить часто встречающиеся риски, повысить ценность и полезность результата, быстрее реагировать на изменения и сформировать сильную, осознанную команду, а главное – перейти от теории к практике.
Наш метод спроектирован таким образом, чтобы:
👉 Совместить гибкость Agile и системность, предсказуемость, прозрачность классических подходов;
👉 Гарантировать легкость встраивания в корпоративные правила и освоения на практике;
👉 Обеспечить четкость, конкретность и не бюрократичность процессов;
👉 Избежать лишних революций и опереться на здравый смысл.
📝 В будущих постах мы раскроем больше деталей и особенностей Парацельс ПМ.
Ознакомиться с методом можно здесь
В июле проведу вебинар, посвященный методу, особенностям его применения и внедрения.
Для тех, кому метод “зашел”, и кто хочет внедрить его у себя - пишите в лс @Malakhov_Andrey ПАРАЦЕЛЬС чтобы узнать, с чего можно начать использование метода, а также получить ответы на возникшие при прочтении вопросы, также вы можете записаться на Сессию ясности (детали здесь)
Telegram
Андрей Малахов | от проектов к изменениям
🔹Парацельс ПМ® 3.1 – наш авторский масштабируемый метод для управления кросс-функциональными проектами в условиях высокой неопределенности.
Парацельс ПМ® 3.1 хорошо подходит компаниям:
📌разрабатывающим инновационные, сложные, высокорисковые продукты
📌реализующим…
Парацельс ПМ® 3.1 хорошо подходит компаниям:
📌разрабатывающим инновационные, сложные, высокорисковые продукты
📌реализующим…
Может ли проект быть успешным без руководителя? В какой момент его нужно назначать?
Простым ответом на первый поставленный вопрос будет “нет, не может”, но, как говорится, есть нюанс. Для того, чтобы во всем разобраться давайте сначала уточним, что же является проектом и в каком случае отсутствие руководителя проекта становится проблемой.
Определение и проблематика
📝 Проект – в рамках нашего контекста, это большая, сложная и рискованная задача, которая требует существенных ресурсов.
Её сложность требует повышенной управленческой квалификации и дисциплины в части планирования, организации, контроля, координации и организации коммуникаций между участниками процесса. В любом проекте должен быть хоть кто-то, кто может выполнять роль координатора или руководителя и отвечать за него целиком.
Проблема возникает в случае, когда специфика организации не позволяет фактическому руководителю проекта собрать команду, включить коллег в работу и получить надежные оценки сроков и стоимость без формальных полномочий.
В какой момент проекта нужно назначать руководителя?
Руководитель проекта должен назначаться в тот момент, когда этот проект запущен или когда возникает потребность в том, чтобы сформировать группу людей и привлечь ресурсы, необходимые для его планирования и реализации, в том числе, оценки сроков и стоимости, выбора архитектурных решений.
При этом, когда проект находится на этапе идеи и требуются разовые консультации с экспертами и предварительные, никого не обязывающие оценки, руководитель проекта необязателен. В некоторых компаниях культура позволяет привлекать нужных специалистов даже до формального запуска проекта, а то и без него.
А можно как-то без него?
Нет, нельзя.
👉 Во-первых, для успеха проекта должна существовать единая точка координации и коммуникации всех участников процесса. Если такой единой точки не существует – будет хаос в коммуникациях, решениях и работе команды.
👉 Во-вторых, ответственность за результат с начала предпроекта, а потом и проекта, за все сроки, ресурсы и эффекты должна быть закреплена за конкретным сотрудником. Коллективная ответственность = безответственность.
Именно поэтому руководитель проекта необходим как можно раньше.
Обязательно ли сразу назначать руководителя проекта, который будет управлять им до конца проекта?
В идеале, руководитель проекта должен вести его от начала и до конца, но зачастую бывает так, что один и тот же проект ведут разные люди, в разные периоды времени.
В таком случае, при смене руководителей, их степень ответственности может снижаться.
Руководитель, который пришел вторым и далее может не так ответственно подходить к его реализации, нежели сотрудник, который начинал работу над проектом первым, так как чаще всего не может повлиять на уже утвержденные сроки и доступный бюджет.
Для минимизации негативных эффектов при смене руководителя проекта нужно проаудировать проект (доступные ресурсы, сроки, бюджет, критичные риски и проблемы) и, возможно, скорректировать или даже перезапустить его с уточненными параметрами (объемами, сроками, бюджетом и ресурсами).
Только после этого, новый руководитель сможет полноценно принять на себя обязательства по проекту.
💬 Если хотите посоветоваться с нами по своей ситуации / проблеме или узнать, чем мы можем помочь, задайте вопрос напрямую @Malakhov_Andrey или запишитесь на бесплатную Сессию ясности (про нее можно прочитать здесь)!
Простым ответом на первый поставленный вопрос будет “нет, не может”, но, как говорится, есть нюанс. Для того, чтобы во всем разобраться давайте сначала уточним, что же является проектом и в каком случае отсутствие руководителя проекта становится проблемой.
Определение и проблематика
📝 Проект – в рамках нашего контекста, это большая, сложная и рискованная задача, которая требует существенных ресурсов.
Её сложность требует повышенной управленческой квалификации и дисциплины в части планирования, организации, контроля, координации и организации коммуникаций между участниками процесса. В любом проекте должен быть хоть кто-то, кто может выполнять роль координатора или руководителя и отвечать за него целиком.
Проблема возникает в случае, когда специфика организации не позволяет фактическому руководителю проекта собрать команду, включить коллег в работу и получить надежные оценки сроков и стоимость без формальных полномочий.
В какой момент проекта нужно назначать руководителя?
Руководитель проекта должен назначаться в тот момент, когда этот проект запущен или когда возникает потребность в том, чтобы сформировать группу людей и привлечь ресурсы, необходимые для его планирования и реализации, в том числе, оценки сроков и стоимости, выбора архитектурных решений.
При этом, когда проект находится на этапе идеи и требуются разовые консультации с экспертами и предварительные, никого не обязывающие оценки, руководитель проекта необязателен. В некоторых компаниях культура позволяет привлекать нужных специалистов даже до формального запуска проекта, а то и без него.
А можно как-то без него?
Нет, нельзя.
👉 Во-первых, для успеха проекта должна существовать единая точка координации и коммуникации всех участников процесса. Если такой единой точки не существует – будет хаос в коммуникациях, решениях и работе команды.
👉 Во-вторых, ответственность за результат с начала предпроекта, а потом и проекта, за все сроки, ресурсы и эффекты должна быть закреплена за конкретным сотрудником. Коллективная ответственность = безответственность.
Именно поэтому руководитель проекта необходим как можно раньше.
Обязательно ли сразу назначать руководителя проекта, который будет управлять им до конца проекта?
В идеале, руководитель проекта должен вести его от начала и до конца, но зачастую бывает так, что один и тот же проект ведут разные люди, в разные периоды времени.
В таком случае, при смене руководителей, их степень ответственности может снижаться.
Руководитель, который пришел вторым и далее может не так ответственно подходить к его реализации, нежели сотрудник, который начинал работу над проектом первым, так как чаще всего не может повлиять на уже утвержденные сроки и доступный бюджет.
Для минимизации негативных эффектов при смене руководителя проекта нужно проаудировать проект (доступные ресурсы, сроки, бюджет, критичные риски и проблемы) и, возможно, скорректировать или даже перезапустить его с уточненными параметрами (объемами, сроками, бюджетом и ресурсами).
Только после этого, новый руководитель сможет полноценно принять на себя обязательства по проекту.
💬 Если хотите посоветоваться с нами по своей ситуации / проблеме или узнать, чем мы можем помочь, задайте вопрос напрямую @Malakhov_Andrey или запишитесь на бесплатную Сессию ясности (про нее можно прочитать здесь)!
Telegram
Уж&Ёж. Управление проектами и изменениями
Как познакомиться с нами ближе или посоветоваться по своей ситуации
Приходите на Сессию ясности – это бесплатная встреча с Андреем Малаховым и командой PMLogix длиной 60 минут.
Что будет на встрече:
🔹Обсудим ваш запрос
🔹Предложим подход
🔹Ответим на все…
Приходите на Сессию ясности – это бесплатная встреча с Андреем Малаховым и командой PMLogix длиной 60 минут.
Что будет на встрече:
🔹Обсудим ваш запрос
🔹Предложим подход
🔹Ответим на все…
“Не сработаетесь”: шесть признаков
Привет, на связи Дарья Зайцева!
Сегодня хочу поделиться с вами буквально выстраданными мною лайфхаками о том, как понять, что вы не сработаетесь с клиентом, подрядчиком, специалистом (нужное подчеркнуть).
👉Обещает и не делает. Кажется, что комментарии здесь излишни, но часто бывает так, что на основании коммерческого предложения, отзыва, резюме и т.д. очаровываешься специалистом и готов оправдать бесконечный перенос встреч, не направление документов в срок и т.д. Друзья - это ловушка. Если человек не выполняет свои обещания на самом начальном этапе, то дальше будет только хуже.
👉Не готов к общению голосом. В условиях удаленного взаимодействия очень важно коммуницировать голосом, ещё лучше - с использованием видеосвязи. В переписках часто теряется смысл, непонятны тон, эмоции, настроение и т.д. Постоянное общение только в переписке приводит к недопониманиям и дискоммуникации и, конечно, влияет на выполнение задач. Это не значит, что письменная коммуникация - вредная практика в принципе. И конечно же все коммуникации голосом и по видео должны завершаться составлением и направлением всем сторонам краткого постмита.
👉Бесконечный режим спешки. Авралы случаются, режим спешки периодически включается у каждого. Но если специалист из этого режима не выходит, будьте уверены, он и вас туда затянет. Спешка - это постоянное чувство тревоги, допущенные ошибки, переработки и полное отсутствие удовольствия от того, что ты делаешь. К счастью с этим можно работать и в ряде случаев вечно спешащего человека можно “замедлить”. Если нет, то от такого взаимодействия лучше отказаться в пользу сохранения собственного баланса и подхода к работе.
👉Большой эксперт. Высокая квалификация, экспертность в том, что ты делаешь - это замечательно. Но иногда случается так, что уверенность в своей высокой квалификации и экспертности настолько велика, что специалист слишком болезненно воспринимает любые комментарии о проделанной им работе, даже самые конструктивные. Работать в условиях постоянной обороны сложно и неэффективно. То время, которое можно было потратить на создание пользы, уходит на убеждение и доказывание своей позиции.
👉Слишком много личного. Человек существо эмоциональное и как бы мы не старались отключать свое “я” на работе, большинство наших решений, действий, слов и т.д. продиктованы нашим характером, воспитанием и всем тем, что составляет нашу личность. Для эффективной работы, каждому из нас необходимо знать сильные и слабые стороны своей личности и действовать исходя из этого знания. Если ваш начальник, коллега, подрядчик чересчур широко приоткрывают дверь в своё “я”, и оттуда начинают просачиваться разные “демоны” (колкие шутки, токсичные высказывания, обидчивость, панибратство и т.д.) будьте осторожны и делайте выводы как можно раньше.
👉Всегда что-то случается. Если специалист, с которым вы работаете или планируете работать, не автор своей реальности, а тот с кем постоянно что-то случается - это тревожный знак. Судите сами:
“- Мне не правильно поставили задачу”
“- Я не задал уточняющих вопросов”
Одна и та же ситуация, только первое высказывание про “со мной случилось”, а второе про “я сделал”. И да, даже с самым зрелым специалистом иногда что-то случается. Но если случается постоянно, взаимодействовать будет сложно.
Подытожу фразой: “мы все не идеальны”. И для того, чтобы двигать вперед большое дело и получать результаты иногда нужно “закрыть глаза” на некоторые особенности тех с кем мы работаем. А иногда, ровно с этой же целью, нужно “открыть глаза” и принять верное решение.
Надеюсь мой опыт был вам полезен.
📝Пишите в комментариях, что откликнулось, а что нет.
С какими ещё “звоночками” вам приходилось сталкиваться.
До скорого!
#будниконсультанта
#Дарья_Зайцева
Привет, на связи Дарья Зайцева!
Сегодня хочу поделиться с вами буквально выстраданными мною лайфхаками о том, как понять, что вы не сработаетесь с клиентом, подрядчиком, специалистом (нужное подчеркнуть).
👉Обещает и не делает. Кажется, что комментарии здесь излишни, но часто бывает так, что на основании коммерческого предложения, отзыва, резюме и т.д. очаровываешься специалистом и готов оправдать бесконечный перенос встреч, не направление документов в срок и т.д. Друзья - это ловушка. Если человек не выполняет свои обещания на самом начальном этапе, то дальше будет только хуже.
👉Не готов к общению голосом. В условиях удаленного взаимодействия очень важно коммуницировать голосом, ещё лучше - с использованием видеосвязи. В переписках часто теряется смысл, непонятны тон, эмоции, настроение и т.д. Постоянное общение только в переписке приводит к недопониманиям и дискоммуникации и, конечно, влияет на выполнение задач. Это не значит, что письменная коммуникация - вредная практика в принципе. И конечно же все коммуникации голосом и по видео должны завершаться составлением и направлением всем сторонам краткого постмита.
👉Бесконечный режим спешки. Авралы случаются, режим спешки периодически включается у каждого. Но если специалист из этого режима не выходит, будьте уверены, он и вас туда затянет. Спешка - это постоянное чувство тревоги, допущенные ошибки, переработки и полное отсутствие удовольствия от того, что ты делаешь. К счастью с этим можно работать и в ряде случаев вечно спешащего человека можно “замедлить”. Если нет, то от такого взаимодействия лучше отказаться в пользу сохранения собственного баланса и подхода к работе.
👉Большой эксперт. Высокая квалификация, экспертность в том, что ты делаешь - это замечательно. Но иногда случается так, что уверенность в своей высокой квалификации и экспертности настолько велика, что специалист слишком болезненно воспринимает любые комментарии о проделанной им работе, даже самые конструктивные. Работать в условиях постоянной обороны сложно и неэффективно. То время, которое можно было потратить на создание пользы, уходит на убеждение и доказывание своей позиции.
👉Слишком много личного. Человек существо эмоциональное и как бы мы не старались отключать свое “я” на работе, большинство наших решений, действий, слов и т.д. продиктованы нашим характером, воспитанием и всем тем, что составляет нашу личность. Для эффективной работы, каждому из нас необходимо знать сильные и слабые стороны своей личности и действовать исходя из этого знания. Если ваш начальник, коллега, подрядчик чересчур широко приоткрывают дверь в своё “я”, и оттуда начинают просачиваться разные “демоны” (колкие шутки, токсичные высказывания, обидчивость, панибратство и т.д.) будьте осторожны и делайте выводы как можно раньше.
👉Всегда что-то случается. Если специалист, с которым вы работаете или планируете работать, не автор своей реальности, а тот с кем постоянно что-то случается - это тревожный знак. Судите сами:
“- Мне не правильно поставили задачу”
“- Я не задал уточняющих вопросов”
Одна и та же ситуация, только первое высказывание про “со мной случилось”, а второе про “я сделал”. И да, даже с самым зрелым специалистом иногда что-то случается. Но если случается постоянно, взаимодействовать будет сложно.
Подытожу фразой: “мы все не идеальны”. И для того, чтобы двигать вперед большое дело и получать результаты иногда нужно “закрыть глаза” на некоторые особенности тех с кем мы работаем. А иногда, ровно с этой же целью, нужно “открыть глаза” и принять верное решение.
Надеюсь мой опыт был вам полезен.
📝Пишите в комментариях, что откликнулось, а что нет.
С какими ещё “звоночками” вам приходилось сталкиваться.
До скорого!
#будниконсультанта
#Дарья_Зайцева
Почему корпоративное обучение воспринимают как зло?
Друзья, всем привет! На связи Дарья Зайцева.
Я не раз проводила и была участником корпоративного обучения управлению проектами (и на разные другие темы тоже). Сегодня я хочу поделиться болями такого обучения, а также инсайтами, как эти боли избежать или пережить.
☝️ Корпоративное обучение - это форма организации обучения, когда участниками является группа сотрудников одной компании, а тема обучения, его содержание, используемые методы и т.д. выбираются/согласуются компанией, с учетом стоящих перед ней задач.
На первый взгляд корпоративное обучение - это круто. Очень здорово, когда компания озабочена развитием компетенций своих специалистов, и прежде чем требовать покорения новых высот, дает возможность получить нужные знания и навыки, да ещё и берет на себя все расходы.
Однако, несмотря на все очевидные преференции, мотивация участников корпоративного обучения часто ниже, чем нужно для успешного освоения курса.
Корпоративные ученики часто:
👉Сопротивляются. То есть всё происходящее на обучении оценивается ими негативно и со скепсисом.
👉Обороняются. То есть не принимают никакую, даже самую конструктивную критику. Вместо того, чтобы использовать информацию, как точку для роста, найти в ней пользу для себя и своей работы, пытаются всеми силами отстоять свою позицию, даже если сами до конца в ней не уверены.
👉Пренебрегают правилами. Например не приходят на занятия. Не участвуют в работе команды или разными другими способами показывают своё пренебрежение.
👉Не внедряют полученные знания и навыки в свою практическую деятельность. Иногда из-за отсутствия мотивации и желания разобраться как применить новое на практике. Иногда из-за того, что применять действительно негде.
Так происходит не всегда и не со всеми, но происходит довольно часто. Причина часто кроется в отсутствии реальной мотивации, необходимости одновременно учиться и решать рабочие задачи, навязывании обучения и т.д.
❓А вы сталкивались с таким? Если да, то что делали?
#Учение_свет
#Дарья_Зайцева
Друзья, всем привет! На связи Дарья Зайцева.
Я не раз проводила и была участником корпоративного обучения управлению проектами (и на разные другие темы тоже). Сегодня я хочу поделиться болями такого обучения, а также инсайтами, как эти боли избежать или пережить.
☝️ Корпоративное обучение - это форма организации обучения, когда участниками является группа сотрудников одной компании, а тема обучения, его содержание, используемые методы и т.д. выбираются/согласуются компанией, с учетом стоящих перед ней задач.
На первый взгляд корпоративное обучение - это круто. Очень здорово, когда компания озабочена развитием компетенций своих специалистов, и прежде чем требовать покорения новых высот, дает возможность получить нужные знания и навыки, да ещё и берет на себя все расходы.
Однако, несмотря на все очевидные преференции, мотивация участников корпоративного обучения часто ниже, чем нужно для успешного освоения курса.
Корпоративные ученики часто:
👉Сопротивляются. То есть всё происходящее на обучении оценивается ими негативно и со скепсисом.
👉Обороняются. То есть не принимают никакую, даже самую конструктивную критику. Вместо того, чтобы использовать информацию, как точку для роста, найти в ней пользу для себя и своей работы, пытаются всеми силами отстоять свою позицию, даже если сами до конца в ней не уверены.
👉Пренебрегают правилами. Например не приходят на занятия. Не участвуют в работе команды или разными другими способами показывают своё пренебрежение.
👉Не внедряют полученные знания и навыки в свою практическую деятельность. Иногда из-за отсутствия мотивации и желания разобраться как применить новое на практике. Иногда из-за того, что применять действительно негде.
Так происходит не всегда и не со всеми, но происходит довольно часто. Причина часто кроется в отсутствии реальной мотивации, необходимости одновременно учиться и решать рабочие задачи, навязывании обучения и т.д.
❓А вы сталкивались с таким? Если да, то что делали?
#Учение_свет
#Дарья_Зайцева