Анонс
Фьючерсы на акции сегодня утром показывают рост. А также французские акции класса люкс, часовые чипмейкеры после новостей Analog Devices Inc., о том, что он близок к заключению полного акционерного соглашения о приобретении Maxim Integrated Products Inc. Между тем, Nordic bank DNB ASA предоставляет обновленную информацию в преддверии сезона отчётностей, который должным образом начнется позже на этой неделе. В другом месте - Tesla Inc. возможно, снова окажется в центре внимания после сообщений о том, что автопроизводитель снизил цену на свой автомобиль модели Y. Что касается выступающих сегодня, то губернатор Банка Англии Эндрю Бейли выступает с речью о Libor, а также с речью о ставке Федеральной Резервной Системы Роберт Каплан.
#Bloomberg @Bloomberg4you
Фьючерсы на акции сегодня утром показывают рост. А также французские акции класса люкс, часовые чипмейкеры после новостей Analog Devices Inc., о том, что он близок к заключению полного акционерного соглашения о приобретении Maxim Integrated Products Inc. Между тем, Nordic bank DNB ASA предоставляет обновленную информацию в преддверии сезона отчётностей, который должным образом начнется позже на этой неделе. В другом месте - Tesla Inc. возможно, снова окажется в центре внимания после сообщений о том, что автопроизводитель снизил цену на свой автомобиль модели Y. Что касается выступающих сегодня, то губернатор Банка Англии Эндрю Бейли выступает с речью о Libor, а также с речью о ставке Федеральной Резервной Системы Роберт Каплан.
#Bloomberg @Bloomberg4you
И, наконец, вот что интересует Кормака Маллена сегодня утром
С дебатами, бушующими вокруг сходства между захватывающим дух ралли Nasdaq Composite в этом году и пузырем доткомов, вероятно, справедливо сказать, что недавний рост индикатора стал параболическим. Еженедельный рост более чем на 4% привел к тому, что высокотехнологичный бенчмарк почти на три стандартных отклонения превысил свой 200-недельный средний показатель, уровень, который он не нарушал с момента своего зенита в 2000 году. Как отметил Лэнс Робертс, главный инвестиционный стратег RIA Advisors, в недавнем посте, когда рынки получают более двух стандартных отклонений выше своей долгосрочной скользящей средней, вскоре после этого происходит возврат к среднему значению. Тем не менее, стоит выделить тех, кто указывает на явные различия между безумием эпохи доткомов и нынешним временем. Майкл Батник, директор по исследованиям в Ritholtz Wealth Management LLC, отметил пропасть между показателями высокотехнологичного калибра за пять лет до его пика в марте 2000 года и за последние полдесятилетия. Это означает ошеломляющий всплеск 529% в новом тысячелетии против гораздо более скромного подъема на 112% до пятницы, согласно данным, собранным Bloomberg.
#Bloomberg @Bloomberg4you
С дебатами, бушующими вокруг сходства между захватывающим дух ралли Nasdaq Composite в этом году и пузырем доткомов, вероятно, справедливо сказать, что недавний рост индикатора стал параболическим. Еженедельный рост более чем на 4% привел к тому, что высокотехнологичный бенчмарк почти на три стандартных отклонения превысил свой 200-недельный средний показатель, уровень, который он не нарушал с момента своего зенита в 2000 году. Как отметил Лэнс Робертс, главный инвестиционный стратег RIA Advisors, в недавнем посте, когда рынки получают более двух стандартных отклонений выше своей долгосрочной скользящей средней, вскоре после этого происходит возврат к среднему значению. Тем не менее, стоит выделить тех, кто указывает на явные различия между безумием эпохи доткомов и нынешним временем. Майкл Батник, директор по исследованиям в Ritholtz Wealth Management LLC, отметил пропасть между показателями высокотехнологичного калибра за пять лет до его пика в марте 2000 года и за последние полдесятилетия. Это означает ошеломляющий всплеск 529% в новом тысячелетии против гораздо более скромного подъема на 112% до пятницы, согласно данным, собранным Bloomberg.
#Bloomberg @Bloomberg4you
Трансформация возобновляемых источников энергии в Эрстеде
Двенадцать лет назад датская энергетическая компания зарабатывала большую часть своих денег на ископаемом топливе. Сегодня это ведущий мировой производитель оффшорной ветроэнергетики. Глава оффшорного ветроэнергетического бизнеса Эрстеда рассказывает историю этого изменения.
Чтобы остановить изменение климата, компании в каждой отрасли должны быстро сократить выбросы углекислого газа. Это нелегкая задача, но некоторые компании показывают, что это можно сделать. В качестве примера можно привести энергетическую компанию Ersted, базирующуюся в Дании. Двенадцать лет назад, когда она называлась DONG Energy, компания зарабатывала большую часть своих доходов, продавая тепло и электроэнергию, 85 процентов которых приходились на уголь. Затем, в 2009 году, руководство объявило о серьезном стратегическом сдвиге: компания будет стремиться производить 85 процентов тепла и электроэнергии из возобновляемых источников к 2040 году.
Эрстед активно инвестировал в оффшорный ветер и постепенно отказывался от угля. К 2019 году она стала крупнейшим в мире производителем энергии морского ветра. Компания также увеличила свою долю возобновляемой генерации до 86 процентов, достигнув своей цели на 21 год раньше запланированного срока. В интервью McKinsey генеральный директор оффшорного ветроэнергетического бизнеса Эрстеда Мартин Нойберт рассказывает историю трансформации компании: стратегическое решение, с которого все началось, изменения, через которые она прошла, и перспективы на будущее. (Нижеследующие замечания были сокращены и отредактированы для большей ясности).
McKinsey: еще в 2008 году DONG Energy была прибыльной и стабильной компанией традиционной энергетики. Как возникла идея перехода на возобновляемые источники энергии?
Мартин Нойберт: в то время DONG Energy была в основном внутренней датской энергетической компанией. Восемьдесят пять процентов нашего производства электроэнергии и тепла обеспечивалось углем, а 15 процентов-возобновляемыми источниками энергии. Для нас одним из ключевых факторов, поддержавших решение пересмотреть нашу стратегию в пользу возобновляемых источников энергии, была неудачная попытка разработать проект угольной электростанции мощностью 1600 мегаватт под названием Любмин на северо-востоке Германии.
За шесть с лишним лет, потраченных на разработку этого проекта, мы вложили в него значительные средства. И хотя проект был поддержан федеральным правительством Германии, мы столкнулись с сильной местной оппозицией против идеи строительства угольной электростанции на побережье Мекленбург-Передняя Померания. Это был первый ясный признак того, что мир начинает двигаться в другом направлении, и мы пришли к выводу, что не существует устойчивого способа реализации этого проекта. Кроме того, в 2009 году глобальная повестка дня в области возобновляемых источников энергии была прочно закреплена на климатическом саммите Организации Объединенных Наций КС15 [15-я конференция сторон] в Копенгагене при поддержке как датского правительства, так и нашего совета директоров.
McKinsey: как руководство оценило позицию компании и ее способность переключиться на возобновляемые источники энергии?
Мартин Нойберт: в 2008-09 годах мы сформулировали новую стратегию и видение под названием 85/15, заявив, что мы хотим изменить наш набор поколений с 85 процентов обычных, 15 процентов возобновляемых до 85 процентов возобновляемых, 15 процентов обычных. Разделение на 85/15, решение о котором было принято исполнительным руководством, отражало стремление провести полный поворот в нашем поколении. Он также принял во внимание, что DONG Energy потратила три десятилетия на то, чтобы утвердиться как компания, ориентированная на производство обычных видов топлива. Таким образом, ожидалось, что такой поворот должен быть завершен в течение одного поколения или эквивалента 30 лет.
В то время, я не думаю, что кто-то думал, что мы перевернем нашу смесь поколений вверх дном всего за десять лет. Но тогда речь шла не об этом. Вместо этого мы обсудили, какими должны быть наши будущие области
ИнтервьюДвенадцать лет назад датская энергетическая компания зарабатывала большую часть своих денег на ископаемом топливе. Сегодня это ведущий мировой производитель оффшорной ветроэнергетики. Глава оффшорного ветроэнергетического бизнеса Эрстеда рассказывает историю этого изменения.
Чтобы остановить изменение климата, компании в каждой отрасли должны быстро сократить выбросы углекислого газа. Это нелегкая задача, но некоторые компании показывают, что это можно сделать. В качестве примера можно привести энергетическую компанию Ersted, базирующуюся в Дании. Двенадцать лет назад, когда она называлась DONG Energy, компания зарабатывала большую часть своих доходов, продавая тепло и электроэнергию, 85 процентов которых приходились на уголь. Затем, в 2009 году, руководство объявило о серьезном стратегическом сдвиге: компания будет стремиться производить 85 процентов тепла и электроэнергии из возобновляемых источников к 2040 году.
Эрстед активно инвестировал в оффшорный ветер и постепенно отказывался от угля. К 2019 году она стала крупнейшим в мире производителем энергии морского ветра. Компания также увеличила свою долю возобновляемой генерации до 86 процентов, достигнув своей цели на 21 год раньше запланированного срока. В интервью McKinsey генеральный директор оффшорного ветроэнергетического бизнеса Эрстеда Мартин Нойберт рассказывает историю трансформации компании: стратегическое решение, с которого все началось, изменения, через которые она прошла, и перспективы на будущее. (Нижеследующие замечания были сокращены и отредактированы для большей ясности).
McKinsey: еще в 2008 году DONG Energy была прибыльной и стабильной компанией традиционной энергетики. Как возникла идея перехода на возобновляемые источники энергии?
Мартин Нойберт: в то время DONG Energy была в основном внутренней датской энергетической компанией. Восемьдесят пять процентов нашего производства электроэнергии и тепла обеспечивалось углем, а 15 процентов-возобновляемыми источниками энергии. Для нас одним из ключевых факторов, поддержавших решение пересмотреть нашу стратегию в пользу возобновляемых источников энергии, была неудачная попытка разработать проект угольной электростанции мощностью 1600 мегаватт под названием Любмин на северо-востоке Германии.
За шесть с лишним лет, потраченных на разработку этого проекта, мы вложили в него значительные средства. И хотя проект был поддержан федеральным правительством Германии, мы столкнулись с сильной местной оппозицией против идеи строительства угольной электростанции на побережье Мекленбург-Передняя Померания. Это был первый ясный признак того, что мир начинает двигаться в другом направлении, и мы пришли к выводу, что не существует устойчивого способа реализации этого проекта. Кроме того, в 2009 году глобальная повестка дня в области возобновляемых источников энергии была прочно закреплена на климатическом саммите Организации Объединенных Наций КС15 [15-я конференция сторон] в Копенгагене при поддержке как датского правительства, так и нашего совета директоров.
McKinsey: как руководство оценило позицию компании и ее способность переключиться на возобновляемые источники энергии?
Мартин Нойберт: в 2008-09 годах мы сформулировали новую стратегию и видение под названием 85/15, заявив, что мы хотим изменить наш набор поколений с 85 процентов обычных, 15 процентов возобновляемых до 85 процентов возобновляемых, 15 процентов обычных. Разделение на 85/15, решение о котором было принято исполнительным руководством, отражало стремление провести полный поворот в нашем поколении. Он также принял во внимание, что DONG Energy потратила три десятилетия на то, чтобы утвердиться как компания, ориентированная на производство обычных видов топлива. Таким образом, ожидалось, что такой поворот должен быть завершен в течение одного поколения или эквивалента 30 лет.
В то время, я не думаю, что кто-то думал, что мы перевернем нашу смесь поколений вверх дном всего за десять лет. Но тогда речь шла не об этом. Вместо этого мы обсудили, какими должны быть наши будущие области
роста: области, где у нас есть критическая масса, где мы обладаем нужными компетенциями и где мы можем дифференцироваться. Стало ясно, что одной из них является ветроэнергетика, которой уже занимались три из шести компаний, объединившихся в DONG Energy в 2006 году.
Береговой ветер был хорошо налажен. У нас был значительный портфель проектов в Польше и Швеции, и мы участвовали в проектах в Испании и Греции. Что касается оффшорного ветра, то у нас были проекты ранней стадии эксплуатации в Дании и Соединенном Королевстве, а также крупномасштабные проекты развития. Это дало нам критическую массу в ветре, когда мы сформулировали наше видение.
У нас также была команда из 50 или 60 человек, работающих над проектами в области возобновляемых источников энергии. Некоторые из них посвятили свою карьеру этим технологиям, в частности ветру на суше. Это дало нам значительный внутренний опыт, подкрепленный четким пониманием того, что потребуется для развития ветроэнергетики с технологической точки зрения.
Береговой ветер был хорошо налажен. У нас был значительный портфель проектов в Польше и Швеции, и мы участвовали в проектах в Испании и Греции. Что касается оффшорного ветра, то у нас были проекты ранней стадии эксплуатации в Дании и Соединенном Королевстве, а также крупномасштабные проекты развития. Это дало нам критическую массу в ветре, когда мы сформулировали наше видение.
У нас также была команда из 50 или 60 человек, работающих над проектами в области возобновляемых источников энергии. Некоторые из них посвятили свою карьеру этим технологиям, в частности ветру на суше. Это дало нам значительный внутренний опыт, подкрепленный четким пониманием того, что потребуется для развития ветроэнергетики с технологической точки зрения.
McKinsey: тогда технологический ландшафт для оффшорного ветра выглядел совсем иначе, чем сейчас. Как это повлияло на ваше мышление?
Мартин Нойберт: в то время не было построено ни одного проекта морского ветра мощностью более 160 мегаватт. Поэтому мы должны были спросить, как мы могли бы построить крупномасштабные проекты морского ветра по-другому. Можем ли мы перейти от строительства одного высоко настроенного проекта морского ветра каждые два или три года к строительству еще одного или двух стандартизированных проектов каждый год? Что нужно, чтобы перейти от ручной работы к серийному производству?
Ответ на этот вопрос включал в себя обзор на 360 градусов: цепочка поставок, наши компетенции, модели финансирования. Мы пришли к выводу, что в одиночку нам не справиться. Одной из проблем была установка. Монтажные компании на рынке были небольшими. Мы обнаружили значительный риск того, что они могут обанкротиться во время проекта. Это привело нас к приобретению A2SEA в качестве поставщика монтажных работ.
Нам также потребуются прочные партнерские отношения с поставщиками турбин, фундаментов и кабелей. Турбины были особой проблемой. Поскольку специально построенных установочных судов не существовало, мы рассудили, что нам было бы полезно работать с производителем над проектированием, компоновкой и финансированием установочных судов второго поколения. Сименс быстро понял, что оффшорный ветер может развиться в крупную индустрию. Мы заключили с ними партнерство, которое включало поставку 500 турбин мощностью 3,6 мегаватта. В то время это было одно из крупнейших энергетических соглашений, когда-либо заключенных компанией Siemens.
McKinsey: как руководители и сотрудники отреагировали на решение направить компанию в новое русло?
Мартин Нойберт: было внутреннее давление, чтобы сохранить энергию Донга такой же. Это не было неожиданностью, потому что мы потратили три десятилетия на то, чтобы превратить компанию в традиционную компанию по добыче ископаемого топлива. Ископаемое топливо было нашей основной компетенцией и фокусом нашей стратегии роста. Наши сотрудники также понимали, что мы являемся лучшими в мире по управлению угольными электростанциями и эталоном для отрасли. Скептицизм был широк и глубок.
Однако в конечном счете внутренний скептицизм отступил. В 2012 году, когда Хенрик Поульсен только вступил в должность генерального директора, наш портфель активов и видов деятельности был сильно подвержен воздействию газа и газовых электростанций. Поскольку цены на газ в Соединенных Штатах упали, огромное количество избыточного американского угля оказалось в Европе, где он заменил газ в качестве предпочтительного топлива для производства электроэнергии. Это вызвало у нас финансовые трудности, что облегчило людям принятие нового фокуса на морском ветре и на разведке и добыче нефти и газа, а также шаги по отказу от несельскохозяйственного бизнеса.
Мы начали реализацию новой стратегии с создания ветроэнергетического подразделения. Я думаю, что те из нас, кого попросили присоединиться к этому бизнес-подразделению, увидели в этом начало интересного путешествия. В то время группа сильных европейских коммунальных предприятий активно работала в британском оффшорном ветре. Мы все думали, что происходит что-то большое и что Великобритания будет подходящим местом для реализации оффшорных ветровых проектов в промышленном масштабе.
Это подтвердилось, когда правительство Великобритании усилило свою поддержку оффшорного ветра, чтобы помочь сделать эти проекты финансово жизнеспособными. Если бы этого не случилось, я не уверен, что мы продвинулись бы так быстро.
McKinsey: чтобы попасть в оффшорный ветер, потребовались многолетние усилия по продаже холдингов и созданию новых активов. Каким образом руководство обеспечило необходимый капитал, даже когда компания выходила из бизнеса, который был надежным источником денежных средств?
Мартин Нойберт: у нас было несколько новых проектов в Великобритании, которые нуждались в финансировании. Одна из моделей предусматривала бы финансирование их за счет внешнего долга и последующее изъятие средств, как
Мартин Нойберт: в то время не было построено ни одного проекта морского ветра мощностью более 160 мегаватт. Поэтому мы должны были спросить, как мы могли бы построить крупномасштабные проекты морского ветра по-другому. Можем ли мы перейти от строительства одного высоко настроенного проекта морского ветра каждые два или три года к строительству еще одного или двух стандартизированных проектов каждый год? Что нужно, чтобы перейти от ручной работы к серийному производству?
Ответ на этот вопрос включал в себя обзор на 360 градусов: цепочка поставок, наши компетенции, модели финансирования. Мы пришли к выводу, что в одиночку нам не справиться. Одной из проблем была установка. Монтажные компании на рынке были небольшими. Мы обнаружили значительный риск того, что они могут обанкротиться во время проекта. Это привело нас к приобретению A2SEA в качестве поставщика монтажных работ.
Нам также потребуются прочные партнерские отношения с поставщиками турбин, фундаментов и кабелей. Турбины были особой проблемой. Поскольку специально построенных установочных судов не существовало, мы рассудили, что нам было бы полезно работать с производителем над проектированием, компоновкой и финансированием установочных судов второго поколения. Сименс быстро понял, что оффшорный ветер может развиться в крупную индустрию. Мы заключили с ними партнерство, которое включало поставку 500 турбин мощностью 3,6 мегаватта. В то время это было одно из крупнейших энергетических соглашений, когда-либо заключенных компанией Siemens.
McKinsey: как руководители и сотрудники отреагировали на решение направить компанию в новое русло?
Мартин Нойберт: было внутреннее давление, чтобы сохранить энергию Донга такой же. Это не было неожиданностью, потому что мы потратили три десятилетия на то, чтобы превратить компанию в традиционную компанию по добыче ископаемого топлива. Ископаемое топливо было нашей основной компетенцией и фокусом нашей стратегии роста. Наши сотрудники также понимали, что мы являемся лучшими в мире по управлению угольными электростанциями и эталоном для отрасли. Скептицизм был широк и глубок.
Однако в конечном счете внутренний скептицизм отступил. В 2012 году, когда Хенрик Поульсен только вступил в должность генерального директора, наш портфель активов и видов деятельности был сильно подвержен воздействию газа и газовых электростанций. Поскольку цены на газ в Соединенных Штатах упали, огромное количество избыточного американского угля оказалось в Европе, где он заменил газ в качестве предпочтительного топлива для производства электроэнергии. Это вызвало у нас финансовые трудности, что облегчило людям принятие нового фокуса на морском ветре и на разведке и добыче нефти и газа, а также шаги по отказу от несельскохозяйственного бизнеса.
Мы начали реализацию новой стратегии с создания ветроэнергетического подразделения. Я думаю, что те из нас, кого попросили присоединиться к этому бизнес-подразделению, увидели в этом начало интересного путешествия. В то время группа сильных европейских коммунальных предприятий активно работала в британском оффшорном ветре. Мы все думали, что происходит что-то большое и что Великобритания будет подходящим местом для реализации оффшорных ветровых проектов в промышленном масштабе.
Это подтвердилось, когда правительство Великобритании усилило свою поддержку оффшорного ветра, чтобы помочь сделать эти проекты финансово жизнеспособными. Если бы этого не случилось, я не уверен, что мы продвинулись бы так быстро.
McKinsey: чтобы попасть в оффшорный ветер, потребовались многолетние усилия по продаже холдингов и созданию новых активов. Каким образом руководство обеспечило необходимый капитал, даже когда компания выходила из бизнеса, который был надежным источником денежных средств?
Мартин Нойберт: у нас было несколько новых проектов в Великобритании, которые нуждались в финансировании. Одна из моделей предусматривала бы финансирование их за счет внешнего долга и последующее изъятие средств, как
только проекты были бы введены в эксплуатацию. Но привлечение долга для каждого проекта не сработало бы хорошо с нашей стратегией финансирования на уровне группы. Другой подход - партнерство с электроэнергетическими компаниями - был бы слишком сложным, поскольку у этих компаний были свои собственные портфели активов и стратегии.
Нам нужны были финансовые партнеры, которые могли бы поставлять капитал и управлять своими инвестициями, опираясь на наш опыт строительства и эксплуатации морских ветровых проектов. Одна из структурных проблем, однако, заключалась в том, что мы не хотели использовать проектное финансирование, в то время как многие из наших финансовых инвесторов предпочитали или даже были обязаны использовать свои инвестиции через проектное финансирование.
Это привело нас к разработке модели "фермы вниз", в которой мы могли бы финансировать нашу половину проекта на нашем балансе, а партнеры могли бы использовать проектное финансирование для финансирования остальной части. Поскольку строительство ферм происходило до ввода в эксплуатацию, мы предоставили инвесторам предложения по проектам "под ключ", которые защитили бы их от рисков, которыми мы можем лучше всего управлять, включая девелоперские, строительные и операционные риски. Эта модель нашла отклик в датских пенсионных фондах, а затем в голландских и канадских пенсионных фондах и других инвесторах.
Если бы мы не разработали модель фермерского хозяйства, мы не смогли бы финансировать все эти проекты в Европе. И структура, которую мы внедрили, стала широко использоваться в промышленности.
Нам нужны были финансовые партнеры, которые могли бы поставлять капитал и управлять своими инвестициями, опираясь на наш опыт строительства и эксплуатации морских ветровых проектов. Одна из структурных проблем, однако, заключалась в том, что мы не хотели использовать проектное финансирование, в то время как многие из наших финансовых инвесторов предпочитали или даже были обязаны использовать свои инвестиции через проектное финансирование.
Это привело нас к разработке модели "фермы вниз", в которой мы могли бы финансировать нашу половину проекта на нашем балансе, а партнеры могли бы использовать проектное финансирование для финансирования остальной части. Поскольку строительство ферм происходило до ввода в эксплуатацию, мы предоставили инвесторам предложения по проектам "под ключ", которые защитили бы их от рисков, которыми мы можем лучше всего управлять, включая девелоперские, строительные и операционные риски. Эта модель нашла отклик в датских пенсионных фондах, а затем в голландских и канадских пенсионных фондах и других инвесторах.
Если бы мы не разработали модель фермерского хозяйства, мы не смогли бы финансировать все эти проекты в Европе. И структура, которую мы внедрили, стала широко использоваться в промышленности.
McKinsey: какие организационные изменения произошли, когда портфель Эрстеда переместился в сторону возобновляемых источников энергии?
Мартин Нойберт: к 2012 году наше ветроэнергетическое подразделение выросло до сотен сотрудников. Но он все еще работал как стартап. Чтобы поддержать новые проекты, мы добавили все необходимые ресурсы, что привело к неэффективности. Нам не хватало правильной организационной структуры и операционной модели.
Исправление этого было одним из ключевых достижений моего предшественника, Сэмюэля Лойпольда. Он представил нашу первую реальную операционную модель, установив глобальные функции, четкое управление проектами и организацию продуктовой линейки, которая систематически снижала стоимость электроэнергии морского ветра, устраняя специальные или специфические для проекта источники и закупки.
В течение последних трех лет Эрстед также культивировал подход “одной компании”, охватывающий наши бизнес-единицы. Например, мы создали форум управленческой команды, состоящий из всех EVPs и SVPs, которые встречаются четыре раза в год, чтобы обсудить нашу стратегию и стратегические факторы, такие как талант и цифровые технологии. Этот форум способствует открытым дискуссиям, направленным на то, чтобы сломать барьеры, согласовать наш подход и создать прочную сеть среди старших руководителей. Кроме того, мы восстановили наши встречи на форуме лидеров для наших 400 лучших лидеров.
McKinsey: Эрстед сделал значительные шаги в последние годы. Можете ли вы рассказать о них и обосновать их?
Мартин Нойберт: стратегические шаги, которые мы предприняли в течение последних трех-пяти лет, были направлены на превращение Эрстеда в глобального гиганта возобновляемой энергетики. Первым шагом был отказ от нефтегазового бизнеса, который почти полностью сосредоточился на возобновляемых источниках энергии. Мы также инвестировали в конверсию наших отечественных теплоэлектростанций, что позволило им перейти от угля к биомассе. В результате мы выйдем из угля в 2023 году, а наша энергетика будет углеродно-нейтральной в 2025 году.
В 2016 году мы завершили наше IPO, и DONG Energy, которую мы тогда еще называли, стала публичной компанией. IPO обеспечило нам гибкость и доступ к акционерному капиталу, которые нам необходимы для финансирования роста. IPO также дало институциональным и розничным инвесторам возможность принять участие в нашем зеленом переходе, одновременно обострив наш профиль как возобновляемой чистой игры.
В течение последних нескольких лет мы вернулись на рынок береговых ветров и перешли на солнечные фотоэлектрические решения и решения для хранения данных. Эти шаги помогут диверсифицировать наш технологический комплекс, чтобы мы могли лучше удовлетворять потребности наших клиентов. Важно отметить, что мы постепенно переходим к этим технологиям. Северная Америка, например, является крупным рынком для наземных ветровых и складских решений, и мы инвестируем туда. Все, что мы делаем, отражает наше видение создания мира, который полностью работает на зеленой энергии. И в то время как оффшорный ветер имеет потенциал для питания мира, мы убеждены, что более широкий технологический комплекс будет поддерживать рост нашей компании еще лучше.
McKinsey: трансформация Эрстеда в лидера оффшорного ветра уже некоторое время завершена. Какие возможности вы видите для роста на этом рынке?
Мартин Нойберт: наша цель-оставаться мировым лидером в области морского ветра. За последние два-три года оффшорный ветер расширился от преимущественно европейского рынка до глобального рынка. Мы были первопроходцами, когда произошел этот сдвиг. Мы были первым европейским разработчиком, который пошел в крупномасштабный оффшорный ветер в США. Мы также были первым иностранным разработчиком оффшорного ветра, который вошел в Тайвань. В течение нескольких лет мы разработали значительные портфели проектов на обоих рынках.
Чтобы поддержать наш рост, мы недавно реорганизовали наш оффшорный ветровой бизнес и создали четыре новых региона. Сближение с различными рынками имеет важное значение для навигации по их развитию. Это также помогает в коммерческих воп
Мартин Нойберт: к 2012 году наше ветроэнергетическое подразделение выросло до сотен сотрудников. Но он все еще работал как стартап. Чтобы поддержать новые проекты, мы добавили все необходимые ресурсы, что привело к неэффективности. Нам не хватало правильной организационной структуры и операционной модели.
Исправление этого было одним из ключевых достижений моего предшественника, Сэмюэля Лойпольда. Он представил нашу первую реальную операционную модель, установив глобальные функции, четкое управление проектами и организацию продуктовой линейки, которая систематически снижала стоимость электроэнергии морского ветра, устраняя специальные или специфические для проекта источники и закупки.
В течение последних трех лет Эрстед также культивировал подход “одной компании”, охватывающий наши бизнес-единицы. Например, мы создали форум управленческой команды, состоящий из всех EVPs и SVPs, которые встречаются четыре раза в год, чтобы обсудить нашу стратегию и стратегические факторы, такие как талант и цифровые технологии. Этот форум способствует открытым дискуссиям, направленным на то, чтобы сломать барьеры, согласовать наш подход и создать прочную сеть среди старших руководителей. Кроме того, мы восстановили наши встречи на форуме лидеров для наших 400 лучших лидеров.
McKinsey: Эрстед сделал значительные шаги в последние годы. Можете ли вы рассказать о них и обосновать их?
Мартин Нойберт: стратегические шаги, которые мы предприняли в течение последних трех-пяти лет, были направлены на превращение Эрстеда в глобального гиганта возобновляемой энергетики. Первым шагом был отказ от нефтегазового бизнеса, который почти полностью сосредоточился на возобновляемых источниках энергии. Мы также инвестировали в конверсию наших отечественных теплоэлектростанций, что позволило им перейти от угля к биомассе. В результате мы выйдем из угля в 2023 году, а наша энергетика будет углеродно-нейтральной в 2025 году.
В 2016 году мы завершили наше IPO, и DONG Energy, которую мы тогда еще называли, стала публичной компанией. IPO обеспечило нам гибкость и доступ к акционерному капиталу, которые нам необходимы для финансирования роста. IPO также дало институциональным и розничным инвесторам возможность принять участие в нашем зеленом переходе, одновременно обострив наш профиль как возобновляемой чистой игры.
В течение последних нескольких лет мы вернулись на рынок береговых ветров и перешли на солнечные фотоэлектрические решения и решения для хранения данных. Эти шаги помогут диверсифицировать наш технологический комплекс, чтобы мы могли лучше удовлетворять потребности наших клиентов. Важно отметить, что мы постепенно переходим к этим технологиям. Северная Америка, например, является крупным рынком для наземных ветровых и складских решений, и мы инвестируем туда. Все, что мы делаем, отражает наше видение создания мира, который полностью работает на зеленой энергии. И в то время как оффшорный ветер имеет потенциал для питания мира, мы убеждены, что более широкий технологический комплекс будет поддерживать рост нашей компании еще лучше.
McKinsey: трансформация Эрстеда в лидера оффшорного ветра уже некоторое время завершена. Какие возможности вы видите для роста на этом рынке?
Мартин Нойберт: наша цель-оставаться мировым лидером в области морского ветра. За последние два-три года оффшорный ветер расширился от преимущественно европейского рынка до глобального рынка. Мы были первопроходцами, когда произошел этот сдвиг. Мы были первым европейским разработчиком, который пошел в крупномасштабный оффшорный ветер в США. Мы также были первым иностранным разработчиком оффшорного ветра, который вошел в Тайвань. В течение нескольких лет мы разработали значительные портфели проектов на обоих рынках.
Чтобы поддержать наш рост, мы недавно реорганизовали наш оффшорный ветровой бизнес и создали четыре новых региона. Сближение с различными рынками имеет важное значение для навигации по их развитию. Это также помогает в коммерческих воп
росах, таких как владение ветряными электростанциями. В то же время мы хотим сохранить масштабные преимущества, рычаги и стандарты, которые обеспечивают наши глобальные операции и функции EPC [Инжиниринг, закупки, строительство], и поэтому они тесно сотрудничают с нашими регионами.
McKinsey: открываются новые горизонты для перемен в энергетическом секторе. Как руководство продолжает упорно работать над тем, чтобы Эрстед оставался лидером в области оффшорного ветра, одновременно бросая вызов самому себе, чтобы занять прочные позиции на следующем эволюционном этапе энергетической отрасли?
Мартин Нойберт: мы задаем себе этот вопрос регулярно. И меня много раз спрашивали инвесторы, средства массовой информации и люди в нашей организации, подвергаемся ли мы риску, учитывая, что фиксированный на дне морской ветер - это наш хлеб с маслом. Мы ценим наше глобальное лидерство в области морского ветра и хотим сохранить его. Очевидно, что мы не хотим упускать из виду важные события—например, в области плавучего морского ветра. Но мы должны реагировать на изменение потребностей наших клиентов.
Способность заново изобретать себя оказалась ключевой. В 2006 году DONG Energy получила несколько лицензий на добычу нефти и газа. Затем она переосмыслила себя путем слияния шести отечественных энергетических компаний. Несколько лет спустя компания вновь переосмыслила себя, создав ветроэнергетическое подразделение, которое в течение нескольких лет стало мировым лидером. Сканирование новых горизонтов и выявление новых областей бизнеса имеют важное значение для стратегии компании Ersted и нашего стремления стать мировым лидером в области возобновляемых источников энергии.
#McKinsey @Bloomberg4you
McKinsey: открываются новые горизонты для перемен в энергетическом секторе. Как руководство продолжает упорно работать над тем, чтобы Эрстед оставался лидером в области оффшорного ветра, одновременно бросая вызов самому себе, чтобы занять прочные позиции на следующем эволюционном этапе энергетической отрасли?
Мартин Нойберт: мы задаем себе этот вопрос регулярно. И меня много раз спрашивали инвесторы, средства массовой информации и люди в нашей организации, подвергаемся ли мы риску, учитывая, что фиксированный на дне морской ветер - это наш хлеб с маслом. Мы ценим наше глобальное лидерство в области морского ветра и хотим сохранить его. Очевидно, что мы не хотим упускать из виду важные события—например, в области плавучего морского ветра. Но мы должны реагировать на изменение потребностей наших клиентов.
Способность заново изобретать себя оказалась ключевой. В 2006 году DONG Energy получила несколько лицензий на добычу нефти и газа. Затем она переосмыслила себя путем слияния шести отечественных энергетических компаний. Несколько лет спустя компания вновь переосмыслила себя, создав ветроэнергетическое подразделение, которое в течение нескольких лет стало мировым лидером. Сканирование новых горизонтов и выявление новых областей бизнеса имеют важное значение для стратегии компании Ersted и нашего стремления стать мировым лидером в области возобновляемых источников энергии.
#McKinsey @Bloomberg4you
Analog Devices Inc. близок к заключению полного акционерного соглашения о приобретении Maxim Integrated Products Inc. по словам людей, знакомых с этим вопросом.
Полупроводниковые компании говорят о сделке, которая оценивает компанию Maxim из Сан-Хосе, штат Калифорния, больше, чем ее текущая рыночная капитализация примерно в 17 миллиардов долларов. Основанный в Норвуде, штат Массачусетс, Аналог имеет рыночную стоимость в 46 миллиардов долларов и также имеет большой офис в районе Сан-Хосе. Сделка может быть объявлена уже в понедельник, хотя дискуссии все еще могут развалиться, сказали люди, попросив не называть имени обсуждающих частные переговоры.
Представители Analog Devices и Maxim отказались от комментариев. О переговорах впервые сообщила газета The Wall Street Journal.
Приобретения начинают возвращаться после нескольких месяцев затишья, вызванного пандемией Covid-19. Это происходит по пятам за Uber Inc. объявившей о сделке на 2,65 миллиарда долларов с Postmates Inc. Allstate Corp. согласилась на рекордное поглощение National General Holdings Corp. за 4 миллиарда долларов и Berkshire Hathaway Inc Уоррена Баффета. примерно столько же потратило на газопровод и хранилища.
Некоторые сделки с чипами были отложены или отменены, если они требуют одобрения в Китае, крупнейшем в мире рынке полупроводников. Этот процесс был осложнен из-за продолжающейся торговой войны между Китаем и США.
Компания Analog Devices в настоящее время занимает менее половины рынка лидера Texas Instruments Inc. по доходам. В то время как Maxim не позволил бы ему полностью закрыть разрыв, он расширил бы ассортимент продуктов в аналоговом портфеле, что-то, что Texas Instruments рекламирует как помощь в укреплении своего доминирования.
Все три компании специализируются на аналоговых и встроенных вычислительных компонентах. Когда-то сонная заводь отрасли, этот сегмент наслаждался возрождением, поскольку список применений и клиентов вырос в последние годы. Аналоговые чипы преобразуют реальные вещи, такие как звук и давление, в электронные сигналы, и спешка добавить автоматизацию к заводскому оборудованию и зданиям и переместить автомобили в мир, где им не понадобятся человеческие водители, вызвала новый спрос.
Это также очень прибыльная область чиповой промышленности. Analog Devices и Maxim имеют валовую прибыль, или процент продаж, остающийся после вычета стоимости проданных товаров, в районе 65%.
С 2015 года индекс полупроводников Филадельфийской фондовой биржи вырос в три раза. Сейчас рыночная капитализация бенчмарка составляет более 1,5 трлн долларов. В течение этого же периода чиповые компании все больше консолидировались, чтобы помочь им снизить затраты и обслуживать клиентов, которые сделали то же самое. Их доходы стали более предсказуемыми, и их денежная генерация обеспечила им военные сундуки и возможность нести долги, которые они не могли поддерживать в прошлом.
#Bloomberg @Bloomberg4you
Полупроводниковые компании говорят о сделке, которая оценивает компанию Maxim из Сан-Хосе, штат Калифорния, больше, чем ее текущая рыночная капитализация примерно в 17 миллиардов долларов. Основанный в Норвуде, штат Массачусетс, Аналог имеет рыночную стоимость в 46 миллиардов долларов и также имеет большой офис в районе Сан-Хосе. Сделка может быть объявлена уже в понедельник, хотя дискуссии все еще могут развалиться, сказали люди, попросив не называть имени обсуждающих частные переговоры.
Представители Analog Devices и Maxim отказались от комментариев. О переговорах впервые сообщила газета The Wall Street Journal.
Приобретения начинают возвращаться после нескольких месяцев затишья, вызванного пандемией Covid-19. Это происходит по пятам за Uber Inc. объявившей о сделке на 2,65 миллиарда долларов с Postmates Inc. Allstate Corp. согласилась на рекордное поглощение National General Holdings Corp. за 4 миллиарда долларов и Berkshire Hathaway Inc Уоррена Баффета. примерно столько же потратило на газопровод и хранилища.
Некоторые сделки с чипами были отложены или отменены, если они требуют одобрения в Китае, крупнейшем в мире рынке полупроводников. Этот процесс был осложнен из-за продолжающейся торговой войны между Китаем и США.
Компания Analog Devices в настоящее время занимает менее половины рынка лидера Texas Instruments Inc. по доходам. В то время как Maxim не позволил бы ему полностью закрыть разрыв, он расширил бы ассортимент продуктов в аналоговом портфеле, что-то, что Texas Instruments рекламирует как помощь в укреплении своего доминирования.
Все три компании специализируются на аналоговых и встроенных вычислительных компонентах. Когда-то сонная заводь отрасли, этот сегмент наслаждался возрождением, поскольку список применений и клиентов вырос в последние годы. Аналоговые чипы преобразуют реальные вещи, такие как звук и давление, в электронные сигналы, и спешка добавить автоматизацию к заводскому оборудованию и зданиям и переместить автомобили в мир, где им не понадобятся человеческие водители, вызвала новый спрос.
Это также очень прибыльная область чиповой промышленности. Analog Devices и Maxim имеют валовую прибыль, или процент продаж, остающийся после вычета стоимости проданных товаров, в районе 65%.
С 2015 года индекс полупроводников Филадельфийской фондовой биржи вырос в три раза. Сейчас рыночная капитализация бенчмарка составляет более 1,5 трлн долларов. В течение этого же периода чиповые компании все больше консолидировались, чтобы помочь им снизить затраты и обслуживать клиентов, которые сделали то же самое. Их доходы стали более предсказуемыми, и их денежная генерация обеспечила им военные сундуки и возможность нести долги, которые они не могли поддерживать в прошлом.
#Bloomberg @Bloomberg4you
Число случаев заболевания коронавирусом в США превысило 3,3 миллиона. Число погибших в стране превысило 135 000 человек, а Флорида установила новый ежедневный рекорд по инфекциям, превысив 15 000 в субботу.
Более половины штатов США сообщили о неуклонном росте числа новых случаев заболевания. Но, немного хороших новостей, Нью-Йорк сообщил о своем первом дне без смертей от коронавируса с 11 марта.
Проблемы тестирования остаются. Спрос на тесты Covid-19 стремительно растет, поскольку Штаты вновь открываются, а доступность сокращается в некоторых наиболее пострадавших регионах. Между тем задержки в сроках выполнения заказов подрывают усилия по отслеживанию контактов.
#WSJ @Bloomberg4you
Более половины штатов США сообщили о неуклонном росте числа новых случаев заболевания. Но, немного хороших новостей, Нью-Йорк сообщил о своем первом дне без смертей от коронавируса с 11 марта.
Проблемы тестирования остаются. Спрос на тесты Covid-19 стремительно растет, поскольку Штаты вновь открываются, а доступность сокращается в некоторых наиболее пострадавших регионах. Между тем задержки в сроках выполнения заказов подрывают усилия по отслеживанию контактов.
#WSJ @Bloomberg4you
Запасы продовольствия находятся под давлением. Растущий потребительский спрос и продолжающиеся блокировки сдерживают производство некоторых продуктов питания. Бакалейщики изо всех сил стараются оставаться снабженными основными товарами, такими как мука.
#WSJ @Bloomberg4you
#WSJ @Bloomberg4you
Target, MTV избегают размещать рекламу в новостях о протестах. Рекламодатели добавили такие слова, как "протесты" и "Джордж Флойд" в блок-листы, заявив, что они хотят избежать появления эксплуататорских трагедий. Издатели говорят, что такие шаги наказывают их за освещение важных вопросов.
#WSJ @Bloomberg4you
#WSJ @Bloomberg4you
США обдумывают варианты наказания Китая за Гонконг. Статус территории как финансового центра означает, что широкие санкции могут нанести ущерб западному бизнесу, но более целенаправленные санкции не сильно удержат Пекин от дальнейшей интеграции города.
#WSJ @Bloomberg4you
#WSJ @Bloomberg4you
Стрела пустого чека. Компании с незаполненными чеками - это, по сути, большие пулы наличных денег, котирующиеся на бирже, единственной целью которых является приобретение. Для целевой фирмы это бэкдор-способ стать публичным и все более привлекательным вариантом на рынке, потрясенном Covid-19.
#WSJ @Bloomberg4you
#WSJ @Bloomberg4you
Ковид-19 разрушает латиноамериканское сообщество Лос-Анджелеса. На долю латиноамериканцев приходится 55% положительных тестов на коронавирус в самом большом городе Калифорнии. Отчасти потому, что они часто работают в сфере услуг или обрабатывающей промышленности, где социальное дистанцирование невозможно.
#WSJ @Bloomberg4you
#WSJ @Bloomberg4you
Ученые надеялись, что летние температуры уменьшат число случаев заболевания Covid-19. Некоторые считали, что летняя жара и влажность могут замедлить распространение вируса. Вместо этого инфекции хлынули по всей территории США.
#WSJ @Bloomberg4you
#WSJ @Bloomberg4you
Умерла Келли Престон. Актриса, в титрах которой значились фильмы “Близнецы” и “Джерри Магуайр”, скончалась в воскресенье в возрасте 57 лет. Ее муж Джон Траволта подтвердил ее смерть после двухлетней борьбы с раком молочной железы.
#WSJ @Bloomberg4you
#WSJ @Bloomberg4you
Forwarded from Экономический анализ
Источники DigiTimes говорят, что Apple (AAPL) планирует увеличить свои новые заказы MacBook в третьем квартале, последовательно увеличив общий объем заказов MacBook более чем на 20%.
Apple поставила 3,2-3,5 млн MacBook во втором квартале и добавит около 4 млн в третьем квартале.
Источники связывают этот рост с тенденцией "работать на дому", которая продлилась дольше, чем ожидалось, поскольку случаи заболевания коронавирусом продолжают расти по всему миру.
На прошлой неделе известный аналитик Apple Минг-Чи Куо заявил, что ожидает появления 13,3-дюймового MacBook Pro с новым внутренним кремнием Apple в четвертом квартале.
Во втором финансовом квартале Macs внесли $5,4 млрд из $58,3 млрд общей выручки Apple.
@fingramotavideo @Bloomberg4you @alphasee
Apple поставила 3,2-3,5 млн MacBook во втором квартале и добавит около 4 млн в третьем квартале.
Источники связывают этот рост с тенденцией "работать на дому", которая продлилась дольше, чем ожидалось, поскольку случаи заболевания коронавирусом продолжают расти по всему миру.
На прошлой неделе известный аналитик Apple Минг-Чи Куо заявил, что ожидает появления 13,3-дюймового MacBook Pro с новым внутренним кремнием Apple в четвертом квартале.
Во втором финансовом квартале Macs внесли $5,4 млрд из $58,3 млрд общей выручки Apple.
@fingramotavideo @Bloomberg4you @alphasee
Вашингтонские Redskins
(краснокожие) планируют объявить, что они изменят свое имя, которое уже давно критикуется как расистское оскорбление для коренных американцев.
Команда, одна из старейших в НФЛ, как ожидается, не объявит новое имя в понедельник, поскольку она продолжает оценивать возможности по ренеймингу
#NYT @Bloomberg4you
(краснокожие) планируют объявить, что они изменят свое имя, которое уже давно критикуется как расистское оскорбление для коренных американцев.
Команда, одна из старейших в НФЛ, как ожидается, не объявит новое имя в понедельник, поскольку она продолжает оценивать возможности по ренеймингу
#NYT @Bloomberg4you